部属给予君主诚恳的谏言，比上战场冲锋陷阵还有价值。堀秀政是一位文武双全的人，

    曾经辅佐织田信长和丰臣秀吉两个霸主。当时的人都称赞他是国家的栋梁。有一天，在领地

    的城墙附近，发现有人竖立了一面木牌，上面列举着三十多条秀政的政治过失。家臣们商量

    之后，决定把那面木牌拿给秀政看，并且非常愤怒地说：“竖立这块木牌的人，实在太可恶

    了，应该逮捕并严厉处罚。”

    秀政把木牌上所写的“罪证”，仔细地读过之后，马上穿好衣服，洗洗手，漱口，并用

    很恭敬的态度，把木牌举起来说：“有人肯这样严格地指正我，实在太难得了，我应该把它

    看成上天的赐予。并当做传家之宝，好好收藏。”于是，把木牌用一只精美的袋子包起来，

    然后再装进箱子里，并召集家臣幕僚，将木牌上所列举的过失，详细检讨，从此秀政的政绩

    更加辉煌了。常言说得好：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”由此可见，一位领导者

    在推动一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批评，因为那些批评，很可

    能就是推动这项计划成败的关键。就是治病的“良药”。因此不要只注重赞美的言词，因为

    那对“使事情做到更完美”的目标，是毫无帮助的。

    一般说来，人都喜欢听华丽的言词，对于批评，是不容易接受的，所以部属为了讨好上

    司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己在

    什么地方有过错、什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意

    见，虚心接受，这才是一位领导者所应具备的条件。

    德川家康常说：“一位好的部属给予君主诚恳的谏言，比上战场冲锋陷阵还有价值。”

    在古时，武士们在沙场建功，虽然是最高的荣誉，但是对领导者诚挚的谏言，则更是难能可

    贵。例如，唐朝时魏征，对李世民前后上谏３００多次，李世民非常尊重他，并采纳了他的

    意见，终于成为一代名君，出现了“贞观之治”的繁荣局面。

    感激的心情能使你去珍惜一块铁片。尤其是经营者，必须时时保持感激之心。

    无论从哪个角度看，亲鸾和尚都是一位道行高深的出家人，而惟一的弱点是，对于世间

    的俗务、爱恨，始终无法释怀，所以他自称“痴愚的亲鸾”。

    亲鸾和尚常常劝告世人说：“要依佛的大慈大悲来救世，并要有发自内心的感恩与感

    激。”

    人是群居的动物，没有一个人能离开人群而独自生活，所以对周围的每一个人都要心存

    感激。虽然说天地之间，蕴藏着无限制的资源，可以供养人类，但仍需群策群力，才能开发

    运用。而群体秩序的维护就是有赖于每个人的善意联系，如此，个人的生活，才能获得保

    障，而整个人群的生命，也才能维护。如果一个人能体会到大自然对人的恩惠，并了解个人

    是要由许多人的保护而生存的，就自然会产生感激图报的心意了。一个人要有这种心情，做

    事才会有目标，也才会充满信心和活力，而自然产生意想不到的效率。

    譬如，当我们以可有可无的心情去接受一件赠礼时，这东西可能就变得一文不值了。但

    如果我们心怀感激地接受，那么不论它的价值再微薄，也会觉得十分珍贵的。有一句俗话

    说：“替猪戴上珍珠项链”，这句话正说明了在“无用”的观点上，明珠也会变得不值一文

    的；可是若以感激的心去接受，哪怕是一块铁片，也会珍惜的。

    人与人之间如果维持目前冷漠的态度，事实上就会觉得悲观，事事不满意，同时也会在

    无意中伤害别人。但如果我们心存感激地去面对万事万物，就不难发现眼前所呈现的是一片

    光明，开朗的景象；心中充满了喜悦，自然能愉快地与别人和谐的相处了。

    所以一位领导人如果时时保持感激的心，会促使整个工作环境，无论在物质条件或精神

    条件上，都有丰硕的收获和提升。

    分层负责是提高工作效率最有效的方法，因为个人的能力是有限的。

    丰臣秀吉年轻时，曾在织田信长的手下做事。青州城的城墙曾经有一次倒塌了大约六百

    英尺，工人们花二十多天，还没修好。信长对工程进度的缓慢，非常生气，就说：“现在正

    处于战乱时期，不知道敌人什么时候会进攻，一道城墙修了那么久还没有竣工，是多么危险

    的事。”

    于是就派秀吉去做负责修理城墙的工程官。秀吉接受任务以后，首先把杂乱无章的工程

    步骤重新规划，然后把六百英尺的城墙分成十段，每段六十英尺，又将全部工人也分成十

    组，每组派遣一个工头带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就

    修复竣工了。他用的就是分层负责的责任制，所以才使工作效率提高数十倍；信长因此相当

    常识他的才干，所以秀吉很快就被擢升重任。

    松下先生认为企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。如

    果把许多人聚集在一起做同样的事情，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪

    费，责任也无法追究。应该把一项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门负责的人督

    导，并利用人类争强好胜的天性，就容易激发人们的干劲，以便能在短期内完成工作。

    一个领导者应该认识到，个人的能力是有限的，一个人如果做能力以上的工作，就容易

    遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，就应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方

    法。

    在这工商业蓬勃发展的社会中，公司合并经营的情形很多，有的进展顺利，有的甚至因

    而导致破产。把一个大型企业分成几家子公司来个别经营，成功的例子很多，应该是一个可

    行的好方法。

    对事物价值的判断，往往是有不足的一面。身为一个有见识的领导者，客观衡量事物，

    有时甚至还包括自己不可妥协的原则。

    源赖朝在伊豆地方起兵争夺天下，被打败之后，逃亡到房总，继续号召百姓响应起义。

    那时有一位贵族富家在金钱上支持他，也有许多勇士慕名投效，所以不久之后，他又拥有一

    支可观的武力，因此决定再次出山，争夺天下，可是，在原定起兵的那一天，约好要来效命

    的上总介广常却违约没来，不得已，源赖朝只好带着勉强凑齐的几千人出发了。

    可是就在大军开拔的时候，广常带着两万大军赶到了，他所带来的兵力总人数超过源赖

    朝的几倍，源赖朝的部下看见大股的援军，军心大振，就欢呼起来，源赖朝不但不高兴，甚

    至露出不欢迎的态度。当他一看见广常时，就很不客气地说：“身为武士，怎能失信？既已

    失信，还来干什么？”

    源赖朝的部下看见情势这么火爆，都很吃惊，并纷纷出面打圆场，有的替广常说情，有

    的拼命解释迟到理由，但源赖朝始终不肯原谅广常。广常也觉得很委屈，并产生了想带部队

    去投靠源赖朝的敌人平家的想法。可是后来仔细一想，自己确实是失信在先，同时也佩服源

    赖朝坚守原则的正直人性，所以就很内疚地恳求原谅，发誓终身为源赖朝效命。

    人类的通病是往往自以为很“科学”，常以表面的现象，来判断事物的价值，其实这是

    错误的观念。因为事物价值的判断是多方面的。领导者应该从内在外在等条件，广泛考虑，

    客观衡量，才能得到正确答案。这一点，有时候还包括自己不可妥协的原则。只有做到这样

    的地步，才能算是一位有见识的人。领导者必须靠大家提出的合理建议，作为警惕自己的标

    准，防止自己做错事。

    名剑道家宫本武藏在丰前小仓隐居时，有一位武士来求见。武藏和他会面，并且静静地

    听他说完对剑术的心得后，称赞道：“你的剑法很好，随便到哪一个国家去，都可以担当教

    练的职务。”

    接着，那位武士从腰间拔出自己的木剑给武藏看，说：“我周游列国这些年，就是靠这

    把木剑把前来挑战的人，一个个击败了。”可是武藏却露出怀疑的神色，并问道：“可能

    吗？就凭你那几下功夫，就轻易和人比划，也未免太不自量力了。”说完，叫家里的侍童拿

    一粒米饭粘在额头上，取出长剑，只见刀光一闪就把饭粒切成两半，而且还没有伤到皮肤。

    他用剑尖粘着饭粒，递到那位武士的面前，问：“你能做到吗？”武士说：“很惭愧，我不

    行。”武藏说：“象我能做到这种程度，都没有必胜的把握，我劝你也别再和人比剑了。假

    使再碰见有人向你挑战，最好赶快避开，这样才称得上是一位精通兵法的武术家。”宫本武

    藏一生中经过六十多次惊心动魄的比武，从来没有遭遇失败，除了他本身的剑术已经练到登

    峰造极外，最大的原因在于，他从不肯轻易和人比武，即使答应了，他也会非常谨慎地与对

    手交战，只有这样才能长久立于不败之地。

    我们生活在这个大千世界上，处处存在着意外和危机，所以一定要小心谨慎，才能使自

    己安然度过难关，粗心大意或自恃自己了不得，都会遭到失败的。就好象儿子怕父亲，学生

    怕老师，职员怕社长一样，心里一定要有所恐惧，才能使自己的行为步入正轨。否则，太过

    于任性胡为，不但容易失败，有时还会伤害别人。

    尤其是身为企业的经营者或最高负责人，没有人能直接去责备他或提醒他，所以没有谨

    慎恐惧的心理，就避免不了会做错事。不过，领导者虽然没有人直接牵制他，还是会被社会

    大众批评的，所以领导人仍应该有所畏惧，了解这一点，对领导者是十分重要的。

    领导者应客观地判断他人的意见，千万不可固执己见，自以为是。

    在武田信玄未死之前，武田氏的力量是当时各诸侯国所敬畏的，可是传到武田胜赖时，

    逐渐没落。因为他独自对抗织田信长和德川家康的联军，当战前几位老臣向他纳谏时，他以

    祖先的信物拒绝了，结果在长筱会战中全军覆没，不久，武田氏就被消灭了。

    根据历史记载，武田胜赖是一位比他父亲信玄更勇敢善战的将领，一生之中打过好几场

    有名的胜仗。但最后竟然遭受这么悲惨的下场，完全都是因为他太固执己见，不肯采纳部下

    忠言所造成的。因此，企业的领导者，一定要采纳多方面的意见，借用他人的智慧，才能使

    企业财运亨通。

    身为将领，想要顺利推动某项政策或统驭部下，首先就应该谦虚地去听取众人的意见。

    一个人的智慧再高，到底比不上众人的智慧。所以不肯采纳别人意见的领导者，一意孤行，

    是得不到民心支持的。

    智者千虑，必有一失。博采众长，万事皆通。

    千里堤防，溃于蚁穴；而一张小便条的浪费，可能会形成公司经营危机的开始。

    三菱电机公司的创始人岩崎太郎，有一次把某位高级干部叫到他私人的住所去，交给他

    一张公司的便条纸写的请假单，并斥责他说：“你到底在干什么？”那位高级干部突然遭到

    严厉的斥责，完全不知所措，仔细看过字条后，才发现是自己前几天所写的一张请假单，而

    这张请假单是用公司的便条纸写的。

    这时岩崎太郎语气更为恶劣地说：“你身为公司的高级干部，都无法公私分明，浪费公

    司的便条纸写私人的请假理由，究竟是什么道理？我要严厉地处分你，”于是当场下令罚他

    减薪一年。这位干部自己也知道犯了大错，立刻就向岩崎太郎道歉，并且心甘情愿地接受处

    罚，此后的工作态度变得更积极活跃。

    这件事使人们感慨很深，因为在日常的工作生活中，如果只因误用了一张公司的便条

    纸，就必须接受减薪一年的处分，可能是太过分了。一般而言，如果现在发现这么微不足道

    的过失，可能会看情形放过算了，顶多告诫他“以后要多加小心”或“以后不可以这样”，

    把事情交代过去。

    岩崎太郎能留意到每件细微的小事，且做适当的处理，使员工知道警觉而改善，他的细

    心，就是建立庞大的三菱财团的重要因素之一。此外，最值得一提的是那位高级干部，他能

    欣然接受处分，并且不改变积极进取的工作态度，无疑的，这个精神更值得我们钦佩。同时

    还要注意的是，岩崎弥太郎若不是持有相当的原则和理由，而只是挑剔部属的小毛病，那么

    这种小气的作风必定会引起大家的反感。当时他完全基于公私分明的客观原则，责备的主题

    是“公私不分”，而不是“浪费公司的一张纸”，这一点值得我们赞成。

    就现在的领导方法来说，我们也知道，部属犯了严重错误，上司才会严格纠正，如果只

    是小缺点，提醒他也就够了。到底是“严重错误”还是“小缺点”呢？要根据具体情况，具

    体分析。大的过失，往往是由一个不起眼小错误引起的。蚁穴虽小，但它能使千里堤防崩

    溃。所以，一个公司领导，不但要顾全大局，还要着眼于小处。

    问题是在于鼓励和安抚绝不可姑息养奸，必须知道小错误也好，大过失也好，造成的原

    因都不外乎本人的意志松懈，在不知不觉中陷入错误。在一些被忽视的小错误和小失败中，

    往往隐藏着经营上的巨大危机，而能不能从中悟出事情的严重性和关联性，往往也正是企业

    成功和失败的临界点。

    总而言之，拘泥小事而忽视大事当然不行，忽视小事而酿成大错尤其不可。领导者要能

    因小见大，把大小失败都当成经营上成败的借鉴，才能使事业欣欣向荣。

    君主的惩罚比神明的惩罚更严酷，而老百姓的惩罚可能会使当政者遭受被推翻的命运。

    丰臣秀吉的军师黑田如水辅佐秀吉得到天下，立下了汗马功劳，他曾说：“君主的惩罚

    比神明的惩罚更严酷，但老百姓的惩罚则更甚于君主的惩罚。因为神明的惩罚可以用祈祷来

    免去；君主的惩罚往往也能因诚恳的道歉而得到赦免。可是，一个当政者如果遭受百姓的唾

    弃，不论祈祷或道歉，都没有用，并且必将遭受被推翻的命运。孟子去：“民贵君轻”。唐

    太宗也曾说：“君舟也，民水也；水能载舟，亦能覆舟。”就是这种道理。

    社会上，充满各式各样的人，每个人的想法和判断力都不相同。有的人能清楚地分辨某

    件事，而有的人则马马虎虎，得过且过。但如果是全体百姓共同的判定，就绝不会发生错

    误。因为“大家的眼光是亮的”。

    如果行为正当，即使遭到一两个人的恶意歪曲，仍然会被社会人士所接受。可是行为若

    不正当，且一两个人会蓄意包庇你，却绝不可能得到大家的宽容。况且，社会是由许多人所

    组成的，人民一旦憎恨君主，就很难再用其它的办法来挽回。因为，假使是臣子触怒了君

    主，当然有被处死的可能，但毕竟君主只是一个人，还是有机会劝说他回心转意，赦免过错

    的。可是社会百姓的人数那么多，错误的君主要一一向他们道歉，恳求原谅，就未免太难了。

    西方谚语说：“人民的呼声代表上帝的旨意。”美国最伟大的总统之一林肯也说：“长

    期欺骗一小部分人，是可以做到的，短期欺骗所有的人，也可能办到，惟有长期欺骗所有的

    人，则是永远不可能的事。”

    总而言之，为人君者必须先得民心，坦率、诚恳地尊重老百姓的意见；如此，不但错误

    能减少，并且可由百姓的支持，感受到社会的温暖，替自己的施政带来莫大的便利。在企业

    经营上，领导者也应尊重部属的意愿，集全公司之智能，才能顺利地推动公司业务的发展。

    一个公司的领导者不要太看重眼前的利益，应该留意未来的展望。换句话说，就是要把

    眼光放远一些。

    明智光秀在本能寺突袭织田信任，织田信长一时不备，被攻破覆灭，使得明智光秀突然

    膨胀起来。那时丰臣秀吉也正在高松城和毛利元辉对峙，眼见局势恶化，不得已，只好派人

    去和毛利讲和，然后带着部队，匆匆赶去和明智光秀决战，为织田信长复仇。

    可是正当丰臣秀吉撤退的时候，毛利的一些部将却突然建议毛利，认为趁着丰臣秀吉退

    兵的时候，撕毁和约，从背后攻击秀吉，必可一战而胜。毛利被部属说得也有些心动了。可

    是副将小早川隆景却坚持反对意见，他的看法是：“日本国内的战乱已经持续了近百年，到

    最近才慢慢地有安定下来的局势。加上丰臣秀吉的确是个了不起的英雄，织田信长遽然逝

    世，天下归他所有，乃是自然的趋势。假使毛利家违背讲和的条件，而招来秀吉的怨恨，虽

    然可能得一时的利益，长期来看，却相当不利。所以应该和秀吉和平共处，才能使国家安定

    永存，繁荣发展。”

    他非常坚持自己的这个信念，不断地游说毛利，最后，他的忠诚果然感动了毛利，消除

    撕毁和约的歹念。不多久，丰臣秀吉果然一举消灭了明智光秀，统一天下，他非常感谢毛利

    信守承诺，所以送了厚礼来酬谢毛利家人和小早川隆景。

    人们往往会被眼前的利益所迷惑，而不能用远大的眼光去观察各种事物。当事情发生

    时，大家固然都知道要赶紧想办法去处理，可是处理事情想要不发生错误，还是需要远大的

    眼光，才能看出问题的症结，而提出适当的解决办法。

    有些人宁肯贪图一时的便宜，而不计较未来的得失；有些人却宁肯眼前吃亏，也要保证

    将来能得到实利。这两种不同的决择，只有靠眼光是否远大以及思考是否周密来决定。

    小早川隆景在临死之时，曾经留下遗言，忠恳地劝谏毛利要从国家长治久安的远大利益

    着眼，放眼世界，放眼未来。不要贪图眼前的小惠，鼠目寸光。可惜毛利充耳不闻，在关原

    会战时被任命为西军大将军，结果战败，连国家都灭亡了。由此可见领导者有高瞻远瞩的眼

    光，才能有始有终地处理好每一件事情。不但如此，领导者还要摒除私心。

    在历史的记载之中，明治维新时期，有许多志士都能摒除私心，奋不顾身地为国尽忠，

    如西乡隆盛就是这群志士中最没有私心的人。当时西乡隆盛先生的声望早已为万人所景仰，

    他伟大的人格发散出一股强烈吸引力，使人人都想亲近他。所以，以他的身份和道德人格来

    担任会战的总指挥，应该是顺理成章的事，可是为了求取大众的齐心协力，他甘心以参议之

    尊被大村所差遣，如此更使大家敬佩他，而愿向他看齐。如此一来，大家同心协力，终于赢

    得胜利。历史家们早就认为，明治维新的成功，其实就是以西乡隆盛为中心所策动出的一系

    列成功措施而带来的成就。主要关键所在就是因为西乡隆盛能秉持高尚的人格，摒除私念，

    才能完成伟大的功勋，被后世所景仰。

    一般来说，每个人都爱惜、保护自己的名利。也正因如此，常常会为了自己的利害关系

    而感情用事，以至于判断错误，造成失败。所以，人绝对不能有私心，要能放弃自己的喜怒

    爱憎，客观去判断事情，才可坦然处事，以无比的信心和勇气，把美德发扬光大。

    当然，我们是无法和西乡隆盛高洁的人格相比。但是，一旦身为领导者，在立场上就应

    先考虑到别人，再想到自己的利益；如能做到无私无我的境界，才会是个令人信服的领导

    者。想了解人性的微妙，当然只有设法和各类人多多接触，累积各种经验，最后见识自然成

    熟精辟。站在领导地位的人，原则上须有丰富的社会经验，同时，以此作为基础，以坦率的

    心情去领导部属，洞察人心的微妙。须知道，古往今来无论是杰出的政治家或成功的领导

    者，都因为他们能洞察人性的本能，并利用其优缺点，导向自己所预期的目标；如此，不但

    事情能办得顺利，还能深得民心。

    一位领导者要说别人所不敢说的话。若只想取悦大众反而会遭到失败。

    明治维新时，有一次支持天皇的官兵和支持幕府的彰义队发生战斗。担任官兵总指挥的

    是长州的大村益次郎。在这场战斗中，由于官兵的力量居于劣势，所以军方的首脑都希望和

    彰义队议和。惟有大村认为一定能打胜仗，所以持相反意见。

    战争开始时，彰义队的攻势非常猛烈，官兵陷入苦战，尤以黑门口的一场战役最为惨

    烈，这时一名守黑门口的队长来请求援助，但被大村拒绝。这位队长很愤怒地说：“你不发

    兵，难道是叫我们去送死吗？”大村回答说“对，我正是这个意思。”很快，这句话传遍了

    整个守黑门口的军营，大家都非常气愤：“大村要我们去送死，我们偏不死。”结果人人视

    死如归，大家都以必死的决心奋战到底，最后终于击退了敌人，保住了黑门口。

    此外，大村在第二次征讨长州时，对河边踌躇不进的官兵咆哮说：“你们还不走，最好

    统统溺死算了。”这样一面大声地斥责，一面激励部下，终于使全军奋起，而获得了最后的

    胜利。大村的话虽然很苛刻，但是在决定胜败的生死关头时，指挥官一味地附和士兵，结果

    绝不能鼓舞士气，最后也不会获得胜利的。

    所以大村益次郎是一位优秀的领导者，从整个战局来看，胜利全靠他巧妙的战术运用，

    鼓舞士气。但是从另一方面来看，又何尝不是由于他的作风严厉，使部下振奋，才得到胜利

    的战果。

    这个例子，固然是特殊的情况，但是对于企业而言，松下先生认为，领导者该说的话，

    就得要严厉地说出来。若想取悦大众，畏缩不前，也许能得到一时的好感；但如果因此而人

    心松弛，而后会误了大局。

    美国总统肯尼迪，在发表就职演说时，就曾说过这么一段扣人心弦的话：“各位亲爱的

    美国国民，我们不要问国家为我们做了些什么，而要问我们能为国家做些什么？”虽然这些

    人会觉得，这句话的立场太过僵硬，但是，能说出别人所不敢说的话，领导人的价值才能显

    示出来。

    一丝不苟的严师，才能培养出业艺精深的高足。

    梅若是日本“和剧”的名演员，年轻时拜在山阶泷五郎的门下，学习表演技巧。一天，

    他到山阶家学习一出新戏，当他把歌词唱了几十遍以后，山阶老师还是不满意，一定要他唱

    到好为止，他一面流泪，一面反复着相同的音律，在他觉得自己的演唱已经无懈可击时，仍

    然无法得到山阶的认可。

    后来山阶老师因事出去了，梅若以为今天的练习到此为止，所以也就收拾道具回家了。

    没多久，山阶老师回来，发现梅若并没有继续练唱，非常生气，就交代家里的佣人说：“你

    去告诉梅若，以后不用再来了。”梅若听了非常紧张地赶来向老师道歉，从此以后更加努力

    练习，再严格的要求也不敢反抗了。各位读者一定听说过达芬奇画蛋的故事，如果没有达芬

    奇老师的严格要求，恐怕也就不会出现这位艺术大师了。

    由这两个故事，我们可以知道，象梅若、达芬奇这样成功的艺人，都要接受严格的训

    练，何况是其他的人？所以一个领导者也要随时学习，并接受严格的训练。在他办理公事

    时，固然要公而忘私，对于选用人才，也更要严格地训练，如此才能为国家社会效力。

    换句话说，领导者不仅对部属要严格要求，对于自己也不可放松。惩罚犯错的部属，虽

    然心里会很难过，但一定要抑制私情，因为在严格的管理下，整个社会团体才有可能受益。

    一位成功的企业领导人应对措施的失败负起完全的责任，尽管是部属的失误，也应该做自我

    检讨。

    日本的明历年间，江户发生一场大火，连续烧了数天，把幕府首都几乎烧成一片灰烬，

    市民受到非常惨重的损失。当大火不断蔓延，火势无法控制时，有些官员拚命地设法抢救，

    而有些人则慌张得手足失措。等到火势扑灭之后，检讨功过，一些朝中大臣纷纷主张，要来

    惩罚那些束手无策的庸官，认为他们应该为火灾的损失负起政治责任。

    当时，幕府总管科保正之说：“这场火灾，是德川执政七十年来，最大的一次灾祸。为

    了防止类似事故的再发生，一定要严惩罪有应得的失职官员。但过去的法律条文中并没有明

    确指出，象这种灾祸的防范责任应由谁来承担，也没有教导大家处置的方法，因此难免有些

    官员会手忙脚乱的。所以我认为与其要严惩那些官员，不如根据这次惨痛的教训，订定火灾

    处理的规章，明确划分职责，教导市民严加防范，使以后不再发生这种意外，如此才更有意

    义。”

    由于科保正之的开明作风，使得处罚失职官员的议案不了了之，同时，政府一面展开重

    建工作，一面也扩大教育百姓，防止火灾再次发生重演，劫后的愁云惨雾，也因此一扫而空

    了。

    我们知道，人类都有一种通病，喜欢在事情失败之后，把责任推给别人，或是假借国际

    局势、社会环境、商业景气、运气不佳等种种托辞，来替自己找借口。象这种不负责任的态

    度，是一种最要不得的行为，因为如果发生问题，往往是自己控制不当所造成的。所以当我

    们决定要推动某件业务时，除了事前详细规划，并严谨慎重地去执行外，一旦面临问题时，

    也必须要挺身而出，以扭转局势，如此才不至因为彼此的推托，而使事态严重发展。

    科保正之曾经说：“站在领导地位的人，一旦措施失败就应负起完全的责任，尽管是部

    属的失误，也要检讨是不是自己交代不清，或是监督不周？绝不可认为错误是别人的，完全

    没有自己的责任。”

    以江户大火的事件来看，科保正之认为，在责备部属的错误之前，领导者应首先考虑到

    是否因自己没有远见，而蔬忽了规定处理的方针，或教育百姓进行防范。所以火灾的发生，

    领导者也有不可逃避的责任；因此，不能不先检讨自己，就随便惩罚部属。

    科保正之以最高总管的职位，不但没有骄矜，反而有如此正确的主张。也难怪他这种防

    范于未然，又能事后负责的贤名，得以远播。

    领导者要明白掌握何时该进，何时该退的分寸，以便在重大时刻作出明智而正确的抉择。

    明治维新在近代日本发展的过程中，无论在政治、经济、社会各个方面，都是一个转折

    点。而其中最重要的关键，则是“奉还大政”。所谓奉还大政，就是把原先握在幕府将军手

    中的政治实权，归还给明治天皇。为了达到这一目的，不知道发生了多少次的战争。牺牲了

    多少人力和物力，才得到最后的成功。

    明治维新成功最重要的因素，还是在于未代幕府将军德川庆喜的身上。由于他深明大

    义，适时而退，把手中的政治大权，以和平的手段移交给天皇，并有效地控制了各地封建顽

    固的保守势力，使日本能依明治天皇的意愿，实行民主主义，发展富国强兵的政策，这在过

    去封建社会中，是一件难能可贵的典范。

    “奉还大政”固然是当时开明人士一致的建议，可是能否顺利完成则完全操在德川将军

    的一念之间。最后，他作了明智的决策，顺应了时代的潮流。虽然各方面反应不一，但近代

    日本历史却证明了这项决策的正确，并为日本的高度发展奠定了良好基础。然而，在当时德

    川庆喜将军是怎样作出这么明智的决定呢？这是因为他个人深明进退之道，换句话说，在自

    身何时该进、何时该退之间，把握住了正确的方向。

    自古以来，正确无误的进退之道，被当作贤人处世的最高标准。企业领导者该进则进、

    该退则退，不只是个人修养的象征；同时，当他带领众人投入建设、生产、战争或其它种种

    行动时，在进取防守之际，更应有充分的心理准备，才不会在事到临头时，作出错误判断。

    当然，要做到正确的进退，非常困难。以人性来说，每个人都有贪功冒进的缺点，但遇

    见阻力后，又往往畏首畏尾，不敢挺身而出，这就是不该进而进、该进而不进。又譬如身居

    高位，尝到权势的滋味后，叫他放弃已有的权势，往往使人深感屈辱，而造成纷争。所以，

    如果在形势上非领导人引退不能解决问题时，若不能坦然引退，就没资格称作领导人物。

    古代的许多战史可以证明它的正确性。譬如说，许多名将固然从胜仗中累积了强大的实

    力，但有更多的例子则是在失败隐退中蓄力复出。德川庆喜之所以伟大，就是因为他能顾全

    民众的将来与国家的发展，坦然从权倾一国的至尊之位引退，使德川家族与平民并齐，归于

    平淡，却引导出一个更辉煌雄伟的日本。领导者实在应该多多学习庆喜的胸襟与度量。

    赏有信，罚必果；孔明“挥泪斩马谡”虽然令人鼻酸，但领导者不能不取信于人。

    中国的三国时代蜀汉宰相诸葛亮命令马谡率领精兵，防守街亭要塞，和北方的强敌曹魏

    对峙。后来，曹魏大军来攻，马谡一不该疏忽诸葛亮“紧守”的指示，二不该拒绝副将王平

    的忠告，而仗恃着自己的才干，轻率出兵会战，结果导致严重失误，全军覆灭，街亭也固而

    失夺。

    马谡撤回之后，依照军法，身为将帅故违军令而导致失败，应处斩刑。马谡是诸葛亮一

    生中最喜爱的部将，以私情而论，诸葛亮心中非常不忍。可是马谡所犯的过失已经严重到动

    摇蜀汉根基的地步，如果诸葛亮不能明快的处置，将来无法维持民心士气。所以为了对蜀汉

    的全体军民有所交代，诸葛亮内心悲痛，泪流满面，终于还是下定决心，把马谡斩首示众

    了。诸葛亮斩马谡之后，还深深悔恨自己无法看透他人的贤智和愚昧，把防守要塞的重任交

    给一个轻率的将军，而贻误国家大事，所以深感自己也有连带责任。于是就亲自觐见蜀帝，

    自请处分，要求从宰相降为右将军。虽然蜀帝一再安慰他、重用他，但是他这一连串大公无

    私的明快处分，已经赢得蜀汉军民无比的敬爱，所以后来他出兵讨伐曹魏时，民心士气大

    振，打赢了好几场战役。

    “信赏必罚”自古以来即是领导者所应遵循的法则。有功劳的，一定要奖赏，否则谁愿

    意卖力贡献？有过失的，一定要惩罚，否则谁会谨慎处事？切实做到信赏必罚的地步，团体

    的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才会尽心尽力，不敢怠忽职守。相反的，

    做好事得不到奖赏，做坏事不受到处罚，人们就可以放心大胆地胡作非为，那么整个纪律及

    秩序都会遭到破坏，社会将成一片混乱的局面了。

    信赏必罚的重点在及时和适度。立刻施行，大家才会知道效法和警惕。所谓“适度”，

    就是奖惩的程度要适当。大功大赏，小功小赏；大过严惩，小错薄罚。一定要在公平的范围

    内处理得让人心服口服，奖惩才有意义。如果因为私心，小功给大赏，或是大过而薄惩，那

    么所引起的后果，可能比不处置还严重。要做到真正的“信赏必罚”固然不容易，可是成功

    的领导者还是可以把握住分寸。以诸葛亮为例，他以身示教，不但忍心斩了最喜爱的将领，

    并且自请处分，以示负责。他的态度固然诚恳感人，而他的意念更是公正无私，在这种情况

    下所作的处分，一定可以对众人有相当的警示作用。

    虽然坚信“成败操之在我”是一种主观和过度自信的危险讯号，但一个领导者绝不能是

    个完全的宿命论者。

    日本战国时代每战必胜的名将武田信玄，曾经说：“每个人遭遇失败时都会说：‘这是

    天命。’其实这是一种最要不得的推托之辞。在我看来，失败的理由只有一点，那就是在作

    战的计划上一定有严重的疏忽。假使作战的布局十全十美，根本就没有留给对手可乘的机

    会，怎么可能打败仗呢？”这句话真是豪壮的至理名言。

    的确，有很多人把自己的失败归咎到“命运不好”。其实，古人不是也会拿“胜败是运

    气”、“胜败乃兵家常事”这些话，来推诿责任吗？可见这不只是人性的弱点，而且也有许

    多人在观念上相信运气是支配成败的因素。

    松下先生认为，完全相信命运固然是错误的观念，但完全不信命运也不一定是正确的态

    度。

    武田信玄认为一切成败都操在自己手中，这种想法虽然太主观，而且是个过度自信的危

    险讯号，不过我们只要详细考察信玄所处的时代背景，就会明白他这么认定的原因。他生存

    的时代是一个天下分裂、群雄并起的混乱社会，在那种形势下，领导者如果不能紧强自信，

    就必然会遭到败亡的命运。为了求生存，他不但要不停地参战，而且不容许任何一次的失

    败。这就是信玄所以要不断地自我反省与检讨，改正缺点，以十足的信心向命运挑战而不妥

    胁的原因。试想，如果那时的将领只是随便摆个阵势，失败了就叹口气说“时也、命也”，

    那还成吗？所以我们得承认，信玄这种不服输，而且能查找过失的作风，是值得领导者学习

    的。

    再以企业的经营来看，一种事业，可能会赚，也可能会赔本，所以经营者要有可赚可亏

    的打算。只要经营者能把握正确的事业观点，也就是说，使用合理的手段进行经营，采取积

    极而努力的态度勤奋工作，就算在不景气的情况下，还是可以获得利润、扩展事业的。一旦

    亏本，一定要从“事业方针有没有错误”、“经营方法适不适当”、“是否疏忽了自己的工

    作”等方面去追究原因，并着手改进。要是能努力到这种程度以后，如果还亏本，才可以想

    到“命运”的问题。所以说完全不相信命运也不一定正确。这并不是说，要大家相信命运，

    而是说要先有十足的努力、充分的准备之后，才接受命运的安排。

    就好象美国登月太空船阿波罗号在发射前的倒数计时阶段，一切预备工作都已完成，惟

    一需要用到人力的，就只剩按下发射钮了。那时，太空总署的负责人一定会喃喃自语地说：

    “剩下的就交给上帝了。”他这时的心境，真是“尽人事，听天命”的最好写照了。就算武

    田信玄也不会完全否定天命。他说不可归咎命运的意思，是说尽了自己最大努力的人，才有

    资格接受命运安排。总而言之，命运虽然奥妙，但我们却不能容忍领导者是个消极的“宿命

    论”者。

    领导者若抱怨部属没有牺牲奉献的精神，就不妨先检讨自己能不能在紧要关头承担起责

    任。

    丰臣秀吉和毛利元辉交战时，清水宗治替毛利守高松城。由于宗治勇猛善战，秀吉久攻

    不下，就筑了一道长堤，引附近的河水来灌注高松城。高松城的四周既被秀吉所包围，城下

    又大水环绕，阻挡了援军。城里断粮数日，眼看军队就要陷入绝境。这时，大将清水宗治只

    好派出使者，恳求秀吉谈和。条件是自己投降自杀，但秀吉要答应不残杀守城军队的生命。

    秀吉爽快地答应了，于是清水宗治在众目之下搭船出城，并在秀吉军营中从容切腹了。

    翻寻历史，象这样肯牺牲自己性命去保护部下的将领，虽然不只清水宗治人，但总归是

    少见的特例。俗话说：“一将功成万骨枯。”这就是说一位将领的丰功伟业，往往是由许多

    部属的枯骨所堆砌而成的。身为将领，要部下为他牺牲，好象是理所当然的事，但想起来又

    似乎有些不合情理，事实上还是有许多愿为领导者牺牲的例子，这到底是为什么呢？

    从这个疑问中，我们再看看清水宗治。象他在遇到战局不利的时候，肯牺牲自己的性命

    去保全部属，这种悲壮气概和责任感，怎能不使部属感动呢？又怎会不为他牺牲？这难道不

    是领导统驭上的珍贵启示吗？

    虽然，目前的局势已经不再是过去那种阶级观念浓厚的社会，同时也不是战乱时期，所

    以领导者并不需为了保护部属而自杀。但在原则上却还是相通的，那就是说，一旦遇到事

    变，领导者必须勇于挺身而出，承担责任。

    平时，一个国家的总理要为国民谋福利，一家公司要保障全体职员的生活，都得在紧要

    关头有负责到底的精神。一旦领导者有这种气概，部属自然也不愿意让自己的上司平白牺

    牲，所以愿意团结一致，共度难关。如果是凡事推托责任的上司，部属也会敷衍了事的。

    领导者如果抱怨自己的部属没有牺牲奉献的精神，松下先生认为首先应该检讨自己是否

    会在紧要关头承担自己的责任。

    所谓“无为”，只是人力上的无所作为，但制度仍运行不违，这才是领导的真义。

    中国古代传说中最圣明的皇帝是尧和舜，所以“尧舜之世”被中国人当成太平盛世的代

    称。尧舜之世的社会情况到底是怎样呢？据说，有一次尧帝出外巡视，遇见一个老叟，一边

    耕田一边唱着歌：

    “太阳出来就下田耕种，太阳下山就回家休息。

    自己挖井汲水喝，自己耕种来食用。

    天高皇帝远，哪里管得到我头上？”

    尧帝听见了这首歌，心里非常欢喜。因为他了解到自己的政治措施已经收到实际效果

    了。尧帝认为当政的人应该“无为而治”，换句话说，就是帝王要无所作为，放任百姓依着

    自然生态之道，得到幸福康乐的生活。只要天下安康、盗贼和作奸犯科的事自然会平息，所

    以帝王虽是无为，但实际上却收到“无不为”的效果。

    这个老叟能无忧无虑地专心耕种，安享自己的生活，实际上是因为政治清明，在上位的

    人没有横加暴敛的缘故。可是这位老叟并没有意识到这点，反而说：“皇帝哪里管得到我头

    上？”象这样的政绩不是至高无上的成就吗？

    “无为”不是叫领导者完全撒手不去做任何事情，它有两个先决条件。第一是制度的运

    行和个人礼义修养要到达某一个层次；第二是百姓的衣食住行必须充裕供应。惟有天下一家

    的制度能自然运行，同时个人礼义修养有很高的水准，放任才不会变成放纵。同时百姓日常

    所需都有了充分供应，人们才不会被生活所逼，而做出互相残杀的事。

    为了创立制度、提高个人修养、充裕物质供应，这些都必须领导者在放任“无为”以

    前，先预作策划，否则“无为”不但不能成为“无不为”，反而会变成天下祸乱的根源，这

    是身负政治重任的人所必备的先决条件。

    企业经营也是一样，当企业规模还小的时候，经营者可能有办法充分掌握到每个细节。

    可是随着企业的成长扩大，企业便无法完全照顾到每个细节了。如果身为领导者在公司膨胀

    以前，能事前订出计划，建立分工制度，那么企业中的每个人就可以完全依照他在制度中的

    地位做事，就算领导者采取放任的态度，但制度可以造成相互牵制的作用，使得工作的推动

    仍有一定的方向可循。因此所谓“无为”，只是人力本身的无所作为，但制度本身则仍运行

    不违，这才是领导的真义，任何一位领导者都不能不加留意。

    领导者必须以各种方法把自己所崇信的真理告诉别人，并身体力行，以身作则。

    一生主张要探究真理、实践真理的西洋大哲学家苏格拉底，因为在言论上触怒了当局而

    被判处死刑，在临刑之前，他的朋友和学生纷纷来狱中劝他越狱，并替他设计好逃脱的计

    划，但是苏格拉底却断然拒绝了他们的好意。

    他说：“我一生中所主张的，就是要国民遵守国法。如果国法有不妥当的，应该以言论

    呼吁当局来改革，而不是暴力性的反抗。在国法还没改革之前，就算判决错误，我们仍然必

    须遵守，所以我不能因不合理的制裁，就推翻我过去的主张。我想一个人并不只是活下去就

    足够，还必须活得正当，而且问心无愧。”于是他从容地喝下毒液，庄严地为自己的主张捐

    躯了。哲学家给予大众正当的教导是很重要的，因为它可使社会走向正当的大道。但最重要

    的，还是要人人实践。每一样道德教训都不光是说给人听的，而是要实践的。所以不管他的

    论调多高妙、道义多高尚，听起来多悦耳动人，如果不去行动，或是所做与所言相反，那么

    也就失去教诲的意义，也不再有说服力了。苏格拉底和耶稣基督、释迦牟尼、孔子都被称为

    人类最伟大的思想家，他们的思想观点指导了数以亿计的人格和数千年的生活方式。原因不

    只是他们所提出的哲理有益于世道民心，同时也是他们能以自身的实践来印证自己所主张的

    观点。苏格拉底和耶稣为了主张而以身殉道，他们大义凛然的态度感动了人们，使人们产生

    无比的尊敬与仰慕。

    所以，领导者必须以各种方法把自己所崇信的真理告诉别人，同时更应该以身作则。以

    实际行动来教导人们。当然，有时也难免因为理想过高而不能实现，但至少应有以身作则的

    气魄，奋力去追寻目标的实现，否则，绝不可能受到别人的敬爱和服从。

    公平的赏罚，才是真正的威严；恩威并用，宽严得宜，才会事半功倍。

    在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，曾说过这样一段话：

    “一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，

    而没有威严，国民就会象一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。

    相反的，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，

    事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。没

    有恩，只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。但最重要的还是要了解百姓

    的想法，如果无法做到，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。”

    这真是至理名言。威是严格、责备，恩是温和、奖励。身为一个领导者，对于恩、威要

    能配合运用。

    以企业来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随

    便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致部属心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没

    有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。

    总而言之，一个领导者在处理情况时，恩威并用，宽严得宜，才能相辅相成，收到事半

    功倍之效。

    而所谓“宽严得宜，恩威并用”的意义，并不是恩、威各占一半，而是说依事情的情况

    而定，恩威配合，以身作则地教导部属，如此，部属一定会乐意完成交给他的任务。

    实际上，一个领导者对部属的一言一行，都应该以宽大的态度去包容，在遇到该严格的

    时候，也要使部属心服口服，才不愧是一位成功的领导者。

    正如池田光政所说的，身为一个领导者，不仅要明了部属的想法，对于世间的一切事物

    以及人与人之间的相处之道，也应有更深入的了解。宽严务求得宜，才可以带动自己的部

    属。千万不要把部属培养成是惟命是从的傀儡，一定要让他们多思考，独立自主地工作。

    德川家康费尽了心思想训练他的儿子——纪州藩主德川赖宣，最后决定聘请名师安藤直

    次为辅佐。安藤直次感觉到自己的责任重大，所以决定要严格训练年轻的赖宣。为了使他将

    来能成为明君，也同时采用启发自主的方法来教育他。

    土井利胜在德川赖宣即位以后，曾经担任军政府的最高行政官。他回忆安藤直次在纪州

    担任赖宣辅佐人时的作风说：“每次都有人来向直次请求断案，直次都只回答“可以”，或

    “不可以”，从来也没有说明过理由，而靠他们自主的精神，由他们回去重拟判决，直到最

    后直次说“可以”为止，我看到这种情形，觉得十分奇怪。有一天，终于忍不住问直次，为

    什么不干脆告诉他们应该怎么做呢？如果能明确地指示部属，事情不是会进行得更顺利吗？”

    直次回答说：“你的看法也对，直接告诉他们怎么做比较省事。但我年事已高，若想为

    德川将军栽培纪州的好人才，总不能每件事都由我做决定吧？如果每件事都要由我来提示才

    能做决定，那么大家都会依赖我，如此又怎能栽培出优秀的人才呢？”利胜听了这席话后，

    诚服地牢记在心，这实用的一课，对他后来的仕途有很大的帮助。

    事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些失误。在这种情况下，上司

    总会惯例地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予

    具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示太过详尽，就可能使部属养成依赖的心

    理，惟命是从，不肯再动脑筋。一个人命令，一个人动作，这样只是机械性地工作着，根本

    谈不上做事的方法，又怎能培养人才呢？

    训练人才，最重要的是要他们多动脑筋，多思考，培养其智力的发展。然后自己计划策

    略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。由这个角度来看，安藤直次培养人才的方法，

    确实是有他的道理。一位领导者最重要的工作，就是要启发部属自主的能力，使每个人都能

    独立作业，而不是变成惟命是从的傀儡。德川家康是个杰出的英雄，所以他选择了直次这么

    个出色的领导人物，如此才能使部属发挥其智力。

    现在是一个分秒必争、时间就是金钱的时代。为了缩短时间，增加效力，怕引起错误，

    领导者经常会不厌其烦地把工作交代清楚，这种作法和安藤直次的作法恰好相反。但到底怎

    么做才正确呢？我们应深入地研究探讨，一方面要使直次的作法能配合时代的快速脚步，同

    时更不能容忍部下总是处在被动的地位。

    用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。

    刘邦和项羽争天下的时候，最先，项羽的力量非常强大，刘邦只是屈居关中的一个小诸

    侯，但由于他的军师阵平善用计谋，所以势力渐渐扩大。可是项羽也有一位多方面的军师范

    增，陈平为了对付他，就故意放出谣言说：“军师范增和一批重要的部将，都只是在表面上

    听从项羽的命令，暗中却和刘邦有来往。”

    这些话传到项羽耳中后，他果然中了离间之计，开始怀疑，并派人暗中察探范增等人的

    言行。而这种不信任部属的作风，使得部将们一个个背叛而投效刘邦，最后项羽终于走上失

    败自杀的道路。

    刘邦得天下后，曾经分析自己获胜的原因说：“我有萧、张、韩三贤，而项羽只有一个

    范增，但又不肯相信他，让他有充分发挥实力的机会，最后当然是会失败的。”

    用人固然有许多技巧，但是最重要的，就是信任和大胆地委托工作。一般来讲，一个受

    上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以

    赴。相反的，如果上司不信任，动不动就指示这，指示那，使属下觉得他只不过是奉命行事

    的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。

    领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却不是都能够做到的。上司在交代部属任

    务时，心中总会存着许多顾虑，譬如说：“这么重要的事情交给他处理，他能办得了吗？”

    或者想：“象这种敏感度很高、需要保密的事，会不会泄露出去呢？”所以领导者常会有这

    种微妙的矛盾心理。

    而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好象戴着有色的眼镜，是不会看

    到真实面目的。也许一件很平常的事也会变得疑团丛生了。相反的，以坦然的态度信任对

    方，就会发现对方有很多可靠的长处。所以信任与怀疑之间，就是两种天地了。

    因此对待任何人，最重要的就是信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他

    的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳，他一定会尽全力，出色地完成交给他的任务。

    现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上

    的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，

    不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。

    一个企业领导者，对于下属必须做到充分了解。这样，在做某一件事时，就可以充分运

    用每个人的优点。

    堀秀政的家臣中有一个人老是哭丧着脸，每个人看到他，都觉得非常晦气，所以就有一

    些臣子对堀秀政说：“那个人整天皱着眉头，看起来很不吉利，社会上的人也认为他会给你

    带来霉运，为什么不把他辞退呢？”

    堀秀政说：“你们的话也不无道理，可是，如果派他代我去吊丧，不正是最佳人选吗？

    可见他还是有用处的。”堀秀政简短的对答，最能表现出一个贤智领导者的正确观点。

    事实上，领导者虽然负有用人的重任。但是，在许多情况下，他所想用的人并不一定能

    做到任意挑选，所以，关键并不在于用这个人而不用那个人，而往往在于怎样使自己的每个

    部属都能在恰当的位置，发挥最大的功能。

    人们无论是长相或个性都有所不同，优、缺点也是不完全一样的。领导者如果想找到没

    有缺点者才予以聘用，那么他恐怕永远都得孤军奋战了。所以也就不得不去容忍部属的缺

    点，同时也积极地发掘每个人的优点，尽量去发现和了解，试着用长处弥补短处，使每个人

    都能发挥专长。

    以堀秀政的例子而言，当时正是战国分崩离析的局面，战争随时会发生，所以平时讲究

    效率，努力积蓄实力，战时则要勇敢、积极。因此，大家都以这种标准来衡量那个老哭丧着

    脸的部属是没有用的人。

    可是堀秀政却认为纵使处在战乱时代，也不是天天都要进行战争，反而是日常的例行施

    政更加重要，所以主张要广泛地包罗各种人才，使每人都能因才适用，发挥优点，克服缺

    点，这也正是身为一个杰出的领导者，深知天下没有十全十美的人，才能表现出的兼容并包

    的思想。

    今天的社会，表面上是风平浪静，但实际上却是变化莫测，多变的风云也不下于昔日的

    战国时代。各种团体或企业组织更需各种不同类型的人才。所以现代的领导者，胸怀应该要

    比堀秀政还要有容人的雅量，应该更主动积极地去寻访各种人才。只要多费心思，知人善

    任，就不难创造出一个充满朝气的人事环境。“朝气”并不一定是把笑容或严肃写在脸上，

    这点我们应该赞同堀秀政的看法。

    人事的选择不是领导者的专利，部属同时也以领导者的道德、才干在作选择。

    北条氏康是早云的儿子，他继承祖先的遗产，平定关八州，是日本战国早期有名的武

    将，除了战场上百战百胜以外，治理国家也很有一套，可以说是文武兼备。退隐后，他把政

    事全部移交给儿子氏政。有一天，他对氏政说：

    “你现在受托治理一个国家，拿什么当娱乐？”

    氏政说：“我以选择部下、判断其能力为乐。”

    氏康说：“好极了。可是你必须还得记住一点，身为大将选择部下虽然很正常，但这种

    关系不是单向的选择，换句话说，部下也在选择大将。如果身为大将平日不知道爱护部属，

    施恩给百姓，部下一定会疏远他，临事时也不会为他尽心卖命了。我想，象你这种生长于富

    贵之家，在优裕环境中长大的人，尤其要特别留意。”

    很可惜的是，氏政对他父亲这番训示显然无法深切地领悟要旨，所以从氏康传位氏政，

    再从氏政传位给氏直后，终于在小田原战役中，由于优柔寡断的错误，坐失胜利的良机，只

    好向丰臣秀吉的军队投降了。

    但尽管如此，当氏直被秀吉的大军围困在城中的时候，部下不但没背叛他，同时在氏直

    被贬谪到高野山时，志愿跟随他吃苦。这些人都是在早云或氏康时代就刻意培养的人才，可

    见氏康的领导观念确实非常杰出。可惜这些优秀的部下没有被后来的领导者充分运用，所以

    无法充分发挥他们的才能。氏康的论点是精辟的，表面上看来，好象是领导者在选择人才，

    可是从另一角度来看，领导者又何尝不是再被选择呢？所以领导者可以说：“喂，你去做

    这、你去做那。”但内心的想法则应该是：“拜托你啦，请多多帮忙。”如果没有这种谦逊

    的态度，以为只要发出命令，部下就得按命令去完成，那就大错特错了。领导者想让部下信

    服，除了用人，还得随时有“被用”的心理准备。尤其是庞大的组织或集团的领导者，更不

    能缺少这种胸怀；中国有句古谚说得好：“良禽择木而栖，忠臣择主而事”，值得领导者再

    三思考。

    聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。

    武田信玄当政的时候，从来不在自己的领土内建筑城池。他相信：“人心就是最好的围

    墙，也是最坚固的城池。如果民心不稳固，再高的城墙都没有用。”这种观念确实难能可

    贵。也正因为如此，武田信玄比别人更能使部下发挥工作能力，他在用人的时候曾经说过这

    样一段话：

    “我让部下互相配合，取长补短。例如，马场信房是一个沉默而人格高尚的人，要和喜

    欢夸口而做事敏捷的内藤昌信互相配合；而山县昌景性子很急，做事很冲动，象他这样的人

    应该和遇事皆能三思而行的高坂昌信互相配合。如此一来，事情必可圆满解决。”

    总而言之，在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，

    这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的适才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的

    位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以

    若能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，然后再鼓励他们，同心协力地

    把事情做好。

    人与人之间的合作，经常可以见到彼此之间存有排斥对方的嫉妨心理。例如三个非常优

    秀的人共同做一件事，却往往无法顺利完成。原因就是不能协调。此时，如果把其中的一个

    人调走，结果往往在很短的时间内，就能超过三个人一起做的成果。同时，调至新工作的

    人，也会有非常的表现。大家都有这种经验，这就是三个和尚没水喝的道理。

    把智慧相等的人聚在一起，不一定就能顺利地进行工作。反而一群能分工合作，各自发

    挥自己聪明才干的人，更会有辉煌的成果。这就是人与人要相互配合的一个有力佐证，身为

    一个领导者应该了解这一点。

    优秀人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。

    水户光国在幼年时，所住的诸侯官邸附近，有一个刑场。有一天，处决一个罪犯，头颅

    被砍下以后，高挂在树上示众。当天晚上，光国的父亲对他说：“你去刑场把那个罪犯的头

    取回来。”

    大家听到光国的父亲居然下这道命令，都免不了为他担忧。因为刑场四周的树木长得很

    茂盛，十分阴森。可是光国却毫不畏惧，马上回答说：“知道了，我这就去。”他匆匆地赶

    到刑场，在黑夜里摸索，终于找到了人头，把它拿回了家。当他父亲看到这种情形，觉得自

    己的儿子有胆量，十分高兴。

    以一位父亲用这种方法来试探儿子的胆量，似乎不太合乎情理。古时的诸侯，就是经常

    用这种方法来训练自己的继承人。

    每一个人都要经过训练，才能成为优秀的选手，譬如在运动场上驰骋的健儿们，一个个

    大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的成果。

    不只在生理上，甚至在精神方面也要接受严格地训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人

    都吃不消。可是修行很好的和尚，却一点也不以为苦，仍然能够处之泰然。

    所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想与目标。相反的，若一个人有

    再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的天资也就会慢慢地消失。

    所以，一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格地训练。

    并且还要注意训练的方法，如果把古时候的训练方法，运用到现在，恐怕就会遭到反效果。

    再者，训练的方法也得因人而异。因此，考虑到方法的适当与否，也是领导者的重大责任。

    培育人才，不只包括知识的灌输和技艺的传授，同时，也要教导部属了解做人的尊严。

    吉田松阴在二十三岁那年，因为偷渡而被捕入狱。那时，监狱里共有十一个犯人，松阴

    很快就和大家打成一片，并把监狱当作是互相教育的场所。他非常得意地为同囚的犯人讲授

    四书五经，同时也要求擅长诗歌的、书法的，也都出来教导大家，自己也专心学习。如此一

    来，使原本充满绝望气氛的监狱，因他的到来，出现了活泼的朝气，也使犯人产生了生存的

    信心。这件事后来被诸侯知道了，就把他们给释放了。

    这些人被关在监狱里，不但没有丧失志气，反而找机会教育自己，这绝不是常能见到的

    情形。而松阴就是不愿看到伙伴们垂头丧气、毫无朝气的表情，所以希望能献出自己的力

    量，使他们再度认清做人的价值和尊严。他的这种作为，深受世人的赞赏。

    松阴在出狱之后，创办了一所私塾，在明治维新时培育了许多有志之士，创下了轰轰烈

    烈的事业。从这一点看来，松阴的成功，绝不是偶然的。

    在他的私塾里，并不是只培育如高杉晋作那样的名门子弟，也有伊藤博文和山县有明这

    种低阶级的武士。在封建时代，这种武士是不被重视的，可是后来他们都能成为国家的栋

    梁，对国家做出了贡献。固然是他们的素质好，但最主要的还是松阴的教育方法得当，才使

    他们的潜力得以发挥。

    松阴在监狱时，曾说过一句话：“在做一件事之前，虽然可以预知其失败的后果，但仍

    勉强去做，这是人类高尚精神的表现。”由于他的爱心，不论是对犯人，或身分低微的人，

    他都分别给予指导，同等相待，使他们能悟出做人的价值。

    领导者培育人才，教导他们了解做人的尊严，应该优先于知识的灌输或其它技艺的传

    授，这一点是领导者必须铭记在心的。

    员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。如果都用比自己差的人，事业就

    不会兴旺发达。

    中国汉朝开国始祖刘邦和他的部下韩信，曾经有过这么一段对话：

    “如果我亲自领兵，你认为我能带多少士兵呢？”

    “陛下最多只能率领十万大军。”

    “那么，你能带多少兵马呢？”

    “我是愈多愈好。”

    “那象你这样能干的人，又为什么要做我的部下呢？”“因为陛下善将，而我善兵。”

    从这段对话中，我们可以了解，在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能确是胜过刘

    邦。可是刘邦有办法运用韩信的才能。关于这一点，汉高祖曾对部下说：“我的智谋诡计比

    不上张良，在行政管理上又不如萧何，指挥军队更不如韩信。我能得到这三位杰出的人才为

    我出力，这是我得天下的主要原因。”汉高祖的话，十分引人深思。如果单以才智而论，汉

    初三杰都是比他杰出的人。但以他平凡的才能所建立的王朝，却能统治广大的中国达好几百

    年之久，那么，他能成功的秘诀就是能知人善任。

    刘邦和项羽争夺天下，而项羽也是一位英雄人物，无论才能和力量，都远在刘邦之上。

    可是项羽不善于用人，甚至连自己的军师范增都容不下，这是项羽失败的主要原因。

    即使一个才能出众的人，也不是说什么事情都可以干，所以唯有知人善任的领导者，才

    可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是过高地估计自己的能

    力，而不肯接受他人的忠告。领导者也最应该注意这点。所以只有当他发现部下的能力在某

    些方面高过自己时，才能表示他有成功的倾向。如果所用的人都是平凡庸俗、能力比自己差

    的人，要想成功就不是一件容易的事了。

    一位领导者在感叹人才难求之时，不妨先反省自己是不是尽心尽力去访求了。

    刘备虽然是汉室的远亲，但是他的家族到他那一代已经是又穷困又落魄，要靠卖草席才

    能维持生活了。以他这样的出身，却能够立志复兴汉室，最后成为蜀汉皇帝。原因所在是他

    能网罗许多人才，其中以诸葛亮对他的帮助最大。

    诸葛亮年轻时，他的才能就被许多人所赏识。但他却住在深山中，过着清高的隐居生

    活。他虽然胸怀大志，却也从不求当时的权贵任用他。但刘备很诚恳地访求诸葛亮辅佐他争

    天下，先后三次拜访了他所住的茅庐。刘备的热诚终于感动了诸葛亮，并接受请求，担任他

    的军师。

    诸葛亮到达刘备军营以后，刘备有许多杰出的部下，如张飞、关羽等都非常不满。但后

    来，由于诸葛亮优异的军事策略，为刘备带来了胜利，大家才渐渐地心服。刘备的事业就是

    因为得到诸葛亮的帮助，才能够迅速发展的。

    对刘备来说，国家的兴盛衰败全在人为。由此可见，事业的成败也在于人。领导者想干

    一番事业，最重要的，是能够访求到合适的人才。但怎样才能访求到人才呢？那就要求领导

    者必须得有诚心。

    或许有些人认为访求人才是要靠运气或缘分。但是，如果只是空等，而不去访求，那么

    人才是永远也不会找到的。天下的万物都是因为需求才会产生的，所以一个领导者必须常常

    有求才若渴的心，人才才会源源而至。

    刘备就是一个求才若渴的人。张飞告诉他：“没有必要对诸葛亮那么礼遇。”可是，刘

    备还是三顾茅庐请求诸葛亮出山相助。象刘备这样的求才诚意，终于感动了诸葛亮，也使得

    许多勇将贤臣，纷纷慕名而来。

    世界上，也许有许多领导者都在慨叹人才的缺乏。但是，在慨叹之前，不妨先反省自

    己，是不是尽心尽力去访求人才呢？

    对亲人的包容不算包容，对敌人的包容才是真正的包容。在中国的春秋时代，有位霸王

    齐桓公，他的成就全赖宰相管仲的辅佐。但管仲曾因王位继承的问题与他作对，曾经刺杀齐

    桓公未成。因此齐桓公即位时，曾想惩罚管仲，但后经鲍叔牙的劝说，“大王若想称霸天

    下，就得起用管仲”，而立管仲为相。管仲为报齐桓公的知遇之恩，在政治上大展才华，不

    但使齐国兵强国盛，更使齐桓公得以称霸天下。

    如果齐桓公对于曾经和自己敌对的人，缺乏包容之心，又不肯接受鲍叔牙的忠言，或许

    就不会有日后的成就。正因为他能够包容管仲，任贤而不避仇，并将政治的实权交给管仲，

    这种开明的作法，为他带来了日后的大业。

    身为一个领导者，必须能够不受细节或感情的束缚，凡事包容。如此，才能够揽到各种

    人才。如果能更进一步地使这些人才适得其所，那么功效就更大了。

    有句话说“宰相肚里可撑船”，就是说一个经营者必须有凡事包容的胸襟。

    此外，松下先生还强调，作为一个企业的经营者要有一颗真诚的心。经营者必须注意的

    事情当然很多，但是最根本的，也是我期望自己能达到的，就是一颗真诚的心。经营者有了

    真诚的心，我所说过的一切经营原则才有效果；经营时若缺乏真诚的心，企业绝不可能不断

    成长。

    真诚的心，就是不被迷惑的心，不被自己的利害或感情、知识或成见所迷惑，公平地评

    价判断事物的心。人类有了偏见，就不能公平地判断事物。这就好比透过有色或凹凸的镜片

    来看东西，看到的东西已经不是它的本来面貌，以致无法正确地抓住事物的真相。因此，以

    偏见来处理事情，就容易判断错误，导致错误的方向。

    具有真诚的心，就好比以无色、正常的镜片来看东西，能够看清事物本来的面貌，因此

    能够了解事物真实的形态与性质。以真诚的心观察事物、去处理事情，无论在任何场合，都

    是比较不易犯错误的。

    谦虚地听取大众或员工的意见，才算是有真诚的心。如果经常认为自己才是对的，自己

    才是伟大的，别人的意见就不定能听得进去。无法集合众人的智慧，势必就要靠自己有限的

    智慧经营，这样当然较容易失败。

    公开自己的构想和计划，才能使大家为达到这种目标而共同努力。

    真田幸宏在十三岁时就担任松代藩的藩主，年薪约十万石，到了十六岁，开始亲理政

    事。为了重建非常困难的财政，他提拔了精明的思田木工来负责财务改革的工作。

    思田木工在就任前，把亲戚朋友都集合起来，说：“这次蒙受藩主的器重，要我负责整

    顿松代藩的财政，所以我决心要以身作则，力行勤俭朴素的生活。可是象我们这种已经奢侈

    惯了的大家族，我又不能强迫大家和我一样过着粗茶淡饭的日子。所以，我现在宣布要和妻

    子离婚，和孩子们断绝关系，同时也和所有的亲戚朋友断绝往来，好专心负起改革的重

    任”。亲戚朋友听了这段话后，都非常惊慌，再三寻求说：“只要你提出要求，全家族都会

    改变生活方式，和你配合的，所以希望你不要作断绝情义的决定。”由于他们言辞诚恳，思

    田木工也只好接受了。

    接着思田先生又召集藩内各阶层的领导人，在藩内官吏和长老的面前，请求大家协助推

    动改革财政的工作。他希望松代藩积欠民间的债务，在财政没稳定以前，大家暂时不要催

    讨，同时，他也承诺政府绝不会为了解决财政困难而加税。他希望先从藩主日常的开销上节

    省，逐渐形成正常的财务结构。大家见思田木工那么诚恳，又知道他向来清正廉洁，所以都

    相信他的保证，并赞成他的政策，也答应全力帮助他推动稳定的财政工作以及不再提起债务

    的问题。结果，在这种官民同心的情况下，松代藩的财政发生了根本变化。

    所以，身为领导者，要推行某项工作时，重要的是要公开自己的设想和计划。一个国家

    的施政如此，公司的经营也是如此。不管方针如何、目标如何，都必须清清楚楚地，让大家

    知道，千万不能一味地蛮干，因为大家若弄不清楚你的意图，就根本不会支持你。而一般人

    在遭遇大事故或困难时，往往会信心动摇，这时惟有领导者开诚布公，向大家说出构想和计

    划，大家才能同心协力，共度难关。

    一个领导者不论遇到什么情况，都要保持冷静沉着的态度，才能安度难关。

    丰臣秀吉和德川家康在小牧对垒的时候，秀吉决定拨出两万精兵去攻打德川的后方根据

    地三河。德川家康得到了秀吉攻打三河的情报，立即作了准备。所以秀吉的军队在往三河前

    进的途中，受到德川家康军队的伏击。由于来得太突然了，秀吉的军队措手不及，被打得落

    花流水，全部人马陷入极度的混乱中。

    这时，只有堀秀政临危不乱，不断地安抚他的部下，，保持旺盛的斗志，并亲自策马在

    前，冷静地调度军队，安排好步兵阵势，然后命令：“等敌人进入六十公尺以内的距离时，

    才一齐开枪，谁能打倒一个骑马的将官，就赏他一百石。”部下从他的沉着中，受到鼓舞，

    每个人都精神抖擞起来。所以当德川家康的军队乘胜追击时，遭到堀秀政的顽强抵抗，气势

    衰竭，只好仓惶退兵，留下几百具的尸体。这时，堀秀政的部下预备追击，但堀秀政却说：

    “败兵莫追，以免敌军有诈。”所以就安然收兵，回到秀吉的军营。

    象堀秀政这种临危不乱、沉着冷静的思想，可以说是每一个领导者都应该具备的基本素

    质。松下先生以为，人在遇到困难的时候，往往会因恐惧而心乱无章，身为一个领导者，如

    果不能发挥安定的力量，反而自己先恐慌，他的部属必然会更加不安，最后将导致不可收拾

    的局面。相反的，如果领导者冷静沉着，部属也会感受到安全感，而勇气倍增，危机就能安

    然排除。

    但话又说回来，领导者也是人，所以难免在危机时也会因压力而惶恐不安。在这种紧要

    的关头，领导者心里不安，千万不能表现在行为上，因为部属对领导者的表情往往会非常敏

    感，他的情绪会很快地影响到每个人，影响到士气。

    所以领导得在平时就应该磨练有变不惊、临危不乱的勇气，不管面临什么危机都能冷静

    沉着，妥善处理，这才是一个合格的领导人。

    在最后的关头，惟有抱着破釜沉舟、背水一战的决心，才能绝地逢生。

    织由信长的爱将柴田胜家在近江和佐佐木承祯交战时，节节失利，陷入重围中，士兵的

    斗志低落，城里的水源也被敌军切断，眼看着就要城破人亡了。这时，佐佐木又派了一位使

    者，伪称和谈，其实是来查看城内的守备情形，这时城中已经没有多少存水了。

    柴田知道使者来探虚实的目的，于是就叫部下毫不节约地大量用水。使者以为城里存水

    还很多，战局可能还要拖延一段日子，所以就悻然地回去报告。

    当使者回去以后，柴田胜家把官兵集合起来，叫他们每一个人先用少量的水润一润喉，

    然后把水缸全部打破，并慷慨激昂地说：“身为武士，宁可战死沙场，也不可坐以待毙，所

    以，我们要设法杀出一条血路，就算是失败了，也要死得轰轰烈烈。”第二天破晓时分，他

    率领城内所有的官兵一齐冲杀出去，由于他们不顾生死地拼命突围，使得佐佐木的军队抵挡

    不住，最后崩溃逃散。于是，柴田胜家赢得了一次辉煌的胜利。后来有人称胜家为“破缸柴

    田”或“鬼柴田”就是夸赞他在这次战役中背水一战的勇气。

    绝地求生往往要付出牲牺生命的代价，但每一个人都是爱惜生命的，也知道不杀别人自

    己就会被杀，所以才有异于平时的勇敢与不怕死的精神，这种意识实在是很奇妙的。但如果

    因爱惜生命而贪生怕死，就无法成功了。

    当然，这样抱定必死的决心，杀出重围，必然会造成重大的伤亡，但也终能得到胜利

    的。爱惜生命、物品和金钱，是人类的天性，但大难临头或遭遇困难时，如果还受这种想法

    的局限，反而更会使自己失去生命、物品或金钱。所以，有时只有背水一战，才能有柳暗花

    明的成果。如果待立原地，最终必会被洪流冲走。因此，在紧要关头，如果能把生命、金钱

    抛在脑后，反而愈能得到好的成果。

    也许普通人是无法有这种感觉的，但身为一个领导者应多读历史，吸取古人的经验，了

    解破釜沉舟的真正意义。“善谋”是指领导者善于谋略；“能断”就是领导者处事果断。

    今川义元领四万大军来攻击织田信长的时候，织由信长的臣下都主张关起城门来防守。

    因为在他们的观念里认为当时织田信长与今川义元的兵力比率是三千对四万，无论运用什么

    策略获胜的可能都不大。

    可是织田信长的看法却相反，正因为兵力相差太悬殊，所以死守城池虽然可以拖延一段

    时间，但在后援不继的情况下，拖延并没有什么意义。城池既然迟早要被攻破，不如趁着敌

    军远来，还没准备妥当的时候，主动攻击，和敌人拼个你死我活，比起坐以待毙，还多了一

    线希望。

    于是，织田信长终于下定决心，完全否定了部下们消极的意见，决定出城应战。在桶狭

    间发生了惊天动地的大会战，结果，竟然获得奇迹般的大胜；同时也创下了领导者坚持己

    见，违犯常理，而成功的特例。

    一般说来，领导者不可忽视大众的意见，如果太过于固执己见，往往变成独断专行。在

    平时，领导者依照大家的意见做事，确实比较平稳。

    然而如果处在非常时期，依大家的意见做事，反而不能解决问题时，领导者就有必要当

    机立断，采取非常的措施了。一个领导者在表面上看来，好象他完全不重视大家的意见，可

    是事实并非如此，他也是很重视大家的意见，问题是他已经看出这些意见的错误，势非得

    已，才下定决心采用自己非寻常的办法。由于他在危急关头，仍能立稳阵脚，以超人的想法

    下定决心，所以他足可称为一个真正伟大的领导者。伟大之处，就在于善谋善断。

    领导应在平进尊重大家的意见，在特殊状况下，要有胆量冲破难关，运用自己的最高智

    慧，如此才配称是一位好的领导者。

    迅速有三大要义：决断快、行动快、解决快，三者缺一不可。

    丰臣秀吉和柴田胜家会战的时候，柴田胜家的部将佐久间盛政趁着秀吉重兵在大垣布

    阵，后防空虚的时候，突袭秀吉的根据地，并且获得大胜。秀吉在听到这个情报后，立刻就

    带领精锐骑兵连赶五十里路，半天之内回到自己的营寨。那时，佐久间盛政正在清理战果，

    根本没料到秀吉能在半天之内就赶回来，一时手忙脚乱，来不及迎战，于是反被秀吉突袭攻

    破，吃了败仗。而秀吉又乘胜追击，竟一鼓作气攻破了柴田的军队，取得了决定性的胜利。

    象秀吉用兵的神速，在今天四通八达的电讯和交通网之下，是不足为奇的。但在当时通

    讯都要靠探马和走路的时代，就显得非常惊人了。

    秀吉之所以能用兵神速，是因为他具备一定的机敏。而这其中包括了刚毅的决断心和快

    速的行动力。也就是说，他临事都凭着直觉，当机立断，不因循拖延时日，以争取到先机。

    古人有言：“兵贵神速”，又说：“先下手为强”。因为能把握住瞬间的先机，就能决定胜

    败的局面。如果一位领导者在面临紧要局势时，还犹豫不决，那么时机错过了将永不再来，

    此为机不可失。大将领兵作战，或经营者带领企业员工投入商场竞争，情形都是一样的，都

    必须有速断速行、速战速决的胆识，才能争取到辉煌的胜利。

    当然，听取别人的意见，反复思考，以求做出正确的决策也是导至成功的要素。但在事

    情的紧要关头，迅速仍是不可替代的。

    计划性的经营，关键是在于严密的计划，以平时充裕的准备，来面对不可预知的未来。

    被后人尊称为“鹰山公”的上杉治宪，当他世袭了米泽藩爵位时，年纪才十七岁。他所

    管辖的地方却十分穷困，老百姓因欠收而饿死的不计其数，藩邑的财政也因欠富商数百万两

    贷款而陷入困窘的地步。

    看到这种情况，治宪马上命令总管发出“大节约令”，他自己更是节衣缩食，力行俭朴

    的生活，宫廷大小事务，一切从简。同时又提拔有作为的经济人才，推行生产，尽全力发展

    经济。大约经过十年，藩邑的财政逐渐充裕，救灾专用的仓库也堆满了粮食。发生在天明三

    年的浅间山火山爆发，使得奥羽地方数万居民流离失所，无家可归，但在米泽地区却因为政

    府早有准备，而安然度过危机。又过了几年，经济专家所规划的生产事业，开始回收利润，

    原来靠债务度日的米泽藩摇身一变，成为有剩余资金贷出的富藩。

    治宪的功劳长久地被米泽地区的民众所怀念，象他那种对意外事变采取有备无患的政

    策，不愧是历史上贤明的君主。从这个故事中，使我们想起“水坝式经营哲学”——建水坝

    的目的，是为了使河川的水不会流失。当水坝中太满时放掉一些，以便继续地容纳新水，干

    旱时可以利用来灌溉农田，平时则维护着发电功能，造福百姓的生活。这种想法可以充分运

    用到国家管理或企业经营，个人或企业团体能这样做，就可以不受时局的影响，且能坚实而

    安定地持续发展，所以经营者最需要考虑使用这种水坝的经营，才能配合时代的需要。

    “水坝式的经营”，简单地说，就是带有某种程度的宽裕状态。以企业资金而言，如果

    实际需要量是一百万元，最好能准备一百一十万，以维持紧急时的开支，这就是资金的水

    坝。其次在设备方面，经过严密计算后，最好能保留百分之十，处在闲置状态，那么在缺货

    和遇到故障时，也能有备无患，这就是设备的水坝。此外，还有人力的水坝、产品的水坝等

    等，经营企业能够事先预备好在必要时所需的条件，才能无往而不胜，尤其是在不景气的状

    态，或景气突然好转的状态下，才能发挥惊人的潜力。

    依此而言，国家或各类团体的经营，也都可以采用这个原则。可是不管原则怎样，松下

    先生认为领导者的思想和心理上都必须建起水坝，保留一点弹性是非常重要的。

    试着观察事物的各个角度，以培养灵活的思想及随机应变的能力。

    丰臣秀吉当政时，由于一场瀑雨，使得河坝溃决。当时情况非常危急，丰臣秀吉立刻赶

    到现场指挥，鼓舞部下的士气。然而溃决河堤必须用土包才能堵塞得住，而这种土包的制作

    需要很长时间，雨势却愈来愈猛，水位也跟着逐渐上涨。就在大家议论纷纷，束手无策的时

    候，石田三成突然跑过来，打开米仓，将一袋袋的米搬出来，去填堵堤防的缺口。由于这项

    随机应变的措施，避免了一场大灾难的发生。

    不久，雨势变缓，水位也下降了。这时，石田三成又发布声明，如果附近的居民能够制

    造填堵河堤缺口的坚牢土包，就用米做奖赏，搬运一个土包，就赏一袋米。

    众人纷纷响应，制造了许多坚牢的土包。因此在很短的时间里，堤防就修好了，而且比

    以前更加牢固。看到这种情形，丰臣秀吉感动不已。

    堤防是用泥土造的，用土包来填堵自然最好，可是当土包来不及制造，而又必须先堵住

    缺口时，石田三成能想出用米包来堵塞的办法，不愧是个临机应变的人。

    用米包堵塞决堤是奢侈的行为，因为米是贵重的必需品。可是，石田三成却能巧妙运用

    它来修筑堤防。堤防迟早都要整修，整修堤防不仅耗费巨额的人力及财力，能使人们乐意工

    作，又能将堤防修筑完好，则非具有超人的才华及临机应变的能力不可。

    所以对一个领导者而言，能够适时的临机应变是很重要的。然而实际上实行起来却很困

    难，主要是由于人的思想过于狭隘，不能灵活运用智慧所致。

    因此身为一个领导者，最要紧的是开拓自己的思想领域。对于某种事物，要从正反两个

    方面去分析观察。随时把握时机，反复地运用这种方法。有了这种心理上的训练，不但能使

    自己的思想灵活，也能获得辉煌的成就。

    在多变的社会环境中，一个领导者需要有防患于未然、居安思危的观念。

    日本和韩国交战时，加藤清正奉秀吉的命令，束装返国，并在归途中，接受了驻扎密阳

    的户田高政将军的招待。在密阳二三十里的范围内，都是日军的控制区，没有一个敌军，治

    安非常良好，所以高政和部下都着便服前来迎接加藤；相反的，加藤却全副武装，到达高政

    的住处。

    当时高政非常不满地说：“附近没有敌人，你为何一副上战场的模样呢？”清正回答

    说：“你的话固然有理，但错误的发生，往往都是因为一时的疏忽。目前虽然没有敌人，可

    是如果疏而不备，万一情势突然发生变化，就可能会导致严重的后果。为了避免这种现象的

    发生，领导者必须要有时刻准备的精神，做部下的楷模。也正因为如此，所以，我随时穿着

    甲胄。”高政听了之后，非常感动。

    人们都喜欢享受安逸的生活，所以处在太平时代，就显得十分懒散。一旦发生变故，才

    会感到惊惶失措。我们只好借用古人“治而不忘乱”、“居安思危”的话，来自我警惕。如

    果长期都能维持太平盛世的局面，倒无所谓。可是处在今日这个多变的社会，根本无法预测

    何时会发生变故，所以不可只贪图享受，要时时刻刻准备对付偶发事件，随时做好精神及物

    质上的准备。

    所以松下先生认为领导者必须在心理上先确立自己的指导概念与方针，随时随地反省改

    进，碰见计划有缺失的时候，立刻加以改正；同时也要计算自己在这项事务中是不是已经充

    分发挥了实力、完全控制了进度？或是有该做没做而不该做却做了的情形？像这样不间断地

    自我反省，才能避免错误的发生。

    如果说，一般人只要“一日三省”就够了的话，那么，领导者就应该“五省、“十

    省”，甚至“每日百省”，不断改进自我才对。

    培养人才最经济的方法就是在职训练。

    二次战后的二十年来，着手培养人才或尽力训练员工的企业并不在少数，但是，能收到

    预期效果的却少之又少。一般认为，企业对员工的训练方式，已经到达应该转换的地步，甚

    至可说已进入死胡同。即使是外来的训练以及其它各种训练方法，也都是“毫无价值”的，

    甚至连德川家康和韩非子都被抬了出来。在今日竞争激烈的企业界中，同一种行业，同一种

    生产过程与设备，规模及组织相差无几，商品也没有多大差别，可是企业的“等级”却有天

    壤之别，这是什么原因呢？用人是否恰到好处，就是关键所在。员工有没有积极工作的意

    念，企业内有没有向工作挑战的勇气，就是它的不同点。换句话说，企业的等级就是用人方

    法不同的表现。

    发展迅速的企业，往往会感到缺乏人才，尤其是缺乏熟练的技术人才。为了确保人力资

    源的充足，于是不得不雇用临时工，然而这些人员的职业训练却是一大负担。又因制造过程

    的机械化与自动化，使得很多工厂发生了人员过剩的现象，为了辅导这些人员转业，也需要

    进行职业训练。此外社会企业的科学化，对员工素质的要求也相对地提高，这又何尝不需要

    靠职业训练呢？总而言之，员工职业训练的重要性，已经愈来愈重要了。因此，身为一个主

    管，对于员工的教育方式，应该抛弃过去那些不合时局的做法。

    可是事实又如何呢？认为教育员工非常困难的干部比比皆是。其实，眼前就有一个既简

    单又不花钱的方法，然而他们却没有发觉。

    一般企业对员工的训练方法，大约可以区分为下列四种：第一，由有资格的讲师或指导

    者，主持会议式的训练方法。

    第二，由受训人员之中，选出职位较高者来指导的会议式训练。

    第三，由直属的主管在日常工作中，对每一个员工进行个别地辅导。

    第四，员工各自学习，即所谓的“自我启发”式。

    在上述的各项中，比较重要的是后三项。尤其是后两项，被认为是培养人才的两条捷

    径，在各企业的训练规则或纲要中都有明确地记载。可是真正认真地去执行，并且获得良好

    成效的主管，究竟又有多少呢？

    “我要做的事情太多了，哪有时间去训练员工？”讲这种话的人根本对职业训练缺乏认

    识。如果想法正确，就不会讲这种话了。因为一般企业的在职人员有八成以上是采用职业训

    练方式。要在日常工作中与部属共度的每一分每一秒，主管人员都可以加以利用，以各种方

    式来指导员工、帮助员工，给他们良好的工作环境，学习机会与环境，提高他们的工作效

    率。不管是有意或无意地与员工接触，无形中已经促使了他们的进步。换句话说，在不知不

    觉中，已经在做训练员工的工作了。采取这样的训练方法，主管可以不必离开自己的工作岗

    位，也不管员工人数的多寡、工作种类的复杂，都可以在日常工作中，随时随地地进行。这

    是一种最经济、最有效率的方法。认为事事都要亲自示范给员工看，才是教导员工的指导方

    法，因此才会出现“时间不够”、“这是训练所的工作”等抱怨，其实这种想法是错误的。

    员工本来就有“学习工作”、“改善工作”、“做出主管所期待的成果”等意念。针对

    这样的员工，考虑如何更有效率地与他们共事，给予帮助，提供方便，加以刺激；也就是主

    管人员要在日常工作中，进行一种潜移默化的教育。

    因此强化训练不是临时使用的秘诀或万灵丹，而是长期持续不断地关怀与指导。利用辅

    导的方法，让员工能早日独立工作。不要挫伤他们求上进的积极性，也不要施加个人的压

    力，而要帮助他们顺利地成长，这就是职工的训练方法。主管人员只要了解训练的真正含

    义，就可以避免“这是为你将来的幸福着想，……”等教条式的训话，也可以避免强制提高

    效率、强制改善等错误的指导方法。

    在员工心甘情愿的原则下，制订工作目标，然后往目标努力迈进。在这段过程中，让他

    们多发言，主管要有耐性倾听，有好的意见要接纳。有了这样明朗、开放的环境，员工训练

    可以说已成功了一半。

    “用这种方法做”、“按照我说的方法做”，这种命令式的指导法，完全出自主管人员

    的主动，一切的指示和决定都掌握在主管的手中，这种方法不过是把主管知道的、会做的，

    传授给员工而已。员工本身不能思考、创造，或发表自己的意见，变成了一具听话的机器—

    —你叫我做什么，我就做什么，这样简直不把员工当人看待。当然，遇到依赖心强、注意力

    迟钝的员工，这种方法仍然具有相当的效果，所以因才施教也是很重要的。可是，上述的

    “直接式”教法还是过于危险，仍以不用为妙。然而，今日的企业对于这种危险的指导方

    法，似乎有过度使用的倾向，因为它能取得良好的效果。

    间接地指导员工就不同了，主管将行动的主权交给员工，与员工共同解决问题；在解决

    的过程中，不着痕迹地加以指导，员工也能透过主管的经验学到新的知识。这时主管的帮

    助，目的是要员工自动改变行动。所以，学习完全依照员工个人的能力与自发的精神，决定

    权也完全掌握在员工的手中。员工本身要先弄清目标，然后自己寻找问题，解决问题，这就

    是学习与启发的实践。

    由此可知，帮助员工学习、启发，给予意见和刺激，就是训练员工的目的。但是，要注

    意的是，“帮助”而不是“代替”。有了问题，统统代替他们解决，就不算是帮助了。因为

    这样做，员工哪里还有学习和启发的机会？要了解他们的问题、疑难和构想，鼓励他们亲自

    去解决、去发挥，多发挥，然后从旁给予协助才行。身为主管者要彻底明白，利用地位及职

    权来发号施令的旧式管理方法，或以主管好恶为依据的霸王式指导方法，现在已经行不通了。

    提起训练，很多主管都会误认为它是对员工的直接指导，其实只是替他们准备能促使其

    进步的“外在条件”罢了。也就是说，替他们创造容易自我学习、自我启发的良好环境。无

    论是哪一个企业，哪一所工厂，员工最希望的就是每天都能过着“有工作价值的日子。职工

    教育就是为了让他们达到这个目的，替他们消灭障碍而产生的。例如缺乏朝气、不安、没有

    自信、消极，没有上进思想等。

    教育是以产生员工改变行动的思想为目的。但这种行动的改变必须是出自员工本身的决

    心，并不是单靠主管的力量就能使他们改变的。主管往往以为自己是在驱使员工工作。其实

    不然，他们是有工作意念才会工作的。这种认识很重要。他们明明是主动地在做工作，却往

    往以为是被迫工作，这一点也不足为奇。在上下直接关系强烈的日本，一切关系的产生都是

    以这种观念来维持的。可是，它却是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。

    主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的。不如给他们适

    当的援助、意见和鼓励，让他们自己改变行动，反而来得较简单。

    以松下电器公司的教育为例，让员工在松下公司种种教育的影响下，帮助他们改变成为

    一个标准的“松下人”，来为公司服务。这就是松下电器公司的教育目的。这样培养出来的

    员工就能和主管同心协力，为公司建立充满活力的风气。因此做一个主管，必须先了解自己

    公司的风气是什么？精神是什么？有了正确的认识，对教育的努力才不至于失败。过去的员

    工训练是忽略人性的训练，新的教育员工训练则是站在人类互相理解的立场上，只有推进这

    种训练，才能给公司带来充满活力的朝气。

    教育的具体目标是什么？必须先弄清楚。

    主管人员平时事务非常忙碌，又要百忙之中抽空施行教育，因此往往没有将目标搞清楚

    就开始了。这好象把一艘没有目标的船驶向大海一样，是十分危险的。可是，很多人都这样

    做，这也许就是过去员工训练失败的原因。

    主管人员日常要做的目标是什么？主要的有下列五个目标。

    第一目标即是将达成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行动不断进步

    主管人员的第一要求，是除去员工的不安与缺乏自信的心理，让员工每天能做“有价值

    的工作”，而且自发地改善自己的行动；同时将自我启发及集合训练所取得的知识技能，实

    践在日常的工作上，这样员工才会进步。处在变化激烈的现代，只学前辈或上司的工作方法

    是不够的。为了处理日趋复杂的工作，主管人员需要有坚强的实践力和勇气，让新的工作方

    法付诸实行。

    因此，拟定每一个员工的具体教育目标是先决条件。假定企业的总目标是事业的营运，

    那么每一个员工工作目标的设定都得与营运有关。为了达到这个目标，在日常业务活动中所

    施行的措施，就是最有效果、最合理的方法；而每一个员工所达到的目标，总合起来就是一

    个部门所达到的目标了。

    依目标而进行在职训练，训练前的员工与训练后员工的不同情况与原来以工作为中心的

    员工比较，以目标为中心的员工，显然较有活力，且有积极工作的主观思想。这种以目标为

    中心的员工，其培养与指导，是靠每一个人不断改变才能达到的行动。只求员工的性格改变

    是行不通的。

    第二目标即是将员工培养成为“内省思考的人”

    员工的类型可以分为二种。一种是服从型的，主管说一，绝不敢二，是不会进步的类

    型；另一种是创造型的，这种人能察知主管的期待，然后做出比预期更好的效果。这种人才

    是“有希望”的人。

    人是“思考”、“创造”、“游戏”的高等动物。最近在一般企业里，“三思而后行”

    的人逾来愈少，也就是说“活用‘内省思考’来工作”的人减少了。为什么这一类型的人会

    愈来愈多呢？主管不给员工思考的机会，恐怕是最大的原因。

    一个人如果自始至终，以“主体性”和“创造性”来从事工作，十之八九都会进步。所

    谓“主体性”，就是将一件工作自始至终，当作自己的责任，运用“内省思考”来完成工

    作。而“创造性”就是在工作上表现自己的个性，发挥独特的能力。身为主管的人，假使能

    让员工在日常工作中发挥主体性和创造性，不仅可以恢复思考的能力，而且也可以恢复自我。

    每一个员工在经过详细的思考后，拟定自己这一期的业务目标，然后努力完成它。在这

    过程中，可以培养成为具有“内省思考”与“创造性”的人。这就是再教育的目标。消除苟

    且度日的消极思想，培养有思考能力和创造性的员工，就是进步的企业、有活力的企业。

    第三目标即是让员工自动制订目标，促进自我启发的意念

    只有在员工具有自我启发的意念时，实行教育最具成效。要使员工有自我启发的意念，

    必须先让他们选定自己的业务目标。目标决定以后，要怎么做才能达成这一个目标，答案自

    然就会出来。这时再让他们编拟自我启发计划，主管只要按照计划加以适当的指导，他们就

    会自动地进行自我启发了。第四目标即是员工的培养必须是长期性的

    企业所期待于全体员工的，是每一期工作的质和量，都能按照预定目标完成。当然，员

    工的培养和其工作及成果都有直接的关系，所以主管人员必须努力正确地掌握每一个员工的

    真实情况，不断地扩大员工的职务范围。同时也要从在完成短期目标有特殊表现的员工中，

    择优作为长期培养的目标。换句话说，不要把员工塑造成“追随型”或“古板型”，应该启

    发他们的优点，把他们培养成为新的开拓者、现代化挑战者。一个革新的先锋，如一味地承

    袭古老的形式，企业怎会有活力？如何去革新？

    第五目标即是向公司总目标的达成迈进，确立强力的统合体制。

    这是很重要的一点，也是日本人最欠缺的。过去只注重纵的机能，而忽略了横的联系，

    因此产生了很多不必要的障碍，为了解决它，不知浪费了多少时间。

    继续教育若不考虑总目标的综合体制，效率必定不佳，甚至是一种浪费。指导每一个员

    工能顺利达成目标是主管的任务，但必须将这些努力的成果，综合成为公司总目标的一环，

    才算真正地完成了责任。而要完成这个责任，身为主管者，必须先了解自己的管理目标是什

    么？完成工作的方法及时限为何？时时了解现状，掌握进度，也只有主管最了解对员工成果

    的要求，而能向他们明确指示。

    继续教育是什么？为什么要施行继续教育？前面已经详述过了。那么，只要主管人员想

    做，就立刻可以实行继续教育了吗？这是不可能的。大家都知道培养人才的两条途径，是继

    续教育和员工本身的自我启发。可是，实行以后效果并不很好，这是什么原因呢？是忽略了

    实行继续教育所不可或缺少的基本条件。必须将这些条件与日常行动结合，继续教育才有成

    功的可能。

    在工作的过程中，我们可以靠学习来增加知识与技能，因此可以说工作场所就是教室，

    每一件工作就是一本活的教科书。这种教室与教科书对我们来讲，含有无穷尽的意味。我们

    为什么能从日常工作的体验中学到东西呢？因为，工作场所有很多值得我们学习的工作。这

    些工作都需要我们去判断、决定，或者解决问题；而且工作本身也可以充当我们的研究室，

    让我们运用知识与技能来实验，或是做知识与技能适用结果的评价。

    另一个原因是，很多工作都必须与他人沟通。沟通的对象很多，上司、同事、员工、其

    它部门的人、顾客、卫星公司、政府机关、学校、同行等，不胜枚举，而在这些人际关系之

    中，学习的机会是无限的，老师也处处可见。孔子曰：“三人行，必有我师。”我们必须先

    有这种想法、这种意识，才能从日常工作的生活中学习东西。

    于是做主管的，必须给员工创造锻炼的机会。换句话说，将权限委让员工，因为责任可

    以使员工成长。

    可是，当主管要将权限委让给员工的时候，往往会产生一种矛盾心理。一方面是将权限

    委让给员工后，怕他经验不足而遭到失败；又害怕他表现太好，成绩显者而影响自己的声

    誉。此外，对职权的留恋，也是因素之一。它毕竟是自己掌握多年的东西，一旦要放手，难

    免有些不乐意。各种心理上的障碍很多。因此，权限的委让，虽然在理论上行得通，实际上

    却问题丛生。可是，要施行有效的教育，这个困难是非克服不可的。给员工多少工作，就应

    该委以与工作相匹配的权限，使他在细节处不必事事请示，自始至终能自由裁决、独立处

    理。这样他才会有信心，且主动积极地去从事工作。

    独裁式的命令指挥，员工是不会心服的，一味地盲从，更是无法实现继续教育。最重要

    的是，让员工能心甘情愿地接受主管的命令。而要他们乐意接受，就必须让他们知道命令的

    真意和工作的内容，因此，让员工参与计划，也成为一个重要的步骤。

    将工作分配给某一个员工之前，要让他参与计划，发表意见。这样他才会有参与感，觉

    得自己的经验、意见或知识受到了重视，于是为了完成目标，会自动而积极地去工作。他会

    对自己说：“这件工作不是他人命令我做的，是我认为自己该做的。”因此在和谐的气氛

    中，一种自动自发、积极进取的体制，便由此而确立了。

    分配了工作，就必须先互相沟通。这种沟通的目的，是给予员工工作上应注意事项的重

    点指导，并听取员工对工作的意见或建议。在这里特别要注意的是，一定要双向地互相沟

    通，不要演变成主管单方面地训话。

    沟通的方法很多，不过，员工迫切想知道的，就是自己现在的状况，或所完成的业绩，

    而答应他们的要求，也算是沟通的一种。

    可是，很多主管为了怕麻烦，而有意逃避这种沟通，这是大错特错的做法。严格地说，

    是自己杜塞管理的通道，失去指导员工的大好机会。其实这种沟通就是继续教育的重点，也

    是日常管理不可缺少的条件。

    要员工成长，必须先造成成长的环境。第一，要让员工知道主管是信任他的。这种被信

    任的感受愈深刻，继续教育的成功率就愈高。

    第二，主管与员工之间不要有隔阂，必须造成员工有什么意见，有什么困难，都敢向主

    管反映的事实。

    主管人员的权力或地位，对于与员工的互相信赖关系的形成，丝毫没有帮助，最重要的

    是主管人员平常的作风和态度。事实上，不信任员工的主管，已经失去了做主管的资格。

    “工作是创造团体、培养团体的教师”，这句话含有深奥的道理；而主管对工作的分配方

    法，与团体的构成有密切的关系。

    川喜田教授曾经说过：“在进行日常工作的过程中，员工会感觉到‘我在成长中、充实

    中，在做人方面也在进步中’。再者，他们还认为‘我在做值得做的重要工作。为了圆满完

    成任务，我要下功夫认真地去做’。”这是形成团体的重要条件。不是集合几个人就可叫做

    团体的。主管对工作的分配、对工作的指示，都能使每一个员工产生上述的想法，才能造成

    “真正的团体”的优良风气。

    在真正的团体中，主管要明确地指出工作目标，鼓动员工对工作的信心；员工则要发挥

    团体的力量，共同努力完成业务目标，在这样的团体中，每一个人为了自己的目标，也是团

    体的目标，才能确信自己在充实中、成长中。

    因此，团体的构成，不是消极地维持员工之间的和睦，应该一方面为培养具有活力的员

    工而实行再教育，另一方面使它变成能如期完成工作，且有活力而积极进取的团体。

    由于员工的经验、知识、技能及担任的业务各不相同，所以在实行教育的期间，要测验

    他们到底进步多少、成果如何，必有一个客观且公正的标准；缺少这个训练标准，就不能做

    正确地判断与评价。

    企业要靠教育来培养工作的能手，所以，应该以工作为发展中心；而教育是以贯彻“工

    作为中心”做为第一要件。那么，什么是“工作的能手”？用什么标准来判断？首先，应将

    现有的“工作的能手”所具备的条件一一列举出来，然后召集这些“工作的能手”来做广泛

    地讨论。经过取舍选择之后，训练标准就制订完成了。

    对训练标准的制订，多数主管会提出种种理由来反对，比如工人的新陈代谢快，产品时

    常改变，时间上的不允许，恐怕浪费太多等。其实从时间和经费这个观点来看，在变化愈激

    烈的工厂中，愈能拟订训练标准。它不仅不是浪费，而且变化愈大愈需要训练标准。用合理

    的测量器来测量教育的施行效果，是刻不容缓的。

    与员工共同来拟订训练标准，用这个标准来测量日常工作，才能合理且有计划地训练员

    工。

    自松下电器公司实施“依据目标的教育”的措施以来，已经过了二年，现在，第三期正

    在进行中。从过去引入这类方法的经验来看，今年是最重要的一年，说不定计划会“无疾而

    终”。

    “依据目标的教育”只是刚开始施行，虽然只有短短的三期，但是，效果显现出来了。

    “教育是百年大计”，短时间是无法看到成效的，但我们的教育却打破了旧有的观念。

    过去在不公开的原则下，单凭主管好恶而评分的“考绩”，现在却由主管与员工双方根

    据业务目标，公开做公平的评价。也就是说，员工有生以来第一次给自己评分（自我评

    估），同时也知道了多年以来亟欲知道的“上司对我的看法”。

    这两件事对员工的影响很大，这由他们认真填写“业务目标制订及评价表”中的“自我

    评估”栏就可以获得证明。“自我启发”也是一样。由于教育的实行，员工有生以来第一次

    为业务目标的完成，必须选择自我启发的主题；也领悟了把自己锻练成为一个“能干的

    人”，应该如何地去做。

    由于他们能自动地制定具体的业务目标，因此成果的评价也能客观而具体地进行。结果

    不仅工作能力提高了，而且目标也都能圆满达成。

    这个事实也可以证明，主管与员工为考绩（评价）所做的沟通，是促进员工成长的重要

    因素。

    在主管方面也出现了这种变化，他们所写的“员工指导计划”，开始的时候都是抽象而

    不着边际的，最近变得具体而详细。例如“这个人可以做为厂长的候补人选，给予各方面的

    重点训练”。这种具体明确的训练，就是教育，对他们的精神鼓舞作用非常大。

    主管人员的这种变化倾向，是正确掌握员工的结果。换句话说，是变成能设法满足员工

    要求的主管，这是教育计划所期待的，它却很快就产生了。例如：

    某事业处的一个老资格的技术课长，多年来一直采取成果第一的严格管理。最近拟定一

    份三五年后的课内组织图表。这个组织图是根据公正的员工评价，预定将来将Ａ调升为Ｂ股

    的主任，原主任调升为课长，对每一个员工都有详细而具体的培养计划。另一方面，根据现

    在的组织图上需要特别注意的人物，则用红笔做上记号，给予特别的指导，或调到适合他个

    性能力的地方。

    现在他们上下一致为了这“未来组织”的实现，积极推行教育计划。

    这个课长认为员工平常就要教育，所以实行一种独创的方法。他征求上司的同意后，设

    计一种“越级报告”的方式。因此，表现能力提高了，员工和自己都能更上一层楼。主管的

    指导而有显著的教育成果。有了这样的管理，松下电器公司充满活力的风气才能维持。

    某事业部的制造单位第一线的班长，将事业部所定的营运方针及厂长所订的制造方针，

    先让员工充分了解后，再指出自己工作单位的业务目标，要员工仔细考虑，为了完成这个目

    标应该怎么做？同时也让他们以工作小组为单位，能自主地选定目标。

    其中有一个小组的做法很积极，值得借鉴。他们的口号是：“共同决定，共同遵守；为

    了自己的成长，为了工厂的发展。”为了完成目标，他们选择了与工作有直接关系的主题，

    并且自动举办“讲习会”。讲习的时间是下班后的二小时，出席率达到百分之百。追究其原

    因，就是让他们能自主选定目标的缘故。

    有一个小组为了互相启发，尽量避免个人的行动，完全是以团体活动的方式来进行。每

    个月除了召开一次以上的会议外，还参加教育活动、单位小组大会、全国或地区大会等，积

    极展开活泼的自主活动。

    最近松下电器公司毅然决定人事管理制度（升迁、升格）要与继续教育训练计划互相配

    合。

    教育计划，最初纯粹是以技术人员为对象的一种人才培养计划，与人事制度完全无关。

    在技术日新月异的今天，高度技术人才的培养是刻不容缓的事情，而教育与人事制度的

    结合，正是经营上的一大革新，在人才培养上又迈出了一大步。

    松下公司创业以来，松下会长与各级主管，不断提出有关培养人才的指示。新的“教育

    员工训练”就是最能适合这种要求的管理方法。

    从此以后，每期主管人员与员工共同活用的“业务目标选定表”及“业务目标设定及评

    价表”所记载的内容，就是工作成果，也是员工训练成绩。这些都是经过主管与员工沟通后

    决定的，是客观的，所以也可以做为上司考选人才的基本资料，这是继续教育的成效之一。

    新的教育制度是与人事制度联系的，因此，对将来的发展，扮演更重要的角色。

    继续教育的前途是光明的，可是，刚刚被施行，还留有很多旧时代的残滓，等待着我们

    去清理，也等待着我们去创造更新的工具。

    为了促进新教育制度的成功，主管人员必须先了解松下电器公司的经营基本方针以及蕴

    藏的那种有活力的风气。全体员工都在这种风气中工作，一方面用工作成果来报答公司，一

    方面努力求自己的进步。

    在松下电器公司来讲，要“依据目标的教育”第二阶段成功，也不是简单的事。为了要

    成功就必须从“了解风气”着手，主管人员了解公司的风气，无论什么时候都是不可缺少

    的。松下先生认为在公司实行新的教育活动现在才开始，于是重新鼓起斗志，无论遇到多大

    的困难，都绝不能半途而废。只有前进再前进，它是没有年限的，可以说“任重道远”。为

    了顺利推行继续教育，为了获得主管人员的全面协助，只有不厌其烦地巡回访问各主管人

    员，做到个别或集体的沟通。主管人员不但不会拒绝，而且会举双手欢迎的。经过再三的沟

    通，他们就会了解，也会提高实行继续教育的意义。这一层如果无法突破，那么，松下电器

    公司的发展就绝对没有希望了。

    对于擢拔人才，松下有其自己的原则：“擢拔人才，要考虑综合实力，看其能否胜任；

    同时，也要有些超前的意识。对于年轻人的提拔，不仅要升迁职位，而且还应该给予支持，

    帮他建立威信。”

    “用人最难”，就连“经营之神”松下幸之助也有此一叹，可见用人之难。但要成就一

    番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。如此，也就只有知难而上了。

    用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？

    松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全依才干、品

    德、经验来衡量，以决定升降。松下认为，这也应该是提拔人才的准则。

    但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草

    率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长

    短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到

    年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。