由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人

    事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。

    实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水

    平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。

    现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，

    组成一个不可分割的完整系统。领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更

    不是雇佣关系。为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并

    要从物质上、精神上、心理上关心职工。

    人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为

    企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社

    会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

    如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。管理

    人才的人，必须是人才管理专家。人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事

    管理专家的一门新型专业。可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。人

    才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。只有选拔出了真正

    的人才，才能从中选出优秀的干部。

    我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任

    务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、

    带，进行实际考察等等。当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领

    导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。在这种情况下，一般说来，领导水平越高、鉴

    才能力越强的人，可能选拔得好一些。如果领导班子本身能力不够，甚至妒才嫉贤，那么，

    选拔的干部也必然差，甚至产生恶性循环，给事业造成损失。

    现代研究表明，对干部必须采用多种考核方法，有定性的考核，也有定量的考核；有笔

    试考核，也有口试考核。此外，还必须注意对领导人才的环境分析，如婚姻状况等。

    下面，我的就简略地谈一谈选拔人才的基本方法。

    方法之一：笔试考核。

    过去，我国培养了许多专门专业人才，都有十分严格的笔试，唯独对领导人才的选拔，

    长期缺乏笔试考核，这是一种缺陷。笔试考核的目的，在于了解被选拔者真才实学的实际水

    平和能力。笔试考核的方法主要有两种。

    一种是论文笔试。这种考核是让被试者以长篇文章表明自己对某一问题的见解。这种考

    核的优点是编制的试题容易，从论文中可以鉴别被试者的知识、才能、观点、文学表达能

    力、推理判断能力、发明创造能力以及对各种各样的材料的归纳分析能力，总结整理能力。

    不过，这种考核也有它的缺点，评分缺乏客观标准。

    另一种是试题笔试。考核试题一般有选择法、填充法、对比法等方式，来考察被试者的

    思考能力、记忆能力。这种考核方法的优点是评分公正，取材较广，可以测出被试者的记忆

    力、思考力。缺点是不能测出被试者的推理能力、创造能力与文字表达能力，且试题难定，

    被试者在“是”“否”题中，可以猜度、碰运气。

    对重要领导人才的选拔，不能偏于一方面，如果把两种方法结合起来使用，就能达到全

    面的考核要求。

    怎样才能使笔试考核达到预期的效果呢？在考试中应当注意哪些问题呢？

    首先应注意的是有效性。考核是否有效，主要敢决于考核的内容是否与被考核者将要担

    任的工作职务相吻合。只要考核的试题与被考核者将要担任的工作相关，而且成绩又好，他

    大体是能胜任这一工作的，否则，考核将是毫无意义的。我们过去在对干部的考核、选拔

    时，不注意内容与其他职务的一致性，教训甚多。有的是用几门单一的课程，或用一些经典

    著作，作为多种领域里的干部的共同教材，使他感到学后对工作的推动不大。另一种情况是

    把一些劳动模范、优秀的科学家、有贡献的工程师提拔到领导和管理的岗位。深知他们所做

    出的卓越贡献的才能，与他们提拔后的职务和从事的工作常常是另一回事。当他们走上领导

    和管理岗位之后，需要用的，恰恰是他们的短处，而他们原来的长处，又因职务的变动而发

    挥不出来。这种选拔并不是最好的办法。

    其次应该注意客观性。笔试的客观性，应包括两个方面，其一是评分应不受评分者主观

    因素的影响。这些主观因素包括个性、成见、偏好、感情等。如果笔试选拔的是企业内部的

    成员，最好找外单位的行家来监考评分。其二是考试成绩不会因被试者的身分、种族、宗

    教、党派、性别、籍贯、年龄甚至容貌等因素而受影响。

    最后还应注意广博性。这是指考试内容必须广泛到他将担任工作所需要的每一种能力。

    现代优秀的领导者，特别是高层领导者，应是专家中的杂家，专才中的通才。博才取胜是当

    今时代的特点，知识广博的人，作为领导者，可以避免许多失误。

    方法之二：口头考核。人才管理专家们认为，口头考核是发现真正奇才的重要方法。

    口头考核可以随机应变、灵活掌握。欲考察其学识，可提问各种知识；欲考察其能力，

    可问之以各种富有机敏性的问题；欲考察其社会经验、成熟程度和性格、风格，则可施以各

    种压迫性口试。根据考核不同的需要，口试的方式又有多种。模化式口试。主试者在口试之

    前，先调查被试者的背景、资料，审察其笔试考核的情况，对于已经清楚的问题就不必再口

    试了，对于了解不透或不太清楚的问题，或者需要更进一步了解的问题，拟定出一份详细的

    谈话提纲，口试时逐一加以询问。

    非指导性口试。这种口试方法比较自由、轻松，主试者首先可以海阔天空地与被试者交

    谈，以打消被试者的紧张心理，然后从中抓住线索，并不知不觉地把话题引到正题上来，达

    到主试者所要考核的目的。

    问题式口试。主试者事先拟好一套问题，提出来要被试者回答，或者加以解决和完成。

    这些问题可以是被试者将要负责的工作中必须解决的问题，也可以是企业内现存的棘手的问

    题，这样更能考察被试者解决实际问题的技巧和决断才能。如果被试者对企业内棘手的问题

    有多种对策或较系统的解决办法，这就表明他将是一位十分可喜的人才了。

    压迫式口试。在口试中，压迫式考核是一种比较特殊的方法，主试者有意对被试者施加

    各种压力，使之处于尴尬境地，以考察其在特殊情况下的应付能力。

    另外，主试者应掌握一些有效的口试方法。

    口试考核和笔试有很大的不同，这种考核是否成功、有效，很大程度上与主试者的素质

    和水平有着极大的关系。口试中，主试者最容易犯的毛病有：

    自己谈得多。口试考核中最忌主试者谈得太多，如果主试者自己谈的无关紧要的事太

    多，那么听的机会必然减少，被试者没有充分的机会表达自己的想法，主试者甚至不知不觉

    地忘掉了自己打算要考核的项目。这种本未倒置口试是难以奏效的。

    不给被试者提问的机会。一般说来，选拔人才总得两厢情愿。即使工作岗位最好，最有

    吸引力，优秀的被试者依然会提出一大堆问题来。如果他的问题提得越深，表明他的能力越

    强，如果他提得很幼稚，就可以断定他能力有限，不能被录用。因此，不给被试者发问的机

    会，是不全面的口试，会严重地影响到口试的成功率。

    不注意用语。主试者的用语，有两种倾向会影响被试者。一是当被试者的自传、简历、

    笔试考核成绩都很好时，主试者谈话时，有意无意地透露出挽留之情，或竭力宣传这份工作

    的重要。须知，履历和笔试并不一定能确认他就是真正的英才，“看看档案，人才难得，拿

    来使用，哭笑不得”，这是人事部门的经验之谈。再是谈话中，滥用咄咄逼人的问话，造成

    优秀被试者反而觉得此人难以相处，打消了在此工作的念头。

    如果在口试中确实需要出难题时，也要使被试者对主试者有一种才高望重的敬佩之感。

    在口试中，主试者切忌对被试者耍花招，故意捉弄人，这样会造成很坏的影响。

    要想对被试者有真正的了解，只有使被试者顺畅自然、无所顾忌，才能使才华显露，主

    试者也才能从中体察入微，对被试者的德、才、学、识全览无余。

    不注意谈话时外界的干扰。如果在口试中突然闯进他入插话，或中途接电话等，就会中

    断口试，往往造成口试的遗漏和误事。

    其他。注意不要单纯以学历取人，口试时最好有上级在另一房间监听其效果，或者录音

    后重播。

    不管是哪一种口试方法，主试者在口试之前，都必须作好充分准备。他至少应从书面考

    核中已经能确认被试者是不是一位合格的人才。在正式口试时，主试者欲了解的最重要方

    面，已经不再是他的技术方面，而主要是考察他的组织才能和领导才能。诸如：他能不能按

    组织原则办事，会不会与上级的整体目标合作无间？他会不会暗中伤人？他会不会瓦解领导

    层之间的团结？他是不是一位搞不正之风、热衷于关系学的掮客？他是不是一位专会阿谀奉

    承、吹牛拍马的庸俗之辈？……主试者在口试中，必须从他过去的经历、行为表现中加以探

    索，从他谈吐中的蛛丝马迹中加以鉴别。一般说来，被试者在谈话中，总会有意无意地流露

    出他的这些表现，这时的主试者只要留心、有意，并加以诱导，就能了解到所需要的一切。

    方法之三：环境分析与婚姻状况。

    对干部的选拔、考核，除了口试、笔试之外，对干部所处的环境分析，也是很重要的一

    环。近来，管理学者们特别把婚姻状况作为对干部的选拔、考核标准，也是有其道理的。

    统计研究表明，已成家的人，较尚未成家的人工作更有责任感；在一般情况下，一个能

    孝敬老人，教育子女，勇于承担家庭责任的人，那么，他在事业上也必然勇于负责。一个家

    庭生活和谐幸福的人，他的工作情绪和干劲一定较大，反之，充满矛盾的家庭，也不会有什

    么工作斗志。一个疲劳一天的领导者，一走进幸福的家庭，便能很快地恢复疲劳，重新振作

    起来。反之，在冷漠家庭中带着一肚子情绪的人，一踏进企业的大门，便会感到精神颓唐。

    高层领导者，往往需要为工作做出很大的牺牲，妻子经常不得不在家中过着“游牧式”的生

    活。妻子是否能谅解丈夫，是否猜度、怀疑，甚至发展到家庭破裂，这些都是需要考察的。

    访求人才不能操之过急，除了耐心培养、细心观察外，其余就只有靠命运的安排了。

    每一种行业、每一家公司的负责人，都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业

    务。但除了一小部分比较幸运的企业事业单位，可以招聘到好部属之外，大多数都很难如

    愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任，归咎到没有很好的人才上。然而，这

    个理由到底对不对呢？

    大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全

    是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭

    他的勇武，争取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，

    一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。

    可是，丰臣秀吉在没被织田信长提拔成策士以前，只是一个替人搬运草鞋的劳工，你认

    为信长真有那种超凡的识人之明，能意识到秀吉有过人的智慧，而予以器重、厚爱吗？在以

    后的日子里，丰臣秀吉对信长忠心耿耿，尽心尽力地筹谋策划，终于把信长推上霸主的宝

    座，难道也是秀吉预知信长最后必然成为天下领袖，而甘心诚服效命吗？其实，这些事情都

    不是凡人所能先见的。也可能是命运的暗中主宰吧，而命运的操纵力，显然超出了信长和秀

    吉的个人意志，所以才能有这样巧妙地结合，使他们共同创造出惊天动地的事业来。

    松下利用这个例子来比喻商业的经营。固然每个经营者都渴望得到人才，但是人才的寻

    求，往往是可遇而不可求的。决不是以经营者强烈爱才、求才的心意就可以办到的。除了积

    极寻求人才的努力之外，还需要靠点“运气”吧。

    松下认为，经营者只有把持着这种顺天知命的态度，才能心气平和地去面对那些复杂问

    题，否则，都将招致无谓的苦恼。古人所谓的“尽人事，听天命”，大概就是这个道理罢。

    得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格

    格不入的人，却也无需懊恼。一般说来，在十个部属中，总有两三个和我们非常投缘的；六

    七个见风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属中有

    持反对意见的，会影响到业务的发展。在多数现实的实践中表明，这是多虑的。如果能适度

    地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。

    照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，当然是求知不得的事，

    工作也都能顺利推动。而实际上这往往是很难达成的愿望。不过话又说回来，除非是自己的

    经营方式和处事态度太不得体，否则，十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如

    果碰到这种情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就

    能够得到推动。

    在好多用人的经验中可以得知，既然用人，就必须充分地信任，然后才能获得对方全心

    全意地效忠。人才固然不可强求，获得人才也得靠运气，可是，惟有经营者以最诚恳的态度

    去不断努力访求，细心去“爱才”、“用才”，运气才会到来。但是光靠运气还是不行的，

    要想招到真正的人才，一些好方法还是可行的。吸引求职的手段很多，高薪并不重要，最重

    要的还是企业所树立的经营形象。

    目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才。甚至于大企业也有同样的隐忧。就以

    现在的日本来说，大都缺乏劳动人口。这是政治作风或社会各种问题所导致的必然结果。在

    日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。但一家商店往往不需要那么多人。因此，

    如果有意录用，就不可能找不到人。

    但如想雇用合适的人才，就必须使你的商店有吸引人的魅力。而在今天，高薪已经不是

    吸引求职者的惟一手段。身为店东，必须能使你所认识的亲朋或学校的老师们，会向应届毕

    业的学生说：“我觉得那家商店的老板不错，你不妨到那里工作。”或“那家商店的老板娘

    待人不错。……”否则，要找到你所需要的员工，实在很困难。

    日本最大的缺点，就是不重视人才，或者无计划地聘用许多人手。这也就是缺少人才的

    主要原因之一。这点与政治也有关系，但不便在此申论。以经商而言，惟有培养这种吸引人

    的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。在争取的同时，要根据情况而定，但最好不要挖

    墙角。

    只要求职者有诚心、肯苦干，不一定非用有经验的人。挖墙角虽然可以招集到人，可是

    反过来想，如果你被挖墙角，那你会作何感想？但是被挖墙角的人也不一定全部是优秀的

    人，当然可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。

    那么如果有人想从事新的工作，那怎么办？松下认为，只要这个人的人品好，你就让他

    去学习，不必用有经验的人。“这工作想请你做，你肯做吗？”“我来试试看。”“但你没

    有经验与技术，你可到有技术的地方去学习。”“到哪里去学？”如果对方这样说，你可以

    代替他寻找学习的地方。正式请求他们教他，当然有时会碰到有些不愿教的人，但也许会有

    人说：“好吧，我愿意教他，反正这种工作，我们公司与你们公司距离又那么远，我想彼此

    不会影响的。”如此这般就能得到一些技术。如果诚心想学，我想还是会有这种堂堂正正学

    习的机会的，所谓“有志者事竟成”、“敲门即可为你开”，不必担心，问题是在于你是否

    有肯干的决心。

    公司应召募适用的人才，程度过高，也并不见得就一定会有用。

    各公司的情况有所不同，人员的雇用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得就一

    定有用，当然较高水准的人认真工作的也不少，可是也有人会说：“这种烂公司真倒霉。”

    如果换成一个普通程度的人，他会感激地说：“这个公司还蛮不错的。”因而尽心地为公司

    工作，那不是更好吗？所以招募过多高水准的人也是不行的。“适当”这两个字是很要紧

    的，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽然

    不能达到百分之百，但百分之七十大概不成问题。达到百分之七十，有时候反而会觉得更

    好，百分之百地招募到人以后，或许会发生意想不到的困难，有时候困难或不如意的事情，

    反而会带给你意想不到的幸运。

    经营者若能启用有福气的员工，会使企业得到无形的帮助。

    曾经有过这样一件事，日俄战争爆发前，苏俄从波罗的海调动海军，绕过南亚，向东方

    而来。在那种状况下，日本不得不下定决心，派东乡将军为联合舰队司令，积极筹备对抗的

    措施。可是日本的军事家们，对于苏俄到底会绕道太平洋转轻津海峡，或者穿过对马海峡而

    进入日本海，一直争论不休，也没有充分的情报作判断。

    这时候，联合舰队总司令东乡元帅独排众议，下定决心在对马海峡布署防备。他坚定地

    说：“我相信俄军一定会穿过对马海峡进入日本海。”这样武断地下决策，引起了许多人的

    疑惧。

    可是，后来事实证明东乡元帅的预测是正确的。当俄国波罗的海舰队经过对马海峡出现

    在日本海的当天，天气非常晴朗，风平浪静，日本海防部队很快就发现敌舰的位置，于是从

    容包围。当那些经过长途航海，身心疲惫的俄军发现日本舰队时，他们已经陷入不利的局

    势。结果日军获得辉煌的胜利。当东乡无帅被提名任命为联合舰队总司令时，他的地位和声

    望在海军军部根本无足轻重；而在国内政坛上，也只是个无名小卒。所以当委派令发布后大

    家议论纷纷，都认为这件人事安排的背后，一定有不可告人的隐情，有些传言更直指当时的

    海军大臣山本，说他接受了东乡的贿赂。

    不久风声传到明治天皇的耳中，他半信半疑，于是决定召见山本海军大臣来探问究竟。

    而山本对这件事情的回答，竟然是：“我认为东乡是一个有福气的人，所以派他担任舰队总

    司令。”

    我们谁也不知道山本大臣的这句话是不是有所保留，但松下先生认为他的说法很有道

    理。事实上，俄舰要出现在对马海峡或轻津海峡的机率，是各占百分之五十，所以日舰要在

    哪里布防，应是一场赌注，并关系着整个国家的命运。而山本海军大臣以东乡元帅的福气来

    做筹码，看来是有些玄虚。但当时的天气变得出奇的好，使日本在这场战役中，占尽了天

    时、地利、人和，而这些都不是人力所能控制的。所以，这也是很有道理的。

    试想当你考虑采用人选时，如果有两个候选人，他们的智慧、才能不相上下，我想每一

    个主管都愿优先考虑任用有福气的人。但问题在于，你如何去分辨呢？

    到底什么是“福气”呢？在日本战国时代末期，曾发生了这样一件事，在当时最有名气

    的两名将军是武田信玄和德川家康。有一次，他们在战场上遭遇，结果德川全军覆没，单骑

    逃回城中，虽然侥幸保住了性命，但势力已馈散。可是获得胜利而眼看就要统一天下的信

    玄，却突然得病去世了，使得德川家康又有复出的机会，终于取而代之，成为日本的霸主，

    创下三百多年“幕府”的基业。

    如果德川家康在这场战争中被杀，那么日本战国末年的争霸战就可能提早结束。如果信

    玄不在成功在望的节骨眼上病死，那么德川也不会有重振旗鼓的机会，整个日本的历史可能

    就要改写了。所以我们必须承认德川能化险为夷，统一日本，占有相当一部分幸运的成份。

    坦白地说，“福气”是每个人与生俱来的，只是在程度上有所差别。或许有人会认为

    “福气”是一种玄虚、违反科学的论点，在科学昌明的今天，拿来当经营的话题，又煞有其

    事地讨论，显然是一件很荒唐的事。但我确信人的一生，是受到命运的摆布，这是不容怀疑

    的。所以每当松下先生考虑要用某个人时，往往会加入这层考虑的因素。当然，人在倒霉

    时，仍要尽力克服一切的活下去。但，牵涉问题很广的事，若能交给有福气的人去处理，说

    不定可转危为安。

    经营者怎样才能判断部属是否有“福气”，是很困难的事。知识程度的高低，可以测验

    出来，人品道德，也可以从长期观察中去了解，只有“福气”，根本无法捉摸。可是难道就

    因此不能把它视为用人的客观标准吗？

    我们固然不能否认“福气”的说法违反了科学的观点，也不能提出明确的证据，证明福

    气在哪里？但是，人生确实受着奇妙的命运影响，只看我们能不能以智慧去加以解析罢了。

    如果一个人的“福气”那么容易被看出来，那每个经营者，都要争着去聘用有福气的人，岂

    不把天下弄得大乱吗？

    判断一个人有没有福气，必须凭着丰富的经验和直觉。两个才能和智慧不分上下的人，

    为什么一个左右逢源，一个到处碰壁呢？在我们四周有很多这种例子，只要我们时时刻刻地

    去听、去观察、去研究，久而久之，自然会有些心得。

    尝试着去了解“福气”的真象，不仅可以培养自己对命运的敏锐感觉，更可以得到有福

    气的部属。如果我们时时存着寻求“福气”的想法，说不定真的能因“福将”的运气带给企

    业许多好处。

    在日本，提拔人才的困难较多。由于依年资升迁已成惯例，但有时却必须提拔某个人，

    让他充分发挥能力时，要非常慎重。尤其是在提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该

    给予支持，帮他建立威信。

    例如，当你把某人提升为课长时，等于忽视了该课内还有曾经照顾过这个人的许多前

    辈。松下认为，如果只是把委派令交给课长并予公布，就显得不够慎重了。应该让课内资格

    最老的人，代表全体课员向新任课长宣誓。

    当某人接受课长的委派令后，他致词道：“我现在奉命接任课长。请大家以后多多指教

    及协助。”然后，由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的

    命令，勤奋地工作。”这么做，立刻能提高新任课长的威严。

    或许有人认为，这种作法未免故意为难别人。但如果不切实地这样做，难免有些莫名奇

    妙的芥蒂，课长往往不敢大胆地处理事情，结果不仅课内，甚至公司都会遭到意想不到的麻

    烦。只要让大家这样宣誓，局面就会立刻改观。

    提拔年轻人时，不可只提升职位并激励一下而已，必须好好地从旁支持。如果社长不注

    意这点，公司的业务将无法顺利地推动。

    不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完成以这个人是否适合那份工

    作为依据。既不可以有“那个家伙虽然能力强，却令我讨厌”的想法，也不应该有“他虽然

    能力差一点，却跟我兴趣相投，不妨提升为课长吧”这种念头。“不为私心所驱使，只要是

    有才能的人，为了工作的需要，就加以提拔”，要求经营者必须有大公无私的胸襟。

    惟有如此，其他员工才会佩服社长的安排，并予以协助。以爱心伸出严历和温暖的手，

    迎接新伙伴，一起加入工作行列。

    好的开始是成功的一半。以往松下电器公司非常积极卖力，所以得到社会很好的评价。

    别人一定觉得他们的职员都很拚命；事实上，也不过是基于择是去非的原则，平静稳定地去

    做应该做的事，并不是以赚钱为目的。

    松下常常考虑到人的价值和国家、同行业的繁荣发展，这些考虑，成了他们工作最大的

    推动力，才能致力工作。这种精神得到同行业和全公司的同意，因此从外表看来并不很积

    极。但是，他们仍要将这种精神，充分地传达给每一位新进人员，让他们有一颗温暖、体谅

    的心。因此要特别注重新进人员的训练和指导，因为他们的成长会带动公司的进步。

    迎接新进人员，公司的每一个单位都会产生新鲜的风气。前辈的人也会想起自己刚进公

    司时的情形，心情一转，又产生一股冲力。所以说，这个时期是公司发展最难得的机会。这

    是有利的一面，但也有不利的一面。因为不管多么优秀的人才，学校刚毕业，第一次工作，

    一点经验也没有，完全靠前辈的指导，才能慢慢摸清楚。

    这时候，前辈为了指导他，被占去很多时间，自己的工作效率也受很大的影响。本来新

    进人员的工作效率就等于零，前辈的工作效率，也因提携后辈而受影响；整个公司的效率如

    何，就可想而知了。

    当然，等这一批新进人员成长了，能自立了，公司的实力就会大增，这是可以期待的。

    可是在过渡时期，也有认识平均效率会减低的必要，尤其在今天这种困难的局面，大家都拚

    命想坚守岗位。

    一群人在一起做事情，最重要的是同心协力、团结一致。由五十个人组成很团结的团

    体，比一百个人聚集的乌合之众，力量要来得大、要有成就，相信大家都不会否认的。战争

    中，也不一定人数多的那一边会胜利。尽管拥有大兵，但如果是一群乌鸦，怎么能打胜仗？

    团结就是力量，有了团结，胜利才会向你招手。

    一个公司的上下能不能团结一致，同心协力往目标努力，是企业成功与失败的关键。然

    而，这种团结，是人愈少愈容易做到；人数越多，意见纷乱，要团结也就越困难了。假定团

    体的每一个人修养都很好，协调性也很高，那么要他们团结的话可能没有问题；否则，都是

    人数越多，越难团结。

    由此看来，新进人员来了，人数增加了，要团结一致，就比以前困难。再加上新进人员

    缺乏经验，完全依仗前辈指导，而使整个公司的工作效率普遍下降，无形中也对团体产生了

    一种阻力，公司的体质就更加衰弱了。

    新进人员的加入，不但会造成平均实力的降低，也会使公司全体的团结实力降低。新进

    人员越多，这种情形就越显著。当然，实力的降低，随新进人员的成长，会慢慢恢复；到了

    新进人员能独力作业的时候，实力也会增加了。这一段成长期是时间可以解决的。不过，在

    迎接新进人员的时候，就要有最坏的打算，要在平均实力、团结实力都普遍降低的情形下进

    行工作。有了这种心理准备，应该要求新进人员做些什么？怎样指导？答案自然就出来了。

    为了刚踏入社会的年轻人有美好的将来，做前辈的千万不要大意啊。

    不同的人才，有着不同的领导和管理的方法，那么知识分子、职工、女性职工和老年人

    才的管理应该怎样才算科学呢？首先，我们先来谈一下知识分子的管理。科学技术是生产

    力，这是马克思的科学论断。在当代发达国家里，８０％的物质增长靠科学技术取得，这已

    为人们熟知。

    在世界上，凡是发达的国家和地区，他们对知识分子都特别重视，给他们的工作和生活

    创造必要的、优越的条件。轻视知识分子就是一种愚昧的表现。为了肃清过去“左”的流毒

    和影响，党和国家正在采取切实措施，改善我国知识分子必要的工作和生活条件。

    充分发挥知识分子的作用，一个重要的问题就是怎样对他们进行科学管理。知识分子往

    往习惯于自由劳动，他们的成就大小极难衡量，如果对他们安排适当，往往能发挥很大的作

    用，相反，如果对他们安排不当，有时连一个工人的作用也不如。目前中外的大多数管理

    者，在这方面的管理研究还是欠缺的。

    对知识分子的管理，最为重要的原则就是适才适所，要尽量使他们负责他们所专长的工

    作，最好不要勉强他们去参加无止境和无意义的会议，这会剥夺他们许多展露才华的机会。

    作为领导者，特别是肩负重任的高层领导者，经常找知识劳动者谈论时，不应当是带有命令

    式或指令式的要他们干什么，而应当是带有征询意见式的探索。如：您看组织机构内的高层

    领导者和各级管理人员的工作，是否有利于您的专长和您所负责的事务呢？是否阻碍了您的

    发展呢？是否给予了您足够的时间去完成您想完成的任务呢？是否为您的工作完成创造了适

    当的保障条件呢？……

    安排知识分子的工作，应当恰好是他力所能及的任务。世界上没有全才，又何况知识分

    子的工作大多是趋向于高度专业化呢？一般领导者或许认为知识分子有文化，应当什么都能

    干，在分配工作时不善于考虑他的特长。当用了一段时间之后，又感到他什么都不行，把他

    看成一钱不值。这都是片面的。对知识分子安排工作，还应当着重考虑几个方面的问题：这

    个知识分子能够做些什么工作呢？他现在最能显露才华的是什么工作呢？他在什么情况下能

    够发挥出自己最大的才能呢？总之，首先应当考虑他们才能的差异，其次再安排给他合适的

    工作。这就是适才适用的道理。

    其次，我们再来谈一谈企业经营中如何管理好职工的问题。

    实践证明，重复性的生产劳动，如车床工人天长日久、春去秋来地开车床；银行的职工

    年复一年地在顾客的存折上画几个阿拉伯数字……，尽管这对社会主义建设是完全必要的，

    不可缺少的，但因无限次地重复，容易使人产生厌倦，由于厌倦会使部分人产生消极怠工行

    为，这是一种不利现象。

    怎样使职工的劳动丰富化，这就应该引起领导者们的重视了。使职工工作丰富化的目

    的，在于对职工习惯性作业注入新的、高度挑战性的成就感，使职工对工作不产生厌倦感。

    职工工作丰富化的方法也很多。我们下面就来简单地谈一谈。

    让职工在一定的范围内自己决定其工作方法、工作手续、工作步骤，甚至在怎样合理、

    经济地使用原材料和设备方面有更多的自主权，使他们在平凡的工作岗位上也有显露其才华

    的机会。如公共汽车的售票员，在汽车上装置了扬声器以减轻自己的劳动，使他扩大了自己

    的工作范围。

    鼓励职工和下属参与上层的决策，使职工们感到，他除了完成平凡的本职工作之外，还

    有其显露管理、决策才能的机会。由于决策的执行，必然与他的本职工作发生联系，就更能

    使他明白本职工作与全局工作的关系和意义。

    努力扩展职工之间的相互关系，扩展职工与社会同行之间的联系。如让他们参加同行的

    学会、参加同行的表演竞赛，使他们知道“天外有天”，“山外有山”，这种启迪和激发，

    有助于他们不断地改进本职工作。

    不断地把组织机构、企业的总体战略目标告诉职工，使他们人人都明白整个组织的奋斗

    方向。使职工确实了解，由于他们的劳动，所取得的成绩对国家和集体的贡献。这种对本职

    工作意义的了解，可以使他们增强对本职工作的责任感。

    尽量让职工及时了解自己的工作情况的信息反馈。如上海一家盲人工厂，专门生产各种

    螺丝钉。这件工作十分标准化、专业化，程序控制化，这种工作对于盲人来说，是比较适宜

    的，不过，这件工作无疑也是单调的。但当他们了解到，自己生产的螺丝钉，已被安装在飞

    机上、轮船上，各种机床上，这些产品远销世界许多国家和地区，他们内心感到了安慰和骄

    傲，他们深深感到了自己劳动的价值。

    让职工自己分析工作环境的优劣，然后自己设法努力改变其现状。职工的工作往往是狭

    窄的，施展才能是有限的；如果在本职工作中注入丰富化的内容之后，就有了施展才能的广

    阔天地，甚至会为人类作出不朽的贡献来。许许多多的伟大发现、伟大发明，往往都是在平

    凡的岗位上产生的。

    当然，工作丰富化绝不可以无限制的任意实施，否则，整个组织将会遇到不可克服的矛

    盾，诸如：

    技术问题。任何企业，绝对不能容许某个职工为了使工作丰富化而改乱一条专业生产自

    动线，因为这是一种较大的工作，是远非一个人可以完成的，必须有组织的、集中大量的人

    力来进行。

    成本问题。如果工作丰富化的成本太高，而产生的价值不大，并且见效太慢，也是不能

    允许进行的。

    对于职工的过分要求。如对工作的保障条件要求过高，或不满意合理的规章制度，不愿

    意接受必要的监督等，则不能迁就，更不能作为“丰富化”看待，这种情况下，还是应当采

    取一定的措施的。

    工作简化又是什么意思呢？所谓工作简化，也是一种新的管理方法。它是利用集体参与

    的方式，有系统地运用一般管理常识来改进管理。换句话说，工作简化就是使职工的个别目

    标与组织的整体目标相结合，充分利用职工的智慧，集思广益，为其本身的工作寻求更有

    效、更简便的方法，以达到改进工作、革新管理目标的目的。

    现代工作简化主要包括两个方面：一方面是要训练职工尽可能地运用各种专业、工程知

    识、巧妙地结合传统的工作简化步骤与技巧，加以积极的创造性思考，以便作为研究改进方

    案与解决问题的工具。另一方面，领导者应当尽量鼓励职工把自己当作经理人，自己管理自

    己，能自动地、自发地发挥其潜力，为事业的发展提出各种改进的方案，以达到提高效率、

    降低成本、促进繁荣的目的。工作简化的理论基础在于充分发挥人的主观能动性，动员职工

    参加管理，共同研究管理程序，寻求最佳方案。订立改进的方法和细则，务求体现“新、

    速、实、简”的效果。

    接下来，我们谈一谈企业管理的职工中，女性职工的合理化管理。

    在我们社会主义国家里，妇女得到了解放，在就业、入学、同工同酬方面，享有资本主

    义社会无法比拟的平等权利。这一切并不能说明男女之间一切都一样，恰恰相反，男女之间

    的集团性差异依然是存在的，如女哲学家和数学家很少，而文学、艺术家则甚多。就拿领导

    者、管理者层次来说，女性领导者，比起她们的就业人数来说，比例就少得多。

    根据管理学者们的调查统计，女性职工与男性职工的主要差异有：

    男性职工革新、创造的欲望较强；女性维持现状的心理较强；

    男性多关心工作的创造性机会如何；女性则对工作的物质环境选择较注意，希望有较多

    的自由时间；

    男性多善于思考、推理、判断；而女性多愿意从事标准化、定型化的事务性工作，不喜

    欢从事判断性的工作；

    男性的忍耐能力较差；而女性的忍耐能力则较强；

    男性往往注意全局较多；女性则注意细节较多，工作比较细致；

    男性适应客观环境变化的能力较强；女性则不喜欢改变工作的环境；

    ……

    上面的统计显然是一个相对的事实，客观上，有些男性同样具有女性的特征。某些女

    性，其创造才能、竞争能力远远超出一般男性，这些情况显然只是少数的。不过，男女之间

    的集团性差异，在多数情况下是存在的，合理地安排工作，科学地管理，对社会主义现代化

    建设是有利的。我国的纺织、钟表、仪表、医院等部门，较多地发挥女性职工的作用，对生

    产显然是有利的；反之，在好些建筑、重工业部门，女性职工则少得多。充分掌握其女性心

    理特性，以求在一切部门都合理地安排女性工作，是一件很有意义的大事。

    近些年来，对女性心理特性和女性工作才能的研究，又有新的进展，对传统的观念进行

    了猛烈的挑战，这些是应当引起人们重视的。

    有的学者认为，男女之间之所以存在某些集团性差异，是因为过去妇女长期受歧视的结

    果，使女性的才能被埋没了、低估了。

    造成这种低估的原因大致有以下三个方面：

    其一，女性自己低估了自己的才能。据心理学者们的研究发现，由于长期的受社会制度

    方面的约束，使女性在社会上多是被动的。她们所从事的工作太专业化了，很少有参加决策

    过程的机会。这样就造成了她们总是低估自己的成就，常常把自己的成功归之于一时的运

    气，即使自己在社会上已经有了很强的竞争能力，但他们仍然会怀疑自己的才能。与此相

    反，担任高层领导者的男性们，则总是十足有把握地相信自己有极大的领导者的能力。

    其二，缺少在社会上锻炼成长的机会。美国两位社会主义心理学家合著了《管理界的新

    女性》一书，这本书可以说是对资本主义制度歧视女性的一种揭露。书中记载了他们对１２

    ５位管理界妇女的访问和面谈结果。为什么女性管理者如此之少呢？通过研究，他们分析认

    为，大多数女性从来就没有进入高层领导层锻炼的机会。而这１２５位女性之所以能进入到

    高层的领导管理层次，是因为她们从小就受到父亲的蓄意栽培，受到与男性同样的社会陶

    冶。她们从小就与男性一样滚打奋斗，有强烈的自尊心。成人之后，她们就进入到领导“金

    字塔”层次的中层。于是，她们抛弃了一般女性感到忸怩的念头，而集中注意力做好她们的

    工作。当然，这些女性有时也会遇到双重身份的矛盾感受，不过，由于时间的熏陶，她们一

    方面渐渐地丧失了女性本身的特色，另一方面已慢慢地学会解决心理矛盾冲突的方法，如忙

    里偷闲，处理一些必要的家庭问题，扩大一些生活层次面。但总的方面，她们与一般的女性

    已经有了很大的差别。

    社会习惯势力的偏见。西方曾有一位管理者试验女性的管理才能，就让她监督一条生产

    线的工作流程，但不向工人宣布这一授权。当她在纠正工人的工作方法时，工人们纷纷埋怨

    道：“她究竟有什么权力来指挥我必须这样做呢？”工人们采取不合作的态度，她也无可夺

    何，试验失败了。那位管理者也因之得出了结论：女性是没有能力管理的。其实，这正说明

    社会的恶习造成了对妇女极大的偏见。

    英国最近也进行了类似的研究，其结论是女性的管理才能并不亚于男性，甚至某些方面

    还有超过。

    新中国成立三十多年后的今天，妇女的地位与旧中国相比，显然发生了翻天覆地的变

    化，“半边天”的作用越来越突出。

    随着时代的进步，对女性才能的研究还会深化，万万不可得出一个僵死的结论。我们应

    当承认差别，并依据差别进行管理；同时也要研究形成这种差别的社会因素，消除偏见，冲

    破传统习惯势力的束缚。这样，我们就会得出一个科学的管理女性职工的正确结论。

    最后，我们再来谈一谈，企业经营中，怎样科学地进行老件人才的管理。

    近几十年来，随着时代的进步，医学科学的发展，卫生条件的改善，老年人口明显地增

    加，高龄人越来越多。

    面对老年人的增加，老年人才的研究正在受到极大的重视。老年人才确实是社会的宝贵

    财富，是必须加以认真探索的。各行各业的老年人，几乎都有他们的特殊用途，总有发挥他

    们余热和光辉的舞台。

    当今中外的杰出政治家，几乎多属老年，他们以其丰富的知识和经验，成熟、老练、沉

    着、稳操其复杂的局势，他们的作用显然毋庸置疑。即使是那些已经退居二线，或者不再在

    职权的知名政治人物，依然有其深远的社会影响，他们对一些重大政局的表态，更容易被人

    接受，他们的言行，往往比其它人有更大的感召力。

    老年的科技人员，由于其体力和精力的限制，他们不得不从科学研究的第一线退下来，

    恰恰在这个时候，是他们总结经验、著书立说，为后人留下知识财富的大好时机。

    从事体力劳动的职工，是不是老人就不起作用了呢？事实证明结果也不是这样的。近几

    年来，我国一些退休的技术工人，在被新的企业聘用之后，很快又发挥了很大的作用，甚至

    开创了新局面，在这方面，他们也是起了绝对性作用的。经验表明，在一些特殊的工作方

    面，老年职工要胜过青年人，如：需要吃若耐劳、耐心持续的工作；需要从事判断和组织上

    高度信赖的工作；对工作的质量要求胜于数量的工作；默默无闻、不被社会重视、但又必不

    可少、青年人不愿意干的工作。一般来说，年长的职工已经养成了严密的、谨慎的、勤勉的

    工作习惯，每当遇到适合于这种情况的工作、而又不需要大的体力时，老年人则比青年人显

    现出其特殊的用途。如在某些技术攻关的难题中，由他们帮助出主意、想办法；由他们负责

    某些特殊使命的组织、管理工作；对青年人实行传帮带的工作；传授历史知识、鼓舞士气的

    工作；胜不骄、败不馁的表率作用，现身说法的示范等等。

    总而言之，一个组织或企业，启用少量的、经过挑选的老年人工作，非但无害，反而有

    益。松下就采了这种方案。与使用老年人的趋势相适应，老年人的培训也受到重视。中外均

    已出现了年愈古稀的大学生，他们仍继续勤奋好学，渴望吸取新的知识。现代领导者在使用

    老年人才时，依然不应当持临时观点，不可把它当作权宜之计，而应继续担负起对他们的培

    养任务。心理学、医学知识还表明，对于老年人而言，勤奋好学，孜孜不倦，是有助于老年

    人健康长寿的。

    身为公司或商店的经营者，如何使员工更卖力工作，是一件很重要的事。尤其经营者对

    于员工的态度问题，也是不容忽视的。

    小规模的公司或商店，只要经营者以身作则，而且妥当地指挥调度员工，就会收到成效

    了。但以拥有上千百个员工的公司或商店来说，不仅员工人数众多，公司庞大，而工作内容

    和种类也繁多，这时，就应该制订出一系列地管理制度。若仍以小公司的管理制度来实行，

    就不理想了。

    但不论公司的形式或体制怎样，在经营者的心里，都必须有“请你这样做”这种诚恳的

    态度，否则不能让所有的员工更加勤勉。

    如果是一个企业拥有一两万名员工，这样做还不够，还必须有“请你帮我这样做”的态

    度；而如果拥有五万或十万名员工时，甚至更要以“两手合起来拜佛”这种态度，否则的

    话，部属很难发挥其优点，更不可能去卖力工作。

    如果有诚恳的态度，即使是相同的言行，也会有不同的影响力。部属们会体会出命令的

    真义。即使认为过于严格，也都会谅解而认真地执行。否则，即使命令再三，部属也不愿意

    接受，结果必会怠慢工作，而最终导致没有好的成效，身为一个经营者应该重视这点。或许

    有些人没有抱着与员工互相配合的心理来办事，而松下自己却一直抱着这种观念。

    松下认为，一位经营者，不需要是万能的人，但却要是位品格高尚的人，因为后者往往

    更能吸引人才。

    曾有一家经营唱片和音响的企业集团，在战前声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家

    拥有一流大才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下

    电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，所以，松下非常慎重地思考社会的人

    选。最后，他决定把这个重担，托付给了野村吉三郎先生。

    野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后任外务大臣。在一九四○年，大

    战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战争，日美关系正濒临破灭的阶段。

    野村先生便以天皇特命全权大使的身分到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。

    可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本却偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引

    发了太平洋战争。这对担任和平使者的野村先生来说，是件很尴尬的事。美国方面也有人愤

    怒地认为：“野村先生不是为了交涉和平而来，而是为了掩护战争的阴谋而来，这是一项诈

    骗行为。”可是当时和野村先生接触过的美国朝野人士，却很同情他的立场，因为野村先生

    一贯的诚恳和坦荡态度，感动了他周围的人士。尽管他的任务失败了，但仍获得了美日双方

    的敬意。后来，在他去世时，美国还特别派遣海军仪仗队来参加他的告别式，发射礼炮致

    哀，对这位人格伟大的绅士缅怀不已，松下也很敬佩他。战后，当松下正为美克德公司的主

    持人选伤脑筋时，就想到了野村先生，觉得如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生

    来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。

    于是，松下就把自己的想法告诉了野村先生，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非

    常爽快地答应了。并且还说：“我对经营业一点也没经验，但我惟一的长处，就是了解用

    人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优

    秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案

    了。无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至在松下周围的人也表示反对，他们认

    为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任社长，不是大才小

    用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占象野村先生这样具有伟

    大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。

    幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他认为，在战后，社会最需要的就是安定和繁

    荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入到民间公司里，以个人的工作来

    贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那

    些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于

    负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，

    对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插

    曲。例如：有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：

    “美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌

    星，也拥有众多的歌迷，象这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，

    真是趣闻。后来，这段故事传到了外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一

    个唱片公司的社长居然连美空云雀都不认识——那他一生中能认识几个人呢？”可是这些批

    评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是他知道身为一个领导者所应

    该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的

    人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。

    不可否认，美克德公司是在一个不知道美空云雀的社长领导下，很快地从战后的废墟中

    建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？我想这并不是奇迹，而是凭着野村先生的

    人格修养、经营知识和磨练创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成

    就。由此可见，在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活

    方式，来表现高尚人格，这也是用人的一个要诀。在道德上，我们是永远也无法和野村先生

    相比的。但在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为。进而发挥潜在

    力量，是不难迈向理想境界的。

    松下创业当初，规模非常小。说得过火一点，就是白天制作的东西，晚上就拿去卖，根

    本没有制造、销售等等的部门。制造出来的东西，也都由松下自己拿出来卖给批发商。

    当时的批发商，几乎都是老奸巨猾，生意的手法非常老练、高明，也很能讨价还价。而

    制造商这边几乎全都是小工厂，因此总是批发商比较占优势，而大都要听他们的，经过一番

    讨价还价之后才成交。当批发商说：“算便宜一点吧”，而作为制造商的松下脑海里突然浮

    现一个影像，那就是一直跟他在一起工作的年轻员工的影子。那个时代，不象现在每星期日

    都放假，而是每月只有一号和十五号的假日，并且每天都从一大早工作到晚上很晚，大家都

    汗流浃背埋头苦干。这种影像太清晰了，于是他想：“这些东西不是我一个人制造的，而是

    十几名员工汗水的结晶，即使仅仅两分钱，若以我一个人的意思降价，我就对不起那些跟我

    一起工作的伙伴。”于是他就说：“老板，这不能降价了。这是我们大家拚命工作才作出来

    的。这不是要夸奖我们的员工，可是他们确实都非常卖力，才能作出比别人更便宜的东西

    来。如果我们工作不得要领，以致比别家贵才必须降价。可是我认为这两角钱已经够便宜

    了，因为这是以起码五分利润，才可以维持下去而定的价钱。若只以我一个人的意思降二分

    钱，就实在对不起他们，亏得他们那么认真工作。所以我实在不能减价。”并请对方以两角

    钱成交。

    结果，对方多半不会生气，反而都很高兴地说：“原来你都考虑到他们的辛苦。真令人

    钦佩。既然如此，就照你的开价卖好了。”

    现在，一般公司的规模都大得无法跟以前相比。员工上万的公司可能也相当多，因此公

    司的组织也都详细划分，有制造、销售、研究、财务、人事等等各种部门。在同一家公司工

    作，而一辈子没有机会见面的情形也不稀奇。

    松下认为，每一个人在埋头苦干的同时，应该互相了解才行。如果有一个认真工作，但

    其他人不是这样或是相反，就不会有成果；有一个部门非常努力工作，但其它部门却有破坏

    行动，那么前者的努力就完全没有意义了。

    对每一个人的拚命努力，大家必须用感激的心情去理解，互相把它发扬光大；然后大家

    一起去享受、欣赏那成果，以此为荣，为此高兴，好好珍惜。这样才能期待全体的发展。我

    想这世上再没有比自己血汗的结晶，不被其他人理解更为难过了。自己的努力能被上司、同

    事以及其它部门了解，是一件比什么都更高兴的事。能尝到这种喜悦，并且能互相感谢，确

    实是一件美好的事。

    负责销售的人对每一个商品，都能深深体会到技术人员对每一小螺丝钉所花费的精神；

    负责制造的人对推销人员的努力能由衷地感激，诚心诚意地把产品制造好；财务人员对每一

    块钱，也都能考虑到它带来利润以前，在技术、采购、制造、销售以及其它部门人员所流的

    血汗，把它有效地利用到最极限。在北海道工作者的辛苦，能传到在九州的人，在九州工作

    者的辛苦，也能让北海道的人感受到。即使工作岗位不同，无法亲眼看到实地工作的情形，

    但同事之间都能心连心，全体仍然紧紧地结合在一起。这样，才能产生在这种环境下工作的

    真正喜悦，才能获得整体的成果。

    要知道，人拚命努力是一件非常重要的事。同时，互相对他人的努力加以评价，互相有

    效利用其影响，更为重要。企业的成长，要靠员工自动自发的工作精神；同时，经营者也要

    把员工看成比自己伟大，这样员工才会卖命工作。五十年前的松下公司还是小工厂时，新进

    人员就一律住宿工厂内，接受训练，称为“实习工”。这个制度起因于松下少年当学徒时，

    住老板家，接受老板及同事的磨练薰陶，而成为能独立作业的生意人。他自己也觉得这种制

    度优点很多，想照着沿用以培养新进人员。

    实习工作的上班时间与一般店员没有差别，下班时间就休息，很少有加班的时候，顶多

    整理一下环境就可以了。可是有一次大约是晚上十点多，松下临时想到一件事情，回办公室

    查阅资料，发现有几个人还在工作。问他们：“还在忙什么？”“还有一点事情没有做完，

    想把它完成。”

    “这么晚了，别太累了，赶快睡觉，剩下的明天再做。”这样的情形不只一次，而是常

    常有。后来他不得不板起脸来骂他们：“工作到那么晚，是会搞坏身体的，以后不要这

    样。”可是过了一段时间又是老样子，偷偷工作；他发现了就骂，他们停了一阵子之后又开

    始做。……这样勤奋的工作精神，真是令人感动。不只是实习工如此，一般店员也都差不多。

    这种情形，以现在的眼光来看，也许有人会说：“把员工当牛马使用，真可恶。”这些

    实习工也有的年龄未满十八岁的，让他们工作到那么晚，如果是现在，就违反“劳动基准

    法”了。不管怎么样，员工做事的热诚，到了老板非出面制止不可的程度，公司的经营会不

    顺利才怪。那时公司的发展的确很惊人。那么，他们为什么这样勤奋呢？也许你会以为松下

    本人以身作则，领导有方；其实不然，他那时候身体不好，常生病卧床，一年要休息两三个

    月。

    松下只是总是把部属都看成比自己伟大；觉得刚进来的实习工都有学问、有知识。有的

    是字写得好，有的是会说话，身体又健康，都是了不起的人；这些人要当他的部属；为他工

    作，怎么不令他感动呢？

    在松下公司，正是因为有了一位象松下那样的领导者，当然也少不了他那些部属，他们

    拥护孱弱的松下，自动加班，勤奋工作，使公司有了今天的规模。

    从这个观点来说，经营者如果能把部属看成比自己伟大，就能发掘每一个人的优点，也

    是事业成功的第一个要素。要告诉员工公司的理想，使他们有目标与期待，必有提高士气，

    使企业顺利成长。

    例如，在一九五五年发表了五年计划。由于当时几乎没有其它公司发表这种计划，同时

    虽然是对内谈话，也难免外泄，造成了许多麻烦。因此，站在经营的立场来说，这未必是最

    好的办法。

    但由于谈到五年后，要把生产提高到什么程度，需用多少员工，同时需要哪些心理上的

    准备来实现目标，大部分员工都彻底地了解了公司的计划。

    当然，这样做结果会怎样呢？效果是如何呢？是无法一概而论的，况且那时也有被其它

    公司获悉松下计划内容的反效果。明知这些问题却果断地发表了它，一是为了让员工有坚定

    的目标或期待，再者，是由于松下确信这是经营者应有的做法。

    从这以后，松下陆续向员工提出，采用每周工作五天制，或把工资提高到欧洲水准之类

    的目标，同时请大家共同努力去实现这一目标。

    这种作法，在经营策略上，可能会遭遇许多批评，同时在推动事业时，也还会有不利的

    一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者坚定的方针和信念，不正是超越了这种不利，不

    计得失的正确作法吗？

    松下先生一直保持这种看法。他认为，经营者的主要任务之一，是向员工提高目标，让

    他们的心里有一种美梦；要是做不到这一点，那就不配做一位真正有抱负的经营者。

    没有研究心的人不会进步，正如同任何工作必须有研究才能发展。

    松下又介绍了公司新成立的中央研究所的情况。

    期待已久的中央研究所终于落成了，当然不敢说很完善。但是占地约三千八百坪，房舍

    约七百坪，规模还很壮观，计划在此全力推展有关电器的综合研究。

    研究任何事都很重要。战前日本人平均寿命只有五十岁，战后延长为五十八岁；虽然当

    时生活困苦，但寿命还是延长了八年。其中最大的原因，就是美国不断发明新药，克服了致

    命的疾病。这就等于研究延长了人类寿命。因此松下先生认为凡是工作，必须有研究，才能

    完善。

    没有研究志向的人是不会进步的。因此，中央研究所的成立，就是要以电器的研究，来

    促进人类繁荣与事业的发展；就如同开发新药一样，不断研究新电器供应世人。

    公司要以使命感作为基础，来经营公司，才会有发展的希望。

    当你选择一种职业、一个公司时，对这种职业与公司，应抱着生死与共的主人翁精神，

    还必须将其付诸行动，这在今天的社会没有这种想法是不行的。比如说只抱着电器商大概会

    赚钱而试试看的心理，来组成公司，松下也绝不会有今天的。公司也要以大的使命感作为基

    础，来经营公司，才会有发展的希望。松下从事于商业活动已有近五十年的历史了，他当初

    就稍许抱有上述的精神，而这种精神一天比一天巩固起来，五年、十年、十三年，到了第十

    三年，他才真正体会到公司使命的重要性，并且以此使命感为基础，加强经营，经营松下先

    生的不懈努力，才有了今天这样壮观的局面。

    在松下公司工作的员工一天天增多了，虽然他们各有各人的想法，但是大体上在他们的

    脑海中，对公司的使命都能有所理解，并且具有共同的信念——把公司搞好，因此，有一股

    很强的原动力来推动公司的发展。

    今天公司继续向更大的规模发展，现在松下公司已拥有四万名员工，所以现在公司的事

    情，已不能以私事来看它。举手投足之间，无论是好是坏，已足以影响整个行业，甚至于整

    个经济界，更甚至于整个国家社会。

    公司的经营方针正确，而能与繁荣连结在一起，则社会也会受到其恩惠。如果拥有这么

    多员工的公司，有了违反社会繁荣的想法，不必说是刻意有此想法，就是在不知不觉中有了

    这种想法，社会问题当然就变得严重了，并且会产生许多不良的影响。因此，今天我们的社

    会责任，可说是一天比一天地加重了。

    私人公司是社会的公众机关，所以服务大众的使命不变。松下先生九岁开始到大阪当学

    徒以来，五十七年间，始终一贯地工作再工作。如果他是从大学毕业以后再经过五十七年的

    话，现在恐怕已经超过八十岁了。

    松下在刚好满六十五岁时，决定辞退社长的职位，退到幕后，任用大所高所来照料松下

    电器公司的经营。

    “今天的松下公司，已经成为社会的公众机关，所以各位的责任还是很重。希望各位以

    后在公司新领导的带领下，团结一致，以共同的行动，创造更巩固的松下电器公司。”这是

    松下先生在辞去社会长职位时，对员工们所讲的。

    现在公司前途远大，正是日处中天之时，在这蒸蒸日上的时节，松下提醒各位要提防乐

    极生悲，否则成功的喜悦一夜之间会化为悲哀。

    松下电器公司现在已经从所有的限制中解脱出来了，改变原来的面貌而更自由活跃，才

    会有现在的进步。

    从古至今，就有“好事多磨”、“粗心大意”的俗语。就是说人在走运时，常会遇到打

    击，或者容易怠惰、粗心；如果不引以为戒，恐怕成功的喜悦，一夜之间要化为乌有。

    松下先生在辞退社长时，曾集合了三百多位中坚干部，除了感谢他们的辛勤合作，也勉

    励大家不要粗心大意，继续为第二个五年计划努力。“详细内容相信各位都听过，希望大家

    本着新的精神，完成松下电器公司的使命，报答世人。

    “今后希望大家团结一致，共同努力，无论如何，我们都要有求实创新的精神，为了第

    二个五年计划，第三个五年计划，……踏出我们强有力的第一步。

    “无论如何，年将尽了，总是得好好结算一番，好就是好、坏就是坏，诚实地衡量一下

    自己。如果不好好反省，那么一年之中，又得到些什么呢？这是自己走过的一年，所以要感

    谢周围的人帮忙，向得罪过的人道歉，人常常在不知不觉中，得到别人的帮助，也会得罪

    人。因此，岁末正是反省的好时机。”松下先生还说：“一个领导者面临危机时应该采取的

    典型态度，是临危不乱、沉着冷静。我以为，人在遇到困难的时候，往往会因恐惧而心志动

    摇，而身为一个领导者，如果不能发挥安定的力量，反而自己先起恐慌，他的部属必然会更

    加不安，最后将导致不可收拾的失败。相反的，如果领导者能冷静沉着，部属也会产生安全

    感，而勇气倍增，危机就能安然度过。“但话又说回来，领导者也是人，所以在危机时也难

    免会因压力而惶恐不安。但在这种紧要的关头，就算领导人心里不安，也千万不能表现在行

    为上，因为部属对领导者的态度往往会非常敏感，他的情绪会很快地传染给每个人，而影响

    到士气。”

    所以，领导者在平时就应该磨练处变不惊、临危不乱的勇气，不管面临什么危机都能冷

    静沉着，妥善处理，这才是一个够条件的领导人。

    现代人事管理技巧的研究已经取得了很大的成就，对各种各样的人总可以找到适当的管

    理方法。与此同时，对人事管理的基础理论研究也有了很大发展。松下也谈了几项有关人事

    管理的理论问题。

    人的主导型与依附型。在一些基层的组织中，经常地存在着一种重视依附型人才、轻视

    甚至歧视主导型人才的倾向，这是一种危险的倾向。对于多数领导者、管理者而言，他们为

    了管理上的方便，无疑愿意起用依附型的人，以便实现自己的内在价值体系。客观上讲，依

    附型人才也确实容易管理，并能尽心尽力于领导者，对领导唯命是从。但是，就一个组织的

    前途而言，如果一个组织中的领导层、特别是高层领导层都是依附型人的话，整个组织将是

    十分危险的，会毫无创见，迟早会被社会所淘汰。

    相反，如果一个组织中的领导成员都是主导型的，那情况同样是危险的。因为每个成员

    都希望自己的价值和观念能够付诸实施，造成一种无组织的状况，通常在这种情况下，组织

    的规划、决策、执行等功能方面，将会造成无效或效率低下，影响一个组织的前途。

    现代领导者如何认识这两种人，如何起用这两种人，如何做到不偏不倚，运用自如，使

    组织又有效地运转，这将是领导者的重要才能和艺术所在。

    人的理论面与情绪面。所谓理性人，就是指那些能用逻辑推理，重视事实，推演出纯粹

    客观结论的人。

    所谓情绪人，就是指缺乏理智，蔑视事实，或者歪曲事实，具有很大偏见的人。

    松下认为，任何一个领导者，他总是希望接触理性人，至少较多的是理性人，而不希望

    受到太多的情绪人的影响。可是，客观上这一点是办不到的。事实上不可能存在纯粹的理性

    人和情绪人，他只不过是一种理想状态罢了。具有理性的人的多与少，不仅与人的主观因素

    有关，还受到极为复杂的社会因素的制约。例如社会制度的明与暗，社会风气的好与坏，整

    个民族的文化水平和受教育的程度，以及智力开发的状况等，都会对理性人产生重大影响。

    在一些情况下，我们常常可以听到一些领导者大声疾呼：“我们不要把个人的感情因素

    带到问题中来！”“让我们只考虑事实吧！”“不要用感情代替政策，代替法规，不要让谬

    误迷住了眼睛！”……但是，实践中总有一部分人不听信劝告，自以为是，他们无法摆脱情

    绪的支配，往往会感情用事。

    临床心理学的研究表明，任何人差不多都具有理性的一面，情绪的一面。任何人都无法

    排除他在思考、分析、推理、或在人与人之间的交往中受情绪因素的影响。每个人自己也一

    定知道这一点。一般说来，考虑的问题越重大，所受到的情绪影响也越大。

    领导者企图劝说一个人不受情绪的影响，往往是难以办到的。统计研究表明，当领导者

    批评下属的缺点时，总不免会激起下属的自卫性反应。批评越严厉，下属的自卫性反应越强

    烈。领导者的主观愿望总想纠正下属的不良情绪行为，然而，批评越严厉，往往效果越差，

    真正要改变这些行为则是相当困难的。

    现代领导者努力克服自己身上的不良情绪行为，尽量达到理性程度，则是一种十分必要

    的修养。如果一位领导者能够觉察出客观事实，进而用客观事实来控制自己的行为和理智，

    能够了解自己的情绪行为为什么发生，也能知道对理性面的影响程度，那他就能逐步地、较

    好地控制自己的情绪，逐步成为一个理性因素起主导作用的领导者。如果一位领导者为了克

    服情绪因素的影响，能自觉地组织起智囊机构，求助于顾问、律师或其它贤能，以尽可能地

    减轻自己的情绪对客观事实的影响，这种领导者就是很上乘的领导者了，他一定会作出较多

    的、合理的决策，是会得民心的。

    现代领导者参加的社交活动越多，对全局的整体了解越透彻，也越能排除情绪的影响。

    一个组织内部研究问题，由于人与人之间长期的共同生活，很容易受到情绪的影响，彼此之

    间的憎恶、自私、非理性行为就容易暴露。为了排除组织内部情绪的影响，一个机构往往需

    要聘请外界的顾问来加以裁决。人们常说的“不识庐山真面目”，也就是这个道理。

    事物是复杂的，任何领导者总是不断地陷入客观与主观、理性与情绪的漩涡之中。领导

    者的责任是力求减少情绪面，扩大理性面。为了达到这一目的，任何简单粗暴的办法都是无

    济于事的，尤其需要的是加强长远的智力投资，如普及哲学知识，心理学知识，提高全民族

    的科学文化水平等，这样才能收到循序渐进的效果。

    人的个体性与群体性。同样明显的是，在人类有组织的活动中，个人是组成群体的最基

    本单元。我们的社会承认个人的价值，我国的宪法和法律还保护个人的价值。

    假如我们的领导者，在总结以往经验教训的基础上，进一步注意研究人的个体性与群体

    性的辩证关系，就会从理性上深刻认识这一问题。

    古往今来，对人类的个体研究几乎一直占上风，认为个人与个人之间的竞争，是激励人

    们奋发向上的主要动力之一。达尔文确立的生物进化论，承认生物之间的竞争，提出“物竞

    天择，适者生存，不适者淘汰”的进化论观点，是人们普遍接受的观点。

    这些看法也反映到人们的领导行为中间来。一些领导者认为：运用“群体”来完成一项

    任务，并不见得是一种有效的方法，尤其是牵涉到规划、决策、创新和解决困难等活动，运

    用群体方式往往是“三个和尚无水吃”，在速度和质量上难以达到预期的目的，反之，就会

    是另一种情况了。

    在这里提出一个极其严肃的问题：所谓群体活动的无效性，到底是一种天然的特性呢？

    还是由于对群体活动的领导、管理方式不当呢？结论只能是后者。

    本世纪以来，特别是近三十多年来，由于科学技术的发展，使组织规模日趋复杂化和大

    型化，科学技术和生产劳动的高度综合性和劳动的群体性已成为时代的显著特征，教育方法

    和技艺能力也有了巨大的改观，管理科学逐步发展成为门类繁多的科学体系。这一切，渐渐

    地打消了现代领导者企图继续凭借个体来推动工作的念头，运用群体活动来推动工作乃是客

    观的必然。与此有关的科学管理理论也渐渐地发展起来了。

    对人的研究则更不例外，社会主义的新人，除了个体的生存必须之外，更有着他的社会

    需求，如共产主义理想和情操，毫不利己、专门利人的品格，坚定的信仰，慷慨的援助等

    等。心理学者们提出，人的大脑中有一组神经组织它是分为层次的，最底层是原始的性反

    应，最高层则是利他主义的情操。

    综上所述，我们对人的“个体性”与“群体性”应当有一个升华的理性认识。

    人类的个体性，主要表现在为人的生存和种族的延绵而生活的一面。个体如果达不到这

    一基本要求，则必然会造成紧张、愤怒、沮丧以及其它种种代替性的活动。如果人的这种个

    体性行为被外界或他人剥夺，则必然会引起一种反抗感，或矫正性生理反应。

    人类的群体性，表现在为人类社会而生存，渴望着为社会作出贡献的一面。人类的个体

    性和群体性常常会使每个人陷入困境和矛盾之中。一方面，人必须为自身的生存而存在，另

    一方面又必须为全人类的需要而生活。

    想全用好人来替自己工作是不可能的，与其精挑细选，不如大胆用人。在做事当中，有

    时也离不开坏人。

    松下公司拥有五十人左右的员工时，大部分员工以社长为中心，集合年轻人一起工作，

    大家都很辛勤，所以松下先生非常高兴。但这其中也有一些人做坏事，曾做过不诚实的事

    情，因为松下的个性较为神经质，所以为此事而烦恼。只有五十个人，就有一些这样的人，

    怎么办？当天晚上睡不着觉，到底该辞掉他呢？还是继续留用他？这确实是个令人烦恼的问

    题。忽然间想到了一个问题，就是日本到底有多少人做坏事？假定有十万人，这十万个被关

    在监狱里的犯人，就是所谓犯了刑法的人，他们中间难道就没好的吗？其他未犯刑法，可是

    因为犯了轻罪而没被判刑的，也许有三倍或五倍之多，那不就有五十万人吗？这些人当中，

    也许有的比关进监狱的人还要坏，但这些人并没有从日本领土被驱逐出境，较重者只是把他

    关起来，较轻者只是训他一顿就没事，仍然留在日本国土。当时因为是战前，天皇陛下被认

    为是神。就以那伟大的天皇力量来说吧，也设法减少犯罪的人。对较为恶性的，只是采取社

    会隔离的措施，轻者可说都原谅了他们，这是日本的现实社会情形。在此社会中工作，想只

    用好人来工作，这未免太自私了吧。有时候，人会受社会的影响而转变，既然自己想用更多

    的人，那么用这么一个坏人，也是避免不了的。

    这样一想就通了，原来认为不可原谅的人，产生了宽恕他的想法。员工如果增加到一

    千、二千人，或者更多一些，当然也可能会有不忠于公司的人，如果不包容他，就是对不起

    天皇陛下。

    于是松下先生觉得为此事烦恼是不值得的。全部用好人来工作，世界上哪有那么幸运

    的，连释迦牟尼也办不到的事，凡人怎么可以做得到呢？这样一想心里就轻松多了，从此以

    后，松下就大胆地用人，而不再担忧了。这就是“用人不疑，疑人不用”的道理。

    虽然小错是在所难免，很幸运的，是没有出现那种足以使公司倒闭的恶人。“人无完

    人”嘛，这样一来，心情也变得非常轻松愉快了。所以当你遭遇到烦恼和困难的时候，由于

    你的看法与你的解释，或者你往过多的方面想一想，特别是好的方面，可以化烦恼于无形。

    美国工厂的管理人员是高效率的一大功臣，但他们为数却不多，这很值得我们参考。

    在美国的工厂，作业员的工资都是采用按时计资的制度，而且也都以女工为多。他们的

    女工大部分是年龄较长的妇人，约在四五十岁左右，而不象日本都是二十来岁的年轻小女

    孩，他们很少有二十多岁的女工。他们的服装也是形形色色没有统一，体格有高有矮，看来

    手指头好象也不太灵活，让人觉得这怎么会有高效率？

    在日本无论是任何工厂里，年轻女工们都是秩序井然地工作，这是很大的差别。可是当

    我们看完美国工厂的最后结论是，无论他们的工作情况如何，效率却相当高。这是什么原因

    呢？

    为何会有如此的高效率呢？用那些高龄而手指不甚灵活的人来工作，会有这种高效率，

    查究其原因，乃是美国的管理职业的人员（领班）把计划做得非常完善。这种计划几乎是连

    盲人都可顺利地工作，不需要任何思考。设备方面也一再为工作方便而改善。但这些管理人

    员却很少，就是由少数的佼佼者订立计划、改善设计，因此能够收到高效率。

    日本公司的共同特点，是管理职业的人员比较多，因此常有“三个和尚没水喝”的现

    象。在美国如果那些佼佼者所设计的东西错误了，这个人马上会被撤换。这点他们是很严格

    地执行的，因此每个人做事都很认真，这样才能培养更多的佼佼者。

    日本对这方面比较宽大，比较宽大的原因，多半是认为这样也不致于影响到公司的经

    营。美国因竞争激烈，过于宽大的公司甚至可导致倒闭，这就是有必要就能逼出东西来的道

    理。所以那些佼佼者在其位，而数量不必多。作业员就是年长了一点也不影响其效率。

    另外还要给员工一个适当的环境。经营者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的

    生活环境。

    松下认为，工作性质，往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使人胜任倍于

    其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半，这就要看你领导者的才能，看你用人是否

    恰当。

    因此，人员的配置或运用很重要。运用适当，可以使人发挥超人的能力；运用不当，则

    会埋没人才，能力就难以发挥出来。

    如果从这个观点来观察大企业与中、小企业，一般说来，中、小企业的员工，工作效率

    较高，大企业能完全有效率地运用人才则不多。当然，也有少数例外。

    大公司虽然拥有很优秀的人才，却往往没有让他们好好地发挥。

    日本人的性情是，组织愈大的机构愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。

    公务员并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的环境。松下认为，由于笼罩在不能

    施展长才的工作气氛中，容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的现象。企

    业的规模愈大，所谓“官僚作风”愈浓厚。就愈会埋没人才。

    但是中、小企业如果有这种现象，就无法存在。因此，其员工不得不有干劲地工作。而

    且，只有二十名或不超过五十名员工的公司，彼此都充分了解对方的心情或动态，政策较容

    易贯彻，人员较容易动员。因此，中、小企业之所以能充分发挥每一个人的才能，而实际

    上，是他们自己在很卖力地在工作。世人往往认为中、小企业不够稳固、坚强。但是大企业

    往往只能发挥员工百分之七十的能力，而中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之一百二

    十的工作效率。这就是中、小企业很大的长处，应该积极地发挥它。

    相对来说，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化、分工的细密等等，创造能充

    分发挥员工能力的环境。要重用资深的员工。资深职员，除了拥有值得重用的经验和能力之

    外，更重要的是他对公司的信心。

    有一件事对松下留下的印象非常深刻。那时他正想和荷兰的飞利浦公司洽谈技术合作的

    事，请美国飞利浦公司的总裁担任介绍人。因此松下必须借道美国到荷兰去。可是，他根本

    不懂外语，所以必须带一位翻译同行。当他把这件事向美国飞利浦公司联系时，该公司的高

    级职员说：“如果松下有这样的人才，当然欢迎。他是一位怎样的人呢？”松下说：“他叫

    史克里巴，是我公司中的一位德籍工程师。”

    那位美国飞利浦公司的干部听了，马上说：“松下先生，那恐怕不行吧？”他继续说，

    “二次世界大战时，荷兰人曾经被德国人狠狠地侮辱过。虽然战争已经结束了那么多年，荷

    兰人也不是感情用事的民族，但无论如何，不会对德国人有好感。所以还是不要带德国人去

    比较好。”

    听他这么说完，松下觉得果然有道理：“不过，”松下问他说：“一时我可能很难找到

    适当的人，那怎么办呢？”

    “那位史克里巴先生的贵公司多久了？”

    “已经服务了十八年之久。”

    “十八年！”电话中传来惊叹的声音说，“很抱歉，既然服务了那么久，应该不会有问

    题吧？”

    结果，他带史克里巴同行，对方也很欢迎他，并且交涉得很成功。

    美国是个讲究实力，并且人与人之间，竞争非常激烈的国家。一般而言，他们往往着眼

    于个人的能力，而不太重视资深与否的问题。可是象美国飞利浦公司的那位高级干部，最初

    尽管对史克里巴的国籍有异议，但最后仍不免要表示赞同，向十八年的年资致敬。到底在一

    个公司服务达十八年，绝对不是一件简单的事。他的意思很明显，史克里巴既然已经工作了

    这么久，必定是个可以信任的人。

    这件事使松下先生常常感受到，长期服务于某一个公司，无形中会使人对他产生足够的

    信任。事实上，无论从哪个角度来说，获得“资深职员”的头衔，绝不是简单的事。那可能

    意味着他身体健康、头脑冷静、工作能力强；且在处理自己的业务方面，有良好的成效。其

    次，更表示他对公司的远景充满信心，所以才能长期工作下来。就这两种价值来说，每一个

    公司都重视资深职员，当然有它的道理。美国和荷兰虽然在人事管理上，都是能力挂帅的国

    家，但是经营仍不乏这方面的认识。臂如说，荷兰飞利浦公司对于在该公司服务满二十五年

    的人，一律赠送一只金制的挂表。松下先生在荷兰时，就曾碰见一位飞利浦公司的老干部，

    洋洋得意地把他的纯金挂表拿给他看，并且说：“在我们公司里，拥有这玩意儿的人还真不

    多哩。别小看它，它可代表着二十五年的光阴和经验啊。”

    在这以后，每想起这件事，松下先生就更加相信：身为一个资深职员，不但自己有充分

    的理由骄傲；社会或企业界，更应该对这种人给予信任和尊敬。

    员工的升迁是很重要的，经营者适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同事的

    努力，因为人都是有进取心的。在二次大战前，松下公司在人员的编制上，分为一等社员、

    二等社员、三等社员及后补社员四级。有一次，一位后补社员到松下办公室来说：

    “自我入社以来，已服务了相当长时间，今天公司的业务也已进入了轨道。现在若让我

    有三等社员的资格，我将感到很光荣。但是，到现在我还没接到升级的命令，如果是我的努

    力还不够，那就请对我多加指导，我一定会更加努力。但是不是你疏忽了那升迁的委任书

    呢？这样会打击我的的积极性的。”经他这么一问，松下调查有关的人事，才发现正如此人

    所说，疏忽了这人的升迁手续。因此亲自把三等社员升级的委任书授予此人。松下对于这个

    人直率的申请方式感到非常高兴。同时，另外一个人透过他的上司申请辞职。由于并没有很

    清楚地说明辞职的理由，所以也不清楚他辞职的原因，不过好象是因为觉得人事的升迁不公

    平。

    主管都希望在人事方面能够公平无误，但人事的升迁，毕竟是由人决定的。要百分之百

    的公正是很不容易的。因此，会对人事有所不满或疑问，也是正常的现象。每个人处理这个

    问题的态度也不同。默默地把疑问和不满放在心里，也许是一种办法。但把不明白的地方，

    直率地讲出来才是最理想的。因为那样才不会影响自己的情绪、才能够安心的工作。

    如果把不满放在心上，也不表示自己的意见，不仅自己烦闷，还会影响到工作效益，也

    得不到好的结果。总之，自己应该对工作有充分的信心，若有什么不满，都应直率提出。而

    经营者也要注意，如何让属下能更容易地提出他们自己的看法。好的则虚心接受，不好的也

    不要对属下有其它的看法。另外，还要注意人事的委派。

    在接受派任时，应先考虑自己的资格适合性，而不是职位的高低。

    影响公司或商店的经营成败，最大的就是人。

    在日本，对于人才适合性的要求和选择，已有相当的认识程度。但意外的是有很多公司

    的课长、部长甚至社长，都不太合乎这个原则。或许是由于封建制度所残留下来的陋俗，也

    或许是照年资来调动人事所致。

    在艺术界和体育界，够不够资格，有没有实力，一试便知。但在实业界，却不太容易分

    辨。前者可以以胜负来判定资格。但在实业界，连一个比赛胜负的场地都没有，也就很难以

    成败论英雄了。

    比如说公司的课长，都是经过一番资格评定和选择，才委任于课长的职务。但遇到自己

    不能胜任工作或犯错的时候，是不是会对自己的资格适合性，做一番判断和反省呢？一般来

    说，若有人说：“请你做课长吧。”大都是会接受。或许也有人会这么说：“不，以我的能

    力来当课长是很困难的，我对于目前的工作非常满意，所以并不接受课长的职务。”但我想

    这么说的人，是占很小比例的。因为在日本认为课长比职员好的想法是很强烈的，每一个职

    员都想升迁为课长。

    在美国，若有委派较高职务的情况，十人会有九人欣然接受。也有人在考虑之后，会认

    为这么高的职务虽然不错，但自己以非常适合目前的工作，而且对公司也有较大的贡献，他

    会断然拒绝。

    日本和美国的国情虽然不尽相同，但对于资格适合性同样是有区别的，并进一步互相讨

    论，这在人事委派上是必要的。

    关于人事的安排问题，对有功的人应颁给奖金——而不是地位；地位应颁给那些具有相

    称才华的人，但有时功与才华是相应的。

    随着事业规模的扩大，即或能力俨如超人的董事长，也会觉得以自己一个人的力量无法

    完全推动企业的经营管理。尤其象松下那样在一代之中扩展起来的公司，一切都有依赖创业

    者的倾向，所以有落入独裁经营的危机，那将是很危险的。松下对这个可能的弊端有所警

    惕。虽然知道自己的体能足堪胜任，但仍考虑提早从第一线上退出，以培养后继者。这个想

    法终于实现，松下于两年前辞去社长之职，改任会长。从此不必每天去上班。因为恐怕与新

    任社长变成双头马车，故原则上会长不上班。反正那是他从年轻时候亲手建立的公司，如果

    每天到公司上班，难免会管东管西。但是董事会他仍是要参加的。除此以外，特别必要时，

    则可以传叫方式，把对方请来讨论。现在回想起来，他这种作法对公司有很大的益处。

    不过，真正促使他决心实行这个方法的原因，却是下面的一段经验：

    松下先生现在兼任松下电器公司的会长职务，不过长久以来，公司的董事会，大约三次

    只参加一次而已。每天从这里经过，却很少进去，顶多只在想看看自己的工厂时，进去一下

    而已。可是，出乎意料之外的，电器公司的干部们个个都非常负责，对自己的工作很热心。

    所以在与不在一样。从这一经验中，使我明白辞去社长之职的做法是对的，也是明智的，给

    后继一个很好的锻炼机会，并确信这样才能够培养出优秀的后继者。

    从这件事实看来，事业非得要大家都有主动经营的决心不可。不论社长、董事、经理、

    课长，或每一个员工，都要主动去完成自己分内的工作。因为要做事业，当然就需要负责。

    一个部门是否能够真正顺利地经营，虽然一方面在于公司的力量，但部门主管个人的力量更

    大。如果有一个部门经营不顺利，就应该把这个部门扩管换掉，不过。把适当的人才派用于

    适当的地方，说起来容易，做起来却困难重重。根据他自己的经验还不能确定这个人行不

    行，多少还有几分不安时，而目前却只有这个人可用，就让他试试看，结果成功的事例很

    多，如果你想用某一个人，就要先对他进行一段长期考查，因为人类的能力大约百分之六十

    能够根据判断而获知，其余百分之四十，非经试验是不知道的。

    提拔人才要靠百分之四十的运气，这是关于个人方面。但这百分之六十的可能性，我想

    也可以利用于其他方面。百分之六十是及格分数，假使收集各种观点的分数是百分之六十的

    话，我想事情就可以做决定了。重要的是，这百分之六十，不是随随便便的百分之六十，一

    定要非常准确，毫无错误。

    若以这种方式提拔人才，相信这家公司的经营效率必大大地提高。在外国，这个方法很

    简单地就能付诸于行动，但对日本的公司却非常困难。这就是日本的国民性，是一种习惯，

    这也是日本产业的一个弱点。

    再来谈谈经营的最高干部——董事。一个公司尽管有数十个董事，但通常担负责任、决

    定事项的，是一个公司的决策人物，只有董事长和二三位董事：其中也有所谓公司外董事，

    但这只限于形式上，除非发生严重的问题，非麻烦公司外董事不可，否则一般经营范围内的

    事，他们都只是形式上的顾问而已。

    董事被任用为常务董事的基准，事实上是很难定夺的。不过条件相同时，总是以年资来

    决定。当然一个人的素质还是占主要方面的。

    可是当优劣差距很大时，就不该以年资来决定了。关于这一点，西乡隆盛曾留下这样的

    遗训：

    “对国家有功劳者应给予俸禄——但不能因有功劳而给予地位。该给予地位者，必定是

    具有与地位相配的能力与见识者，若将地位给予有功劳而无见识者，国家必致衰败。”这是

    谈国事，但也可以拿来说明事业的经营。对一个公司也是这样，如果个人对公司有很大的功

    劳，值得让他担任公司的干部时，这一点非充分注意不可。有功劳的人应给予俸禄，拿公司

    来说，就是以奖金来报答。而地位则要给予具有与此地位相配能力的人。事实上很不容易这

    样做。在美国，常务董事的任期大都为一年，所以能够很合理地改选董事。但日本公司中，

    常务董事的任期是两个，因此困扰很多。有时候大家都明白必须改换董事，事实上却无法实

    行，从而影响到企业的效益。

    不只是董事，凡是有意拓展公司的业务时，人员的调配就非常重要，公司组织的部属如

    果没有新陈代谢，一定会充满沉滞的空气。有很多情况都是等到这一部属的效果低落，才想

    要寻找别人来替换，但往往这样已经太迟了，容易把事情拖延下去。企业中用人是否得当，

    都因经营者的意志而决定，不论这个人好坏，其结果都要由经营者来承担。所以即使在事情

    不顺利时，总尽量避免贬低他人的品格。但对组织的负责人，不管是部长或课长，总要强调

    对他人的责任心需有充分的了解。说起来容易，要开始一件工作时，见机行事还是很难。急

    急忙忙地做时，有时会出现不少的差错，有时是出乎意料之外的成功。松下公司里，也时常

    有职员强调他的主张，陈述自己的意见，假如不赶紧着手，就会来不及。这时候松下会告诉

    他们别急，假使非听你的话不可，那么是不是意谓着以后开始做事业的人就不会成功了。反

    正我们即使晚一年着手也一样，一百年后出生的人，同样有成功的，所以不必慌。

    在某些时候办事情，有时需要急，有时不必急，这是不能一概而论的。急与不急有时又

    决定于一个人的性格，以松下的性格来说，他是属于急性的，但一味地急也不行。最近不知

    是否年龄的关系，已没有以前那种急性了。大致决定的事，如果还不十分完善，他就考虑向

    后拖一下或延期办理。虽然其中有些事非立刻着手不可，但往往不容易调合大家的意见。因

    此有时候他认为适度的延期，常常是必要的。

    除非是紧急的事情，才限期予以决定。恰到好处地决定事情的轻重缓急，已经不只是管

    理知识了，简直是一种高度领导艺术了。

    在公司刚刚开始的时候，把经营管理的重点放在制造与销售部门，是理所当然的；随着

    公司规模的扩大，人事和经理却更加重要。透过适度的管理，企业的问题才能充分显示出

    来，制造和销售部门也才能因此保持警觉。这尤其要看收益的情形，才能决定管理的方法。

    譬如获得同样的利润时，要考虑以这种管理方法所获利润，对公司是否适当，或者以这种管

    理方法本来可以收到三倍的利润，事实上却只获得一半的利润。部门主管认为已经获取足够

    的利润时，加强管理。

    从不同的角度来看，没有赚到应得利润或利润很少时就等于是损失。也就是说，本来可

    以获得一亿元的利润，却只赚到五千万元，所以等于损失五千万元。对这种事必须提高警

    觉。如果经理部不以实际上的数字来表现，或经由董事会而表达的话，就无法推展健全的经

    营，这里就是事业发展的一个基础。

    经营者应以员工的才能，作为职位选定的主要标准，年资和考绩列为辅助资料。

    除了职务调整外，年资、考绩以及职位的提升，都常成为人事管理上的热门话题。松下

    认为，如何考核员工的考绩和职务升降，是每个企业都会面临的问题。

    当然，一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。但是，在工作

    上必须造就更优秀的人才，应采取“适才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年

    龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，以决定是否可以胜任另一新的职务。

    在日本每个人都明白“适才适用”的重要性，但是，往往在实行这种职位提升的办法

    时，常会受传统年资观念的牵制与阻挠。往往在提升职位时，年轻有为的就无份了，要想改

    变这种状况绝非一朝一日所能办到的，松下认为如果要纠正这种封建观念，就必须从小学教

    育开始，让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念。把年资考核当作是职位提升的一

    种辅助条件，而并非必要条件。

    在理论上，以“适才适用”为提升职员的依据是最恰当的。但是，若太草率地行事，常

    会为经营者带来不必要的困扰和大众的议论。影响职工的情绪，所以，公司若要实行时，一

    定要使用得当，否则将得不偿失。

    按照年资考绩来提升员工也有好处。因为它的着眼点在服务时间的长短。虽然年长者在

    智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者日积月累的经验。因此，以年

    资和经验巩固领导力量，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的推展，也有

    一定的促进作用。

    综上所述，不难看出年资考绩和职位提升，各有优、缺点。一家公司，或是一种企业，

    在人事上绝对有赖于“适才适用”的推行。但是，制度必须要活用，才能培养出真正的人

    才。如果完全信赖它的功效，而不了解真正的意义，那样将会起到相反的作用，因为，过分

    地依赖制度规定，反而会使企业变得毫无生气。

    具体来说，年资考绩和职位提升，应没有必然的关联性，完全要着各个企业的性质以及

    经营的状况而定；可是，以我个人的看法，年资和才干必须互相配合，才能彻底完成使命。

    在提升员工时，审查标准的比率，我认为年资应占百分之六十，才干占百分之四十较为恰

    当；相反的，如果才干占百分之六十、年资占百分之四十，往往会因员工的经验不足，而闹

    出许多笑话。总而言之，目前这个社会，仍有许多人无法接受职位提升的这种制度。所以，

    只有从小学教育开始彻底地改革，然后，随着时代的演进，在人们无法接受的情况下，继续

    推行依年资考绩为主流的人事管理制度。

    在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还蕴育着另一个值得重视的问题——提升

    的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的

    职位，让他充分发挥自己的才干。一般公司实施的“适才适用”提升制度，大都是依照人

    品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是，这并不是百分之百的正确，有时，我们认为

    某人有八十分的程度，可是真正做起事来，却往往只有五十分的能力；相反的，有的人办事

    能力却出乎意料之外。有的人即年轻又比较成熟，而有的人年龄再大也不一定有经验。的

    确，我们是不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养，因此，提拔制度必须谨慎地进行。

    不过，尽管制度进行起来很困难，我们也应该抱着一种“为所当为”的信念。为了公司

    的前途和利益，必须要有冒险的精神。

    松下公司就常实施这种制度。如果确信了某人百分之六十的能力，便可试用另一较高的

    职务。其中这百分之六十是判断，其余百分之四十就是下赌注。既然是赌博，就有输赢之别

    了。有时认为是很恰当的人选，办事能力并不是最好，但常因公司的完全信赖和支持，使他

    能不负众望，将业务治理得有条不紊。

    办理职员的职位提升，实在不是一件容易的事；可是，这种冒险的勇气却不可缺少。尤

    其是身为公司的经营者，更要使所有的部属了解“适才适用”的道理。松下认为在今后，

    “适才适用”的重要性将会日趋受到重视。同时，也要使年资考绩和职位提升相辅相成，如

    此必能相得益彰，公司的业务自然会更上一层楼。

    合理的薪水，会使公司、社会、个人都受益，所以检讨薪水多寡问题时，必须多方考虑

    各种因素才可以。

    “想拿多一点薪水”，这个想法本身并没有什么坏处，但是，即使公司希望多发薪水，

    也并非立即就能实现，那就得靠全体员工的奋斗。

    那么，怎样才能办到呢？要能得到社会上公平的承认。单凭松下电器公司自己的意愿和

    想法决定多给或少给薪水，更不被允许的，也不是工会要求就可以办到的。

    因此，讨论薪水多少问题时，必须经常想到时机、业界和国家，然后考虑：发给这个标

    准的薪水，能获得社会的承认，从各方面来看，不致发生问题，且能长期维持下去。这一点

    非常重要。总之，合理的薪水，是根据大家正确的价值判断来决定的。倘若判断错误，一万

    七千名从业员，便会被逼进死胡同。以私人的感情而言，今年能比去年拿更多的薪水最好，

    我自己也希望薪水被调升，更希望员工拿到更高的工资。然而一切事物不可能为个人的感情

    来左右，这就是现实的社会，也因此才会产生相互间的义务。

    所以，我们的薪水，必须在我们的工作受到社会的欢迎，不致影响公司的根基，也能保

    持信誉的情况下增加，这才是理想的方式。

    关于年终的奖金问题。对于员工奖金的颁发，必须慎重考虑，使其做到公正与公平。

    颁发奖金一事，对社会一般机构或公司的主管，是最伤脑筋的事。当然颁发奖金，是酬

    谢员工一年来的辛劳，再者亦是充分尊重授者的意见，在双方互存感谢的授受中，含有极大

    的意义。可是往往对于奖金的数目及与他人比较之下，就有不平不满的现象，甚至会成为争

    论的问题，如此就丧失了颁发奖金的意义。

    松下对奖金的支发，在事前都经过十分慎重地考虑，自然希望不被人情所支使，以公平

    的原则来分配。“数目虽不多，但今天所发给各位的奖金，实在含着这样慎重的意义，希望

    各位尊重我的意思，明白颁发奖金的意义。”

    工资上涨与否的问题，常是企业界与劳工组织争论的焦点，但其重点是要涨得有价值。

    松下认为日本应该尽早做到高级加工技术的转移，然后以这种形势发展下去。如此不仅

    输出将会增加，而且会大受欢迎，不至于遭到排斥，使日本成为全世界所喜爱的国家；反

    之，如果任由目前的情况继续发展，不久，日本将会步入绝境。工资上涨并不是问题，即使

    上涨三倍亦无碍于事，但是，却要涨得有价值。如果花费相当的工资，可以获得同等的货

    物，自然不在话下。例如有一万元的时钟，也有十万元的时钟，假如为了制造十万元的时

    钟，而多花费三倍的工资，那是值得的。然而，如果没有这种基本的革新方式，只是因为物

    价的上升，而使得工资上升，经营上也没有革新的创举，那么企业界将会陷入困境，而且这

    种情况会随时随地不断地发生。

    以现在的情况来看，经营者与每年要求提高工资的劳工组织，都为相同的事情而烦恼，

    以经营者的立场而言，对于工资不断地上涨，的确十分担忧。另一方面，劳工组织亦不免如

    此，他们所担心的是，尽管一再强调必须提高工资，又忧虑此事不知可以持续到何时。尽管

    劳资双方拥有共同的烦恼，彼此间却无法具体地商谈，使得双方都徒然浪费时间。这也就是

    现在产业界的实际情况。

    因此，即使劳工组织能够顺利地达到提高工资的目的，仍然不免感到担忧。尽管公司方

    面被迫让步，但是，明年或后年的情况，能否如此顺利呢？这种烦恼与经营者的烦恼，是相

    同的。

    对于公务员而言，或许不会考虑得如此透彻，然而仍有做进一步考虑的必要。税金有一

    定的限度，不可能逐渐地增加，而物价却会上涨。所以如果税金提高，工资却没有提高的

    话，将会造成问题，这也就是人们的烦恼。

    真正的解决之道，是使劳资成为一体，共同寻出更佳的道路。这件事情应该在两年、三

    年或五年之后，再来讨论，最早是在明年，最迟也不能超过五年。在谈笑之间，使劳资双方

    达成协议，促使整个社会达到和平的境地。如果无法达成此事的话，情况将十分黯淡。

    正如前面所说的，劳资双方应该拥有一致的愿望，创造出新颖的物品，使开发中的国

    家，能够制造出物品输入日本，而且乐于接受日本输出的物品，使得今后的日本更趋于安定

    繁荣。这就是身为经营者所应肩负的责任。

    怎样才能做一个合格的经营者呢？

    松下认为，经营者首先应是一个责任者。他的责任是多重的，是对自己个人的，是对全

    体员工的，是对社会大众的，是对国家民族的。一般而言，经营者能顾及到自己赚钱和员工

    福利就不错了。但是，松下认为这是远远不够的，他认为经营者要以创造价廉物美的产品为

    途径，造福社会大众，促进国家民族乃至全人类社会的发展。松下是坐而言起而行式的人

    物，他收购“胜利牌”的举动，正是他如上信念的体现。

    其次，经营者要有坚定信念和顽强努力。松下的信念，体现在诸多方面，比如宏大的

    “自来水经营理念”，小到“水坝式”“玻璃式”经营法则。松下以为，这些信念，企业的

    经营者都必然是无比坚定的。与这种坚定信念相辅相成的，是顽强努力。浅尝辄止、遇挫即

    退，是不可能成为真正成功的经营者的。松下在其经营历程中，曾几度陷入绝境：最初的插

    座卖不出去，新式灯头销售无门，不景气迫使生产减半，占领军指定为财阀而限制发展，如

    此种种，不知凡几。每当这种时候，松下都以其坚定的信念、坚韧不拔的意志和顽强的努力

    克服了困难，谋得了发展。

    谁都知道松下先生是一个白手起家的商业巨子。那时候松下只有他太太和内弟故井植岁

    男（三洋电机企业有限公司的创始者）两名员工。这是公元一九一八的事。中间经过第二次

    世界大战，到今天，松下电器公司发展成为世界性的企业。若是要分析其成功的原因，可能

    有很多种，但最重要的一点，就是松下先生在培育人才方面非常成功。

    松下常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三

    要素——人、物、钱中，只有人懂得如何善于运用物和钱，始能发挥效果。经营始于人也终

    于人，所以，人才要是培育成功，事业才能成功；人才要是培育失败，事业也将随着失败。

    甚至可以武断地说，人才培育不成功，即使一时能够支撑，这个事业将来也没有什么发展可

    言。大家都知道，人才的培育对企业的发展是非常重要的，但能够做到象松下先生那么成功

    的经营者，却是很少很少了。为什么松下先生在人才的培育上，能够如此成功呢？到底他有

    什么秘密呢？

    第一，人才培育的重要性。松下先生比任何人，都强烈地感觉到培育人才的重要性。

    “不管做什么事都一样，最重要的，就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直

    想非完成它不可，事情可以说是已成功了一半。有了这种心态，必定能想出完成这件事的手

    段或方法来。”这段话就像在描写松下先生他自己一样，强烈的需求心一直都是完成事情的

    推动力，这是自古以来不变的原则。

    “松下电器公司之所以能成功地培育出人才，最主要的原因，是经营者本身有这种强烈

    的需求。”这就象松下先生自己所写的下面那一段话，这时刚好是公元一九四三年，战争方

    酣，生命都受到严重的轻视。

    他说：“我不但认为人才的培育有其必要，并且也做了努力，但却培育不出人才。”发

    这种牢骚的经营者相当的多，他们或许对人才的培育相当努力，但问题是有没有全心全力地

    去做。为了添购设备或向银行借款，他们一定会连脸色都变了，那样全心全力去办好它；那

    么在培育人才时，是不是也象做这些事情一样地认真呢？

    松下先生所说的“人才优先于任何事情”或“人重于一切”并不只是说说而已。“要发

    展事业，首先就要把心放在人才的培育上面”，“不管工作有多忙，为了解决工作的繁忙，

    首先就要努力培育人才。”这些都是松下先生深信不疑的信念，也是现在松下电器公司人事

    的基本方针。

    人确实是比物和钱来得重要。身为主管要是没有“不管多忙，人才培育绝对优先”的信

    念，人才培育这句话到最后，只不过是句口号罢了。

    那么，体会了人才培育的重要性后，经营者应该怎样去做呢？

    所谓人才的培育，就是一种教育。当然，就教育这两个字，学校的教育和企业所谓的教

    育，是有差别的。

    松下电器公司之所以能够在培育人才方面比别的公司成功，最大的原因在于，创业者松

    下先生对人才培育之重要的体会，比世上任何一个经营者要来得强烈，并且比谁都热心地去

    教导员工。

    第二，人类的重要性。松下先生确实是一个天生的人道主义者，他那重视人类的心意和

    尊重人类的精神，全部表现在一贯的人事政策上。

    许多公司人事业务职责的领导，自然希望公司愈来愈好，为了公司的发展，就要在人事

    政策上下功夫。由于公司的繁荣和人才的培育是不可分的，为了衡量每个员工的能力和向心

    力，就必须采取各种方法和手段。

    松下先生也同样是为了使公司繁荣起来才注意人才的。他最先想到的是，为了这个人本

    身的前途，必须将他的能力发挥出来。

    我们也常可见到一些公司，虽然嘴里说“人是最重要的”，但一遇到公司的员工过多，

    就以不尊敬的态度去对待他们；相反的，要是遇到员工不足，就把那些仅有的员工捧上天，

    深怕他们辞职不干，不敢施以严格的训练。因此他们就不会想到要为这个员工本身的前途，

    去引导出他的能力来。

    “减量经营”这句话是用来代替过去的高度成长经济的。裁减多余的人员、维持适当的

    规模，这是经营者所采取的重要措施。

    身为公司的总裁，如果随意解雇员工，或制定裁员政策时，一点也不会感到痛心，松下

    认为这个企业成功的可能性很小。

    在景气好的时候，大量雇用员工；景气不好的时候，便予以解雇。这在资本主义经济

    里，或许是理所当然的事，但这种作风，却无法培育出象松下电器公司所要的：员工和公司

    要成为一体，并且各同事之间都要有结合感。如果公司方面只考虑公司的利益和方便，而不

    顾员工的想法，甚至觉得牺牲他们都可以，那么员工方面当然也不会存有和公司结合为一体

    的想法，而认真工作。

    松下先生一向认为“人是企业最为重要因素”，所以不可以随便裁减的。公司的总裁要

    是能有这样的信念，我想，培育人才就容易成功了。

    事实上，松下电器公司在其经营的长久历史中，只有一次想到要裁员，这是战后混乱的

    时期做出的决定。关于这一点，松下先生后来曾加以解释。

    在这种战败，有违一般经济常态的时代里，松下电器公司被指为财阀家族，成为限制公

    司，赔偿工厂，停止军需补偿，解除公职，并指定为持股公司，而陷入无法动弹的状态。

    松下先生在公元一九四六年十月的新经营指导方针发表会上，在员工面前指示松下电器

    公司今后努力的方向。“万一这种努力不能获得预期的效果，甚至到了不得不暂时停止电器

    用品的制造，公司也只好停止生产。但这时候，公司虽然没有工作，却不允许有人做无业游

    民，诸君还是要去发掘新的工作，做新事业。我不希望有人离开公司，也不允许有人离开；

    不管事态变化如何，大家都要同舟共济，团结一致，以冲破难关。”松下先生殷切地说着。

    在日本，不管哪个公司为了发展的需要，而做大幅度的人员裁减，这是理所当然的手

    段。在这种非常的时期里解雇员工，不该说是经营者的责任。

    松下电器公司虽然有不断地进取之心，发展壮大，无奈没有材料。即使尽力寻找材料，

    还是没有结果。这时候，松下先生不惜改变经营方向，把事业继续支持下去。因为他说过，

    不希望有人离开公司，也不准有人离开公司。战败的翌年，可以说是企业秩序大乱的一年，

    不管哪个公司都有罢工，争执的事件也频频发生，到处竖起红旗，甚至有的经营都被吊起

    来。这时候要每个从业人员，都做到和公司结为一体地工作着，并和同事共同努力，这在规

    模小的公司或许还有可能做到，但在几千人以上的大公司里，也要求如此经营着，那将是很

    难办到的事情。

    但松下先生却能够做到。在一九四七年松下电器公司陷入各分行要各自解散，甚至连总

    公司也要自行解体，松下先生发表了那篇演讲：“不是公司想要这么做，而是受到时运不济

    的影响，到最后不致受到革职的噩运。也可以说公司还有能力用的人，只有三千五百人。”

    松下先生对于员工的态度，还有另外一个例子。

    在一九二八年到一九二九年时，美国发生经济大恐慌，继而影响到世界各地，日本也因

    而陷入不景气的情况。工厂不是缩小经营范围，就是例闭、减薪，或裁员，松下电器公司也

    不例外，非常艰苦。那时刚好是在大阪中福岛区的大开町设立工厂不久，差不多是自一九一

    八年创业后的第十一个年头，松下电器公司刚刚有了企业的规模，就碰上了世界经济危机。

    产品不断地制造出来，却无法推销出去，结果，仓库里的货品堆得满满的。当时的干部只好

    拟定“生产减半、员工也减半”的计划案，向松下先生提出。除此之外，实在是没有其它方

    法可以打开这种窘困的局面。

    当时松下先生刚好身体健康欠佳，一直卧病在床，但他还是毅然做了下面这样的决定。

    这是一九二九年十二月底的事，在工厂做半日工却给全天薪资，店员放弃休假，全力推

    销库存货品。结果，两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一干二净，工厂也恢复

    全天候的工作，一切难关终于度过了。

    松下先生这种“尊重人类”的精神，并不是因为战后日本成为民主主义的社会，或是因

    为劳动基准法的制定，或是因为人才太少才提出来的精神。就是在军国主义盛行的时代，或

    战败的混乱时代，他的这种信念也丝毫未曾变动过。

    松下先生之所以能够成功地培育人才，就是因为他认识到了人类的重要性。员工方面自

    然也会感受到这种被尊重的感觉，这时他们会有什么样的想法呢？

    在社会上我们常可听到，公司在能力情况许可下，自然会多雇用人，一旦支持不下去时

    就大量裁员，这是一般公司的方针。象这样把大部分的人裁减，只留下一些精英，在选拔职

    业运动选手或需要特殊才能的职业上，或许可行。但要是以这种方法用在公司上，就无法培

    育出真正爱公司，并觉得自己是和公司连为一体的人才了。

    第三，要明确经营概念。“老实说，当我开始创业之际，并没有明确的经营概念。当

    然，即是做生意，为了要有所发展，必定会想尽各种办法，但这也不过是依照当时做生意的

    常识罢了。我当时只知道必须要制造出优良的产品，要积极研究新产品，做到客户至上，顾

    客第一，并且努力地去实行它。”这是松下先生曾经说过的一句话。

    以这种方法使买卖发展到一定程度后，接着员工也逐渐地增加，于是松下先生也渐渐地

    觉得光是以这种方法来经营事业，是不行的。以这种方法做生意，再加上不断地努力确实是

    很重要，而且也颇有成效，但却不能只有这方式而已，还要想到，你是为什么来做这种事业

    的，这就是必须要想到的生产者的使命。

    深觉这种使命感极为重要的松下先生，才会在一九三二年召集全体员工，发表了他那篇

    创业纪念日的演讲辞，勉励大家要为公司而努力，为社会创造财富。而且还呼吁要共同努力

    完成今后二百五十年的大计划。

    要达到这个愿望，经营者应该要有什么样的准备呢？这就要照下面松下先生所说的去做

    了。

    明确地拥有这种经营理念的结果是：“从此我比以前更有信心，不管是对员工或客户，

    我都能说我该说的话、做我该做的事，把经营的事业做得更好了。而且，员工听了我发表的

    一番话后，他们都非常激动，由此而产生了强烈的责任感，表示将以此为目标努力工作着。

    总之，可以说象是在经营体系上，注射了一针强心剂，公司蓬勃发展起来。从此以后，事业

    发展的速度，是我意想不到的。”

    松下先生曾说，今天能够成功地培育人才，完全是因为当初，明确地指示了公司的经营

    理念及使命感的缘故。

    公司既想要栽培人才，就必须将这个公司的理念和使命感明确化。一个公司有了某种的

    使命感，就可要求员工对这个使命感认同，并做到全体一致努力，如此才能培育出把公司的

    使命视为自己生命的员工。

    要是没有这种使命感，每天只是无所事事，那么即使工作的知识和经验与日俱增，但却

    无法使公司蓬勃发展下来。松下电器公司的前社长前会长高桥荒太郎，于一九三六年进入松

    下电器公司服务。在这之前，他曾经营过朝日干电池的生意，进入松下电器公司后，他最感

    激的便是得到如此明确的经营概念指示。他说：

    “虽然我是因为有做生意的经验，而受到松下电器公司的青睐，但松下电器公司却能确

    立经营的基本方针，并明确地表明‘制造产品之前，要先制造人才’，甚至还清清楚楚地列

    出‘培育人才的基本方针’。”

    “我以前经营的公司要是有这样的方针，在一九二六年后的三四年间，就不会陷入那么

    惨澹的状态。如今受到松下电器公司的照顾，我感到非常激动。现在我只要能照着这个方针

    去做，相信必定绰绰有余了。于是我决定从此不再以我这种一知半解的智慧和才能，去决定

    事情。

    制造传真机的松下电送机器的前身——东方电机，曾经陷入极度的经营危机。被恳求协

    助重建的松下先生在与东方电机做资本合作时，同松下通信工业东京营业所长木野亲之（当

    时三十五岁，现为松下电送机器社长）发出命令：“你去做重建的工作。”

    接手了随时在闹罢工，加上财政赤字累累的东方电机的木野先生，首先要采取的行动，

    便是把松下先生的经营理念让每个员工牢在心中。

    “虽然现在我们没有钱可买任何材料，但却有一个松下的经营概念。生产或贩卖固然需

    要各种支援和努力，但松下先生教导我们，经营首先在于人。所以我们首先要做的，便是培

    育人才。一切都以松下的经营概念为开头吧。”

    很多例子都可以证明，经营者首先要有经营的概念和使命感，并把这种使命感彻底地灌

    输给员工，这样，公司才能拥有真正的人才，公司才会繁荣昌盛。

    第四，公司要以高额利润为生存的条件。松下电器公司是采用事业部制，每个事业部都

    以独立核算制，来严格地核对所得的利润。每个事业部的原则上，都要订下自己的事业计

    划，以获得高于利益率百分之十以上为目标。并对此负责任。公司不允许有“只要有一个事

    业部赚钱，其它的事业部即使亏损也无所谓”的想法。不管哪个事业部都要有自己的营利成

    绩。没有利润的事业部是有罪的，因为出现赤字不但愧对公司，更愧对国家，这是松下电器

    公司的见解。

    松下电器公司对利益是非常重视的。不管是事业部或其连锁店，拿不出相当营利成绩来

    的经营者或干部，就会被断定是没有资格担当这个职位的人。企业既然是以营利为目的，自

    然不该忽视利润，所以松下电器公司才会严格地执行追求利润的目标。

    由于各事业部经营的范围不同，所以有担心找不到配合流行商品的事业部，也有和竞争

    力强的其它公司陷入苦战的事业部；但无论如何，都不准以此做为无法获利的借口，经营出

    相当的利润，是事业部的责任。

    事业部长为了确保利益，必须考虑到各个方面。比如工程是否合理，经费是否可以再消

    减一点，是否能再开发更多的商品市场等等。而且还被规定不准仿冒他人商品，不准削减员

    工的薪资和奖金，不准延长劳动时间，每个事业部长都要在公司规定的范围中，发挥独创的

    精神，努力于获取利润。所以，惟有不断地努力，以认真的态度去解决难题，企业才会有进

    步、有发展，优秀的人才也才能够养成。如果经营者办事没有效率，被批评为“在办公家机

    关的事”，就表示他根本没有努力获得利润的精神。

    但是，最重要的，还是不要忘记向员工明确指示，为什么公司非要获利不可，让员工彻

    底的明白获利不但是公司生存的条件，还是员工们生存的条件。有很多公司，尽管知道追求

    利益，却很少向员工说明为什么公司一定要获利。一些大众传播和评论家，评论企业获利是

    罪恶，所以，事先为自己公司的员工，彻底地阐释这个观点，是有必要的。

    日本今天的繁荣，自然是公司获得相当利益的结果。如果大部分的公司都不赚钱，日本

    早就变成一个贫穷的国家了。正因为公司取得了高额利润，才能缴纳税金，做为互相帮助的

    资源。而为了社会全体的繁荣，赚钱已是我们重大的责任和义务，这是要向员工们明白表示

    的一点。

    依松下先生对利润的见解，他认为“赚不了钱，就是一种犯罪的行为。我们从社会取得

    天下的资本，集天下的人才，用天下的资源，如果再没有任何成果展现，不但愧对社会，社

    会也不会原谅你的。”

    一九四九年时，松下电器公司还未从战败的伤痛中站起来，受到种种限制，无法随心所

    欲地从事经营活动，但松下先生还是认为，如果无法获得利润，公司就没有存在的价值。赚

    了钱，公司才能把一半的利润缴交税金，有了税金，国家才能施行教育和公共福利行政。某

    些工程的经费完全是来自税金。假如大部分的公司都不赚钱的话，日本可能一下子就瘫痪

    了，国家一切机能也会因此而停止。这些道路都是浅显易懂的。不过，那些在新闻上，被列

    为前几名的公司，总是被解释为是以不正当的手段获得利润的。

    用不当的手段获利，或以逃税来隐藏获利的行为，自然是应该揭发的。以正常的经济活

    动获利的公司虽是好的，不过要是出现了赤字，扰乱了国家社会的秩序，也同样是无法获得

    原谅的。我们必须把这种观点当作信仰，深植于员工的内心，并且教导他们不论在任何情况

    下，既然经营企业，就一定要获利，以培育他们对利益的强烈观念。培养企业人才，和学校

    的教育不同，不是教他们一些知识和颁给学位，就算是把人才培育成功了，而是要实地活用

    知识，并培养出更多能够实际拥有创造利润能力的“经济人”。这才是松下培育人才的目

    的。第五，改善工人的劳动条件和福利。松下一直强调经营理念和使命感，因为这一点确是

    很重要，所以他才不烦其劳地一再强调。有句话说：人不能光靠面包而活，但是，人没有面

    包就不解生存，这也是事实。

    不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，比如薪资待遇如

    何，假日是否比别的公司时间长，或者在卫生福利制度等物质方面，比别的公司优厚，等

    等。否则，即使再强调使命感，也没有人会听得进去的。

    当然，人对物质的欲望是无穷的，即使给得再充实，还是无法让人满足。不过，最起码

    也要不比其它同行业差。

    物质方面只要有点不充足，那么即使再怎么强调经营理念或使命感，还是没有效果的。

    毕竟经营理念或使命感，是无法完全取代物质的。

    人类的欲求，随着一个一个阶段而发展，首先是维持生命所必要的“生理的欲求”，一

    旦满足了，接着就会有“安全的欲求”，这种欲求满足了的话，又有“社会的欲求”。

    但依松下的经验，人类的欲求，并不一定接着这阶段依序进行，而是同时拥有各种不同

    的欲求。不过，无论如何，物质的欲求还是排在前面的。企业的劳动条件，若达不到某种令

    人满意的程度，就非常困难了。

    因此，在“有人才始有企业”的前提下，想要员工们能够充分地发挥他们的才能，经营

    的原则自然是希望能做到“高效率、高薪资”。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松

    下先生提倡“高薪资、高效率”时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪

    资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。当时，员工的生活普遍困苦，所以这种做

    法确实是提高员工劳动积极性的最好的办法。虽然公司的处境也不见得轻松，但松下先生却

    设想到员工生活的苦处，并能以此来鼓励员工。

    还有，其中提到的“为了打通经理薪资统制令的阻碍，还让酒井君去会见县长。”这时

    候，统制令规定企业不可随意加薪。随着物价频频上涨，这种不合实情的法律，把企业缚得

    不能动弹，若再这样下去，员工们的生活可能就要出问题了。松下电器公司以这种独特的见

    解，向县长商量提高员工薪资，结果才获准临时加薪。

    员工在公司里储金的年利率，是百分之十五，但由于山阳特殊制钢公司突然倒闭，使得

    公司支付不出员工的储存金，制定了各种保护公司内储金的政策，但大藏省也出面做行政指

    导，希望众劳工那边，把存在公司里的钱和利息，移到市上的银行里。

    有人向松下社长报告了这件事时，他非常生气。大藏省固然是为了保护银行的利益才这

    样做的，但是应该站在劳工立场的劳动省，也在帮大藏省说话，这种对劳工不利的举动，不

    是很奇怪吗？为什么一定要把存在公司里的钱，移到外面的银行去呢？劳动省到底是在打什

    么主意？于是松下社长就命令他的手下马上去找劳动省的村上劳政局长抗议。

    总之，精神和物质两方面要是不同时充实，就很难唤起员工工作的意愿。若想要用精神

    的鼓吹，来弥补薪资太少之类的缺感，根本就达不到预计的目的。经营者努力提高劳动条

    件，对培育人才来说，是相当重要的一点。

    第六，让员工有一个美好的向往。让员工一直有梦想，是松下先生的经营方式。绝对不

    要忘记让员工对未来，怀有无限的憧憬，这在培育人才上，有很大的效果。

    例如，松下先生在向工人演讲中提出：“从今以后，二百五十年为达成使命的期限。也

    就是直到二百五十年，世间不再缺少物质，而变成一片繁荣富庶的乐土。”他以如此宏大的

    气势，向员工指示将来的一片大远景。

    如此具体计划着未来，所以不管是元老或是新进来的员工，都对“从今以后，要把这个

    远大的理想、崇高的使命，当成我们松下电器公司的理想和使命，而且大家也要负起完成这

    个使命的责任。诸君既然有缘来到松下电气公司任职，就必须要把我们公司的使命，当作是

    一种责任，并尽可能地喜欢它。”由此，员工们感到非常的兴奋。

    自古以来成大功立大业的人，都是在他的内心有个梦想。比如在企业界成为知名人士，

    或成为百万大富翁。松下先生并不光是为了增加个人的财产，而且还描绘出壮观的经营理

    念，把这种理念向员工表明，让员工觉得这就是他们自己的梦想，象这样的经营者，倒是很

    少看到。

    有梦想才有希望，人类也才能成长、进步。在公司中，让员工有希望实现的梦想，也惟

    有在这种环境中，才能把人才培育起来。松下先生自己也写了下面这一段话，说明不让员工

    拥有梦想，没有资格当老板的道理。

    这里所谓的五年计划，乃是从一九五六年起的五年间计划，以四倍的收益为目标。松下

    电器公司的五年计划，预定在五年里，把收益增为四倍，结果不但给员工带来光明的远景，

    同时也带给全体企业界相当大的刺激。

    五年后，松下先生在员工面前发表过的实施一周五天制，以及实现和欧洲相等的薪资劳

    动条件，也都确确实实地实现了；而这些条件的实现，就更加激励员工为实现他们美好的向

    往而加倍努力工作，对松下电器人才的培育很有帮助。

    松下电器公司之所以能够把这美梦设想出来，完全是因为松下电器公司的经营一直都很

    顺利的缘故，如果今天经营状态不是那么理想，他们也许不会有这样的设想。

    事实上，若只是把梦想描绘出来而不去实现，那也不过是纸上谈兵罢了。经营者既不想

    去实现它，只是用嘴巴说说，那么就是景气再好，也无法取得员工们的信任。

    不过，就算是经营不顺，还是要有鼓动员工的勇气才可。譬如战后的松下电器公司，就

    是最好的例子，那时候的松下电器公司，可说正处于惨淡经营的状况中，但松下先生却不曾

    因此而放弃梦想和希望。仍然用美好的向往来鼓励士气。战争结束后四个月来，日本的产业

    依然没有起色，就这样受空前的创伤，在没有任何复苏的情况下，迎接新年的来临。然而，

    他们觉得不能再这样不知羞耻地过下去了。所以，今年正是他们开始重建日本的一年，全日

    本人都要一起奋发起来，而身为产业人的经营者们，更要率先做深切的觉醒。

    在这种忧患的时代逆流中，松下公司是怎样奋斗的呢？众所周知，都是因为它很早就从

    混乱之中站起来，并向复兴之道迈进。从今日发展的情形来看，就可明白松下电器公司是比

    其它的创业者，最能自我反省的一个公司。而生产恢复原状，也是从松下电器公司开始的，

    这些都是不容否认的事实。也因为松下公司有这种自信，公司才能如此一帆风顺。

    松下公司要改善的地方还很多，而松下先生认为最重要的，就是彻底地自我反省。战争

    结束后，宣布了产业人使命的重大，并努力去完成使命，也因此而更深入一层地强调要自

    觉，这便是松下公司的根本方针，由于战争，所有的设施都被破坏无遗，地上的一切也荒废

    殆尽，如果不把这些重新建设起来，就绝对无法确保人们的新生活。就不能够实现松下美好

    的未来生活。面对如此满目疮痍的惨状，要重新整顿，并不是一件容易的事，在松下等人的

    有生之年，是否真能完成这项事业，大家都没有把握。今天的日本，就是被这种气氛所压

    倒，大家只会想，不去努力做，结果只有陷入灰心、颓废的漩涡中。所以，松下先生深深觉

    得，即使实行这项意义深远的使命，要花费相当的时间和人力，但也不可因此而感到痛苦。

    相反的，应该要感到快乐和知足才是。

    松下先生认为必须在艰苦经营的状态中，一边培养快乐的心情，一边努力进行改善生

    产、工作、生活条件，这才是最重要的。举例来说，在一次全国中等学校棒球大赛中，松下

    先生深深被那些在酷暑下的年轻人，脸上沾满了汗水和沙尘在进行球赛时，还笑咪咪的表情

    所吸引。象这种一不留神，就会被球打伤的比赛中，他们还是那样高高兴兴地进行着。如果

    大家也能在这样的心境下，进行松下的事业，一切不就没有问题了吗？不就能够实现松下的

    使命了吗？

    以充满欢喜的经营为根本，正是今后松下电器公司要努力的方向。

    从学生时代起，松下先生就有过运动竞赛的经验。运动竞赛可说是一种将体力发挥于极

    限的竞赛，肉体上的痛苦，是没有任何东西可以比拟的，但是一旦热中于此，那种爽快和自

    我实现的满足感，又有无限的魅力。很多人热中于没有一毛钱可赚的业余体育运动，正是因

    为他们从中能体会到无限的快乐。松下先生提出以欣赏爵士乐和热中运动的心情，来进行工

    作，这给战后不久的晦暗气氛，带来一线光明，并使每个人重新抱有希望，对于这点，松下

    的员工都感到非常佩服。

    经营顺利自然是不用说，但即使陷入困境，经营者也要让员工有梦想、有希望。因为，

    在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。

    第七，要树立正确的人生观。至此，松下先生培育人才成功的几个秘诀已经介绍给各位

    读者了。如果各位读者能够赞同这些观点，那是很荣幸的；如果觉得也不过是些老生常谈，

    并没有什么所谓的妙策，那可能是表达的方式不够好的缘故。为了不使各位误解，有必要在

    此再附加说明一点。

    培育人才和制造产品、设法赚钱的情形是不一样的，培育人才，是没有什么捷经可走

    的，必须经过拼搏、奋斗。松下先生自己对于这一点也说过，人才的培育并不是刻意去制

    造，就可以成功的。

    以松下用人的经验来看，要以刻意的方式去培养人才，是行不通的，还是以自然的方式

    来处理较好。该生气的时候就生气，该骂的地方就骂，以这种最自然的方式，才容易培育出

    人才。

    拿松下来说吧，不管在任何情况下，他都是非常认真的。每天都以认真的态度工作，不

    管外界是褒是贬，他还是认真地工作，把自己原原本本地表现出来，以没有任何伪装的面

    孔，去面对员工。以如此的姿态出现，员工也就容易了解他是个怎么样的人，并且透过这种

    了解，团结在他周围的人，也就会愈来愈多了。

    松下先生是个讨厌耍花招、卖弄玄虚的人，所以他不管是在用人或栽培人，总是以自己

    的真面目和认真的态度去处理。当然，还要把事业活动的每个范围教给员工，而员工也要没

    有丝毫怨言地接受这些正确的人才培育方法，这是很值得各位参考的。这本书也将依次地做

    有关这方面的介绍。不过，所谓用人或培育人才，最重要的，并不在于人才培育的方法或技

    巧，而在于人与人之间，健全人格、互相接触。

    因此，假设有所谓培育人才的妙方，也有成功的实例，只要模仿它一两招，就可以把人

    才培育起来了，这只能是一个疑问。

    要用人，就有必要抱着这样的心态。但这并不是光是模仿别人成功的作风，就可以做到

    的。

    各位读者，如果你觉得这里的事件，有太多基本要做的事或理念，那是因为所要解释、

    表达的，并不单单是这些事例的表面，而是希望读者也能读到这里面存在的精神。

    若要探讨松下先生培育人才的秘密，最重要的还是要树立正确的人生观。

    松下把对担当人事业务者来说非常重要的，也是要了解松下先生的人生观所不可缺少的

    两节资料，即一九七二年五月发表的“新人生观的提介”和一九七五年一月发表的“新人类

    之道的提介”，转裁出来。

    在这里所要提倡的第一点，就是要认识人类是“万物的主宰者”。这并不单指所谓的性

    善说，而是更深层次的人类尊严。当然拥有象钻石般光辉的本质，但若不去琢磨它，就不能

    放出闪亮的光芒来；惟有努力不断地琢磨，人类的本质才能放出灿烂的光彩。

    确信人类的本质是愈磨愈亮，就会尽力地去培育人才；也由于有这样的信念，才能彻底

    去锻炼员工，而不顾多么辛苦。如果认为人类的存在没有意义，不管再怎么教育，也不会有

    任何成果。如此的不相信人类、怀疑人类，就根本不会想去栽培部属。既然没有热忱，当然

    不会有结果。

    第二、要承认并尊重人类的个性。一片石墙的组成有大的石头，也有小的石头，大的石

    头起着作用，小的石头也在起着作用。并不因为大石头比较有用，就不要小的石头。正因为

    有小石头支撑着大的角石，石墙才能历经百年而不崩坏，所以小石子也是起着主要作用的。

    任何一个人也都有他的长处和短处，而长处总是不比短处来得醒目，但与其去责备他的短

    处，倒不如引导他的长处，使他得以尽情发挥才能。

    第三、要以理智的态度，合情合理地去处理与利用宇宙间的万事万物。若能做到正确又

    合理的处置，人类就能发挥万物原本具有的利用价值。以人的特性去利用这一切，我们的企

    业全体，也能因而得以发展。

    第四、礼的精神。下了雪道路冻结后，才知道怎样的道路会有摩擦力；用帮浦取水一旦

    发生故障，才发现有所谓的气压存在。在平常有许多没注意的事，仔细想起来，才知道要感

    谢的事情，实在是太多太多了。这些都同用人的道理一样。劳资双方要是都有感谢的心，万

    事也就容易解决了，这就是人们常说的互敬互爱。所以，礼的精神——感谢的心情，正是走

    向人类之道所不可欠缺的润滑油。

    第五、善用众人的智慧。人类是以一个个的智慧、一个个的力量来说的，即使再伟大的

    人物，也是有其限度的。常言道：人多智慧广。惟有利用众人的智慧，始能发挥这种人类的

    伟大力量。毕竟人类是不能单独生存下去的，而一个人独居无友，也不会有什么发展进步。

    所以，只有汇集众人的智慧和力量，全体才能进步发展，人人也才能过着富庶安乐的生活。

    企业也是一样，充分利用公司里的众智，才得以发展，使全体员工把所有的智慧，集中在经

    营上，才能汇集成一股巨大的力量，才能使企业长期立于不败之地。

    无论怎么说，经营的基础是人。一个公司是好是坏，能不能借着公司的事业对社会有所

    贡献，完全都是由从业人员的想法来决定的。因此，公司里的每一个人对于事物的看法是一

    件非常重要的事，而且绝对有必要先使公司里的这些人成长起来。如果每个人都很幼稚，虽

    然大家都相当团结，可是集合起来的力量，终究无法突破幼稚的范围。

    松下先生一直强调企业就是人，如果不先培育人才，企业就无法获得成长。但是，人才

    是多方面的，企业需要哪一方面的人才呢？企业经营者又应当培育哪个方面的人才呢？这就

    形成了以下的问题。

    总的来说，一个公司的经营者所需要的人，就是这个公司的人才。以兰球队而言吧，需

    要投球手，投球手就是其人才；需要传球手，传球手就是其人才；球队选手首先要注意其球

    技，但也不能忽略了人格、身高等，最后才可以确定所需要的人才。

    因此，依一个公司的情形，以及该公司的最高方针的不同，对于是不是人才的判断也相

    异。有的公司认为某一种人才是人才，必须好好地加以造就，可是这种人在别家公司却成了

    多余的人。因此，每个公司的人才基准并不完全相同。

    关于这一点，松下电器公司副社长中尾哲二郎先生，当初加入公司时的经过相当有趣，

    因此想在此介绍一下，一九六七年各事业部的干部聚集在一起，所召开的夏季经营恳谈会

    上，中尾先生自己所说的话。他从二十三岁起，就受到松下电器公司的照顾，不过，说起当

    初加入公司的经过，却是一种相当不可思议的缘分。他说：

    “本来我是想在工业界立身，因此，认定有两个方向可行。其一是培养一种具有将来性

    之近代化技术，以此为基础，开始自己的事业，这是我的梦想。另一个是培养这种技术，在

    大公司里，以与近代化技术有关的工作大大活跃一番。我带着这两个希望在东京拚命，却不

    巧碰上一九二三年的大地震，使我变得无家可归，独自一个人游落到大阪。

    “当时我根本不知道有松下电器公司，也没想过要进入松下电器公司服务。我是身无分

    文来到大阪的。当初我希望能进入大的兵工厂，可是去询问的结果，要当兵工厂的从业人

    员，必须具有当时征兵检查的甲种体格。我因为是乙种体格，因而丧失了机会，终究无法达

    成第一个希望。接着我把目标转向大公司。想在钟渊纺织的机械部工作，就去了一趟该公

    司，可是，钟纺公司回答我说，他们需要的是一般工人，至于技术人员目前并没有缺额。因

    此，我领了三元旅费，回到了租来的房子里。拖了一段日子，我的经济发生困难，终于到了

    非外出工作不可的地步了。于是，我买了份报纸来看，一眼看到松下电器公司征募员工的小

    广告。

    “当我看到那则广告时，觉得“电器”这两个字相当具有魅力。虽然当时不知道松下电

    器公司究竟是什么样的公司，不过还是决定去看看。于是很快地跑去大开町，才知道其实不

    是松下电器公司需要人，而是接受松下电器公司协助的Ｂ工厂需要人，他们很快地带我去Ｂ

    工厂。

    “一到那里，我才惊讶地发现，这家工厂只有Ｂ先生一个人。所谓的从业人员，就是如

    果我进了这家工厂，我就是惟一的从业人员。至于做什么工作呢？是制作当时松下电器公司

    所生产的插座和其它电器的接口——叫作基底螺丝金属的部分。因此，若说到我的工作，虽

    然是制造基底，不过，由当时我们的工业常识看来，从事使用所谓的能源压的动力作业，是

    一种很普通的知识。在这里使用当时叫作螺旋的预备压，那个预备动力就由我来操作。当Ｂ

    先生在下面放入东西时，就大叫一声，而我也就开始操作起来，如此而已。这就是工作，一

    天的薪资一元。我在东京时月薪九十元，当时大学毕业的人，在待遇好的地方大约是九十元

    左右。因此当年二十三岁的我，待遇算是很高了。但是，在Ｂ先生的地方工作，一天才一

    元，总觉得实在太少了，不过我抱着即来之则安之的心理，在那儿操作起动力来。

    “如果当时我嫌一天一元钱太少，而辞掉工作的话，今天就不会待在松下电器公司了。

    所谓的人生，所谓的缘分，实在是很不可思议的。我忍受着一天一元的工资，从事动力操作

    的工作，结果才得以进入松下电器公司。

    “我就是这样进入这里操作动力，而模型也逐渐损伤与磨耗。因此，Ｂ先生要我去东京

    找人做几个模型。我看了，就告诉他这种东西不必去东京买，我以前就做过。他用不信任的

    目光说：“那就做个试试吧。”我告诉他需要一台车床，他说：“松下电器公司有一台车

    床，你去借借看吧。”由于他这么说，我就去松下电器公司的修理工厂，借了车床来制作，

    这和我在东京制作过的一模一样。因此Ｂ先生也由衷地说，原来你会制作模型啊。久而久

    之，我也逐渐毫无顾忌地提出各种意见，用现在的话来说，就是“提案”。

    “因为只有我一个人，因此可以尽情地发表意见。我提议‘这么做会亏损的。如果引进

    一个动力，就不用一天花一块钱雇用人，而可以以相当便宜的价格，提高好几倍的效率。是

    不是需要引进动力来看看？’但是，任凭我怎么建议，他就是不听。这并非没有道理，我，

    不过是一个二十三岁的年轻人。他也会担心如果采用我的意见，亏损的话就糟糕了。而且，

    因为我实在说了太多的大道理，最后把他惹火了，就一不做二不休地把我辞退了。

    “不但如此，他还跑去和松下电器公司的头儿——会长（即松下先生，这是当时的称

    呼），谈论关于把我辞退的事。结果，松下先生却说：‘这种会修理制作模型的人，由我的

    修理工厂来雇用他吧。’这或许就是人的缘分吧。”

    在这场恳谈会席上，当时的会长松下先生听了这一段话，也想起从前的事来。松下先生

    做了以下的回顾：

    “听了副社长的谈话，我也想起四十五年前的事业。虽然我对当时的印象觉得很模糊

    了，不过，因为中尾君比我还清楚这件事，所以我想事情应该就象中尾君所说的一样。

    “人类真的有一种不可思议的缘分，我们的下游工厂负责人Ｂ老先生那时来到公司，劈

    头就说：‘头儿，不好了呀。’‘什么事不好了？’‘嗯，就是那个到我那里工作的中尾那

    个年轻人啊。’‘他怎么啦？’‘他一点也不听我的话，只要我说要怎么做，他就一一把我

    的话反驳掉。那个男孩子真麻烦啊。’我说：‘是吗？就是上一次来我们的车床工厂借车床

    的那位年轻人吗？我当时曾问他：‘你是哪来的？’他回答道：‘Ｂ工厂来的。’我觉得那

    位年轻人很出色啊。’‘不，他麻烦得要命。’‘那么，让他到我这儿来吧。’‘你这里要

    用他？’‘我这里可以啊。你那里既然有问题，就让他来这里吧。如何？’就这样，中尾君

    加入了松下电器公司。”

    对于一个能针对工作方法陈述自己种种意见的人，Ｂ工厂认为这是一个“不听主人的

    话、老爱和主人抬杠的人”。而松下先生则判断他是一个“有趣、有见地的人”，并感到这

    种人才是公司所需要的人才。

    “世有伯乐，才有千里马”。一匹能跑千里的名马，若没有碰到能偿识他的伯乐，那

    么，这匹骏马一定会无所事事，白白糟蹋掉一生。名伯乐获得了中尾先生这位奇才，中尾先

    生的才能方得以展现出来。

    但是，如果没有很会骑名马的优秀骑师，名马反而会变得比劣马还难骑。千里马也成了

    空有的宝物，而不能加以利用，这时对这个骑师而言，千里马就不算是千里马了。

    对于企业而言，并不一定需要员工全是千里马，也即是超级的人才，那是不可能的。假

    使，很多具有超级能力的人，如果聚集在一起，反而会因不好控制，而影响公司发展的前

    途。还是要由各式各样的人来组成一个公司比较好，当然也不能全是劣才。

    松下先生于公元一九六三年八月，在和日本青年会议所所员恳谈会的席上，谈到：

    “当时的松下电器公司，没有收容以前三名来自学校毕业的人，是很正确的。如果让那

    些人来的话，我就糟糕了，因为他们很优秀，因此不是适合我公司的人才。

    “当时，旧制高等学校毕业的人还很少，大部分都是小学毕业。因此，若要征求中学毕

    业的人，就要费一番很大的功夫。我开始做生意是在一九一八年，当我认为可以招收旧制专

    科学校毕业的人时，已经是一九二○年了。由一九一八年起到一九三四年，我才第一次雇用

    两名专科学校的毕业生。因此，在那时之前，只要是中学毕业就是最好的了，事实上，也真

    是最好的啊。

    “各位可能与我的观点不一样。不过，人是应当在适合该公司的状态下聚集起来的。在

    优秀的人也会有麻烦的啊。太优秀的人虽然也有相当勤奋工作的，不过，大部分太优秀的人

    都会说出，在这种无聊的公司上班实在糟糕的话来。可是，如果不是这样的人，就会以感激

    的心情说，待在这家公司真不错，因而努力地工作。我欣赏也感谢这一类型的人。因此，我

    不会招募太多优秀的人。”

    这是采用人的原则，并不一定要征求超级的人才，只要能求得适合该公司的人才就好

    了。而采用后的人才造就，也是同样的情形，并不是非要把每一个员工，都培养成具有超级

    能力的人才不可。首先，这种事根本就不可能。公司里有各种的工作，只要分别有适合各种

    工作的人担任就可以了，超级的人才倒不是公司所需要的人才。

    那么，公司所需要的人才造就，或者称作人才培养，究竟是需要什么样的人才呢？

    松下电器公司对人才的培养认为是：“能正确理解公司基本的经营方针，并努力实践自

    己的使命，以达成使命的人。”这里又提到了基本的经营方针，其实松下电器公司完全是以

    这个基本的经营方针、经营理念为中心、为基础来行事的。当然，所谓基本的经营方针是相

    当抽象的，必须顺应时代的变化，分别发挥各自的创造力，产生自己的风格，自己去思考具

    体的事情，并加以应用解决才行。对松下电器公司而言，能够照这个基本的经营方针去做，

    完全尽到“产业人本分”的人，就是人才。

    松下先生只要一有机会就对员工们说明，什么样的人才是松下电器公司所需要的，还

    有，公司必须把他们培养成什么样的人等等。明确理解人才的内容，是造就人才的基本，松

    下先生所谓的人才究竟是什么样的人，有如下的标准：

    虚心学习，不断进取的人。要以一句话来表达松下先生的伟大，实在很难。不过若从根

    本上来说，那就是松下先生虽然有这样大的成就，仍然具有非常谦虚的态度。

    当然，他所持的经营信念是一点也不动摇的。但是，那是一种确立于谦虚之上的信念与

    意志。

    “人类如果失去谦虚，那么信念或确信，就会变成自大。自大就是自满，自满就会失

    败。这是最需要警觉的。”松下先生指出，扩大之后的松下电器公司，最忌讳的是员工，尤

    其是在岗位上的人自大。公司在社会上，在产业界，占有今天的地位，固然可喜，不过更应

    加以发展，以便对社会有更大的贡献。因此，大家必须顺着社会的需要而努力。同样的，一

    个公司的社长、课长也应站在此立场，促使员工进步，对社会尽一己之力。如果忘掉这个使

    命的话，认为是靠自己的力量才使公司壮大，并靠着自己的手腕才爬到今天的地位，这就是

    骄矜自满。有这种想法，一定无法再发展进步的。

    另外，如果有谦虚的心就可以知道别人的伟大。如此一来，就会觉得自己的员工都比自

    己伟大，因而知道了员工的长处，也知道活用其才能之道。松下先生指出，在上位的人尤其

    不可没有这种谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚求学，不断进取的人，才是企业所需人才

    的第一个条件。

    松下虽然有生活的经验，可是在某种观点来看，他觉得这个公司里最差的人就是他。因

    为他是最年长的，体力、记忆各方面和年轻的各位相比，没有一样超越各位，这是事实。最

    差的松下先生既然当了领导者，为了达到成果，因此，松下先生必须接受各位的指导来工

    作，舍此别无他法。没有才能的人，如果广泛地吸取大家的才能，这本身就是一种高超的才

    能。因此，就拿找出松下电器公司进步发展之道这一点来说，假使松下先生没有发现好的方

    法，别的干部总应该发现吧？干部若没发现，起码他们的员工总会发现吧？不管是谁发现

    的，都是为了松下电器公司的进步，而找出来的好方法。我们应该坦诚地接受，拿来做为自

    己的方针，再引为公司的方针。连一封信都写不出来的松下先生，能成为这家公司的社长，

    又能不犯什么大过错，完全归功于松下电器公司两万五千人的聪明才智。俗话说，涓涓细

    流，汇聚成大海，力量就无可比拟了。今日的世界上，只要有想干的坚强意志，那么，欲寻

    求的聪明才智，是满遍天下的。德川时代，想追求智慧，必须亲自走十里的道路去请教人，

    才可获得。如今，象电视等都是免费供应知识的。另外，具有专门知识的人，也各在所属方

    面活跃着。因此，今天是一个即使自己没有聪明才智，只要有所需要，就可充分求得的时

    代。要求得那些才智的基础性知识，各位都已经具备了，因此，一点困难也没有。

    然而，实际上却有很多苦恼，又不能顺利求得。归根究底，应该是由于不能以真诚的心

    相待，不能去追求应该追求的东西而造成的。

    那么，人们对这件事有什么看法呢？希望大家能好好地思考一下松下先生所说的话。

    战后的松下电器公司所走的路，实在是一条苦难之道。松下先生说他当时的心境，存有

    一股淡淡的希望，希望什么时候可以看到开拓新命运的曙光。而每年过年时，总是说今年才

    是最有希望的一年，但私底下，心里却有个不安的黑影。就这样过了五个年头，那真是一段

    凄苦的时期。

    到了战后五十年代，总算有了转机，宣称“松下电器公司自今天起再度开业”。在一九

    五一年值得纪念的经营方针发表会上，松下先生对全体员工诉说要回到初衷，以谦虚的心情

    开始做生意，这是总算钻出长长隧道的时刻。自此以后，公司就陆陆续续制造出很多东西，

    而成了大买卖。这种气势，就是松下先生所教导的“心所应有的态度”发挥出来的成绩。

    “从头开始”，是指以过去的营业状态为基础，再从头开始新的生意。也就是说，不因

    袭守旧，而以新开业的心情来经营。所谓不因袭守旧，是指暂且把一切都回到空白，从零开

    始经营，以产生更好的传统。只要有开张的心情，就一定会产生谦虚的心和热情，而松下电

    器公司的好传统，又逐渐被引导回来了。而且以新的心情来开始，正是松下公司“日新月

    异”的传统精神。

    松下先生以为，以重新开业为前提，是生成发展的表现。所谓生成发展，就是每天有新

    的事物出现，旧的事物毁灭了，又生成了新的事物。所有的事物都不断地在更改变动。这是

    大自然的规律，也是宇宙的规律。宇宙中的万物，就是以此生成发展的原理来生存的。因

    此，松下的经营也受这个原理的支配，松下公司一直都是以日新月异为心愿，就是采取顺应

    这个原理的经营理念。生成发展的经营理念，是千古不变的真理。松下公司开业的时间实际

    上是三十三年前，不过松下先生希望能将此定为第一期，而一九五一年为第二期的开始。

    任何一件事情在开始时，都是非常困难的，万事开头难，就拿绘画来说吧，刚开始学画

    时，是相当热心的，而且有认真练习的谦虚感。可是随着时光的流逝，只要画得好一点，就

    会马上骄傲起来，完全失去了谦虚，更不听从他人的忠言。公司刚开始时，服务态度也相当

    好。可是，一旦出名到了某种程度时，服务态度就不会再进步了，这是人之常情。因此，这

    个时候需要有重新开张的心情，随时注意自己的服务态度要谦虚。这么一来，繁盛的生意必

    定会降临的。

    松下先生所说的重新开业，就是想唤回谦虚的心和初开张时的热情，想把经营重新还原

    到起初开始时的空白，再加以检讨，并追回初开张时的谨慎态度。既然是生意，就会有剧烈

    的竞争，也必须激起自己昂扬的斗志，然而，在这当中，可不能忘记谦虚。如果能谦虚，就

    能吸收新知识，同时，也会替自己带来进步。本公司一直很强调这一点，并以此为根本的经

    营理念，来推动公司的发展。松下电器公司的成长终于受到世人的注目了。这是过去二十年

    的情形。可是，自从发生战争后，中间出现了年的空白，也失去了这个优点。

    然而，今天在再度开张的情形下，松下先生要再次强调谦虚的重要。

    松下电器公司无论从事什么事，都会提出基本的经营方针来，因此或许有人会问，这么

    一来不就把员工定死在基本经营方针的模式上，而完全抹杀了他们的创造性吗？其实正好相

    反。

    以基本的经营方针为根基，再加上各人的创意功夫，使每个人都能展现令人眼花撩乱的

    才能，这是松下电器公司的理想。因此，我们要求上司能让部属自由行事，并活用他们的才

    能至最大的限度。

    一旦陷入一种固定的方针和学问时，就只能自这个范畴来看事物，因而无法把握住事

    实。知识再渊搏的人，只要被固定的方式和学识所局限时，就很难真正发挥他的才能了。如

    果有知识，又不拘泥于形式，那种知识就足以形成真正大的力量。因此松下先生大力主张，

    能不墨守成规，又能经常具备新观念的人，才是企业所必需的人才。

    一步一个脚印的前进。现在，公司内有各种组织，在今后仍应求得其正确的形态，能做

    种种变更的当然更好。现在的组织也必须时刻加以检讨，而确立于新一代的新观点上才行。

    当然，到目前为止，组织也是再三改变过的。当时松下先生还遭到大家的埋怨，说社长的想

    法每天都在变，如此的改变组织，就无法专心工作了。当时松下先生解释说，这并不是改

    变，而是一种进步，也是人们脑筋的进步。很多事情早上认为很好，到了晚上就已经落伍成

    老式的了。因此，这不叫变更，而叫作进步。可是大家听了仍不相信，只是说这是社长的甜

    言密语，说说罢了。

    然而，松下先生却是真的这么想。今天，他站在这个地方演讲，如果用放大镜来观看的

    话，一定可以看清他脸上的一条条皱纹。这可以说是上了年纪的原因，不过，本来还是只有

    两条，后来就变成了三条，也就是形成了新的形态了。形成新的形态就是一种进步，因此，

    这不是衰老的现象，而是进步的表现。

    释迦牟尼说这是“无常”。“无常”这个名词似乎很难懂，松下先生曾经向别人请教

    过，才知道“无常”，就是一切世物并非一直不变，而是时刻变化的。换句话说，这就是指

    万物日新月异的意思。

    前些日子，正好有机会和一个和尚谈话，当时松下先生就把这个名词提出来，说：“我

    听说‘无常’就是万物日新月异的意思，我由公司的工作上，也可以相当清楚凡事必须日新

    月异的说法。例如，本公司现在已经完全不再制造三十年前的产品了，即使再制造，也不会

    有人来买。也就是说我们必须时常更新产品，这也是信守释迦牟尼人生无常的教义啦。”那

    个和尚表现出真诚的笑意。

    新观念的产生。每个人的工作，必须年年进步才行。去年认为可以的想法，到今年就行

    不通了。这种一直在进步的情形，是社会的常态。因此，如果疏懒成性而不进步的话，或许

    在昨天还是可以的，可是到今天就落伍了，因为今天社会上又出现了具有进步观念的人。因

    此，过去自己认为做得很好的工作，已经不再那么优秀了，而且已经变成了老式的工作、老

    式的想法了。就象最近非常流行的曲调一样，这一段时间，它能落后了。如果以前是三年产

    生一个流行的话，最近就得变成每年产生一个流行，或者是每三个月就改变一次流行了。

    同样的，一般的产业界虽不象流行般转瞬即过，而且还有非常困难的基本工作，可是该

    工作也是时刻在变化的。象化学纤维就是不断地推出新的合成纤维来。今日的状态变成了莫

    大的投资，并自认这已经是最先进的合成纤维，结果仅仅过了三年，人家就又推出了完全不

    同的新产品。

    松下电器公司有幸得到全体员工的协助，已经逐渐有了相当的成果，不过，松下先生认

    为今后是否会持续过去的好景，仍然是一个问题。过去做得很好的，不能说今后仍然会很

    好。还得必须不断的建立新的观念，不落于世界进步之后，并以新观念为基础来推行一切工

    作，这样才可以说维持住了立场。

    公司责任感很强的人。第二次世界大战日本战败后，“爱国心”这个名词，就从人们的

    口中消失了。同时，大家也不再强调“爱公司”这个名词了。

    这或许是受了欧美方面的影响吧。欧美国家的人如果被问及所从事的工作，一定先回答

    我是业务员、设计员，或者打字员等职称及职务，其次再告诉对方所属的公司。日本则先说

    出公司的名字。这一点，欧美人大概认为自己是靠这份工作领薪水的，至于所属的公司，只

    不过暂时依附在这家公司罢了，因此，他们可以毫不在乎地更换公司。公司方面也是如果不

    要这个人，就可以找个理由把他辞退。因此，他们是没什么爱公司的心理的。但是，日本方

    面就稍有不同了。

    松下先生在公司的时候，自己也加入了工作的行列。当时有很多公司及商店的业务员来

    到他的公司，这些业务员当中，有的说“我的公司有很多问题”而大肆批评自己的公司。那

    么虽然那家公司有点名气，东西也不错，松下先生却不想向他们采购了。员工在外面能说自

    己公司的优点的，才是有发展的公司；相反的，员工在外面只说自己公司的缺点，就不会是

    有发展前途的公司了。这是松下先生根据经验所得到的看法。松下先生自从创业以来，从来

    不区分谁是受雇人，谁是老板，他认为大家都是为了完成共同的目标，而集结成一个企业团

    体的同志。因此他当然会对到外面说自己公司坏话和有这种行为的人，感到不快。即使这个

    人是别家公司的，而且他认为有这种员工的公司，一定没有什么信用可言。

    最近，日本增加了一种想法，那就是没有爱公司的心理也无所谓，只要能做好自己分内

    的工作就好了。不过松下电器公司仍然要求员工，能具有和公司甘苦与共的意念。如果公司

    里具有爱公司思想的员工不多，那么公司也不会有什么发展前途。

    “爱公司”的思想。松下电器公司最近爱公司的公司意识，逐渐淡化了。然而，公司意

    识若不兴盛，公司发展的前途就不大。如果公司的发展能带给全体员工好处，而且也不危害

    到社会的话，就必须每个员工具有强烈的公司意识，并以此意识为本，来判定、从事自己的

    本职工作。全体员工具有更强的公司意识，就可以强有力地协助公司完成这一任务，这一点

    是很重要的。

    今天的日本，认为具有这种意识是时代的错误，连具有国家意识究竟是好是坏都弄不明

    白。不过，松下先生认为强烈的具有这种意识，才能使日本复兴，如果这种意识薄弱的话，

    日本的复兴也就很缓慢了。拿公司来说，公司的发展也一定会很慢的。这种事必须让大家强

    烈意识到才行。

    至于大家是否有这种意识，这是领导者的责任。在公司方面，如果社长对公司意识的看

    法很随便的话，员工们大概也都会如此了。相反的，如果社长大声呼吁员工必须有强烈的公

    司意识的话，大家一定会拚命努力，逐渐达到这个目标的。这也不只限于社长一个人，凡是

    站在领导者、负责人立场上的人，如果没有很强的这种意识，则员工们就不会有这种意识。

    因此，领导者及负责人具有重大的责任，必须清楚地自觉保持这种信念，这是相当重要的。

    个人与公司命运相连。松下先生告诉大家一个成功之道。那个是“个人的命运必须与公

    司的命运相连”。例如，一个学生从学校毕业后，不是进入公司，就是服务于政府机关，反

    正是谋得一官半职。不过，进入公司则一定是一条责任重大之道，不一定要做到什么部长的

    地步，但一定要有与公司命运相连的思想。

    一个人从学校毕业后，初次到公司上班时，一定会有各式各样的典礼，同时也会有社长

    的训话，另外还有一些公司的说明。听完这些后就回家了。而大多数的人，都会向他问及第

    一次到公司的感想，这是当时的一件大事。而这时他会向父母报告说：“今天去公司听社长

    以及其他干部的谈话，同时也听了公司的状况报告。这家公司比我想象的还要好，我真幸

    运，没想到能进这么好的公司。”于是父亲就会说：“真是那么好的公司吗？”而他也会回

    答：“真的是一家好公司，所以我今天决定要与这家公司甘苦与共了。”大多数的父兄绝不

    会说反对他的话，而会鼓励他“有这么好的公司，那太好了，这不是很幸运吗？要好好干

    喔，一定要与公司同甘苦共患难。”当他开始上班以后，也会碰到朋友如此发问：“你的公

    司如何？”他可以自豪地说：“我实在高兴，进了一家真正很好的公司。”“你的公司真有

    那么好吗？”“是的，我打算一辈子待在这家公司里。”当他这么回答时，他的朋友一定会

    说：“祝贺你，你真了不起。”如果这种状态能持续一年，这个人就会大受注目。

    这期间如果他去拜访亲戚，就一定会有相同的对话。接着会问：“你的公司是做什么

    的？”“我的公司是做这种东西的。”“是吗？既然你的公司那么好，那么我就采用你们的

    产品啦。”事情就会变成这样。随着这个人的言行，公司的贩卖业绩也逐渐增多了。这个世

    界真是有趣。而这家公司不重用这样的人，又能重用谁呢？大家可以做到这一步吗？

    但是，这个人其实大概并不认为公司真的有那么好，只是对朋友和父母这么说，以使他

    们安心罢了。所以，松下先生认为当发现公司有什么缺点时，一定要拿出诚意来看看该如何

    努力改正这些缺点。同时，也必须报告社长和部长，向他们提出妥善解决的办法。但是，这

    个报告一定要有技巧。如果说“我们公司真是莫名其妙啦”，那样社长一定会很生气的。应

    该平心静气地说：“我觉得我们公司相当好，我觉得就有一点不妥，我的朋友也说必须注意

    一点才行。这一点你认为如何？请您稍微想想。”“是啦，你倒是相当细心啊，你说得不

    错。”事情会圆满地解决。这种工作态度才是真正的真心诚意，才真正把命运同公司联系在

    一起。如果自始至终贯彻这种精神，在外面就会获得顾客的好感而大受欢迎。而在内部，就

    可以成为改革的中心，一旦这个人有了重要的地位，公司就会逐渐发展起来。

    重点只要有点不同，就会出现很大的差别。五年、十年、二十年之间就会逐渐显出差异

    来。松下先生认为这也是人们所应遵循的道理。用心于自己所服务的公司，与公司共存共

    荣，这才是诚意。而这个人也会因此而受到重视，即使不想追求，最后仍然会获得重要的地

    位。这也是今日一般社会所共同的一条成功大道。

    公司固然是靠每一个人的实力提高成长，而逐渐进步发展。但是，即使公司的每一个职

    员都很有实力，力量却分散而不集中的话，整个公司也不会好。

    就拿棒球队来说，有实力的选手固然很好，可是如果缺乏团队精神的话，球队的成绩怎

    么会好？相反的，球队里虽然没有出类拔萃的选手，可是因为球队的组合很好，往往也会有

    好成绩出现。

    公司也是一样，除了培养个人的实力之外，更绝对必须将所培养出来的实力，好好地运

    用到公司上来。在一个部门里有所谓的团队精神，在贩卖和制造、职员和生产线之间也有团

    队的精神。重要的是不能只做自己的工作，而忽略了公司其它的事情，必须要团结一致，心

    连心，通力合作，朝共同的使命和目标前进。这样一定会带来蓬勃的朝气和良好的成果。松

    下电器公司所需要的，不是光想到自己，而是在工作时能经常考虑到全体的人。

    松下先生在一九六一年度经营方针发表会上，说明了自一九五六年度起的五年计划的成

    果，然后强调松下电器公司再怎么成长，全体职工还得必须紧密地团结起来，大家通力合作

    才行。

    松下先生希望员工们要认识到，自己的部门这么做时，其它部门也都要这么做的。如果

    员工们希望自己的部门很热心地工作，可是却认为其它部门会破坏，因此，为了怕被破坏，

    干脆就偷懒起来了，结果不用说，是相当不好的。如果有这种情形是不会有今日的成果出现

    的。今日的成果，是大家站在自己的岗位上，热心努力干出来的结晶，而组成了各部门，各

    部门再综合起来而达到今日的成果。

    由这种情形看来，今天之所以有这种成果，真是一件值得大庆特庆的事。然而，这不是

    某个人的力量，是全体人员彼此合作所产生的成果。如果心里认为是因为自己的缘故，才能

    产生这样的大成果、大荣耀，就有问题了。不能说，如果没有我，就没有这么大的成果这种

    话，否则这种大成果就会丧失殆尽的。

    应该把这个成果牢记在心，说：“啊，太好了，真是太好了，这是大家努力的结果。”

    就这样彼此欣赏对方的成果，互相替对方高兴，这才是一种崇高精神的表现。有没有这种强

    烈的崇高精神，足以左右松下电器公司今后的发展，同时松下先生认为，每一个员工都应

    该、同时也必须这么想，这么做。

    再也没有比一个人流血流汗后的结晶，竟不能被旁人理解的情形更伤心的了。大家的努

    力，如果能被部属及长官知道的话，心里一定会很高兴的。如果自己的努力并不被了解的

    话，一定也会觉得相当伤心。究竟是有一颗孤寂的心？还是温暖的心呢？这是人生的大问

    题。今日的社会形态以及人心，在这方面稍微有缺点。当然，如果只持有这种被了解的感

    激，反而会成为心理的负担，这样反倒不好了。松下先生所希望的是大家能互相体会某个程

    度的喜悦，并彼此交换感谢的姿态，松下电器公司的每个人都能同甘共苦。如果不相互呼

    应、团结一致的话，绝不会有什么成果出现的。

    松下先生在这四十二年间，和顾客们做种种的交涉，也亲眼看着顾客成长，并特别注意

    重要客户发展的种种情形。这些年得来的感想，和刚刚松下先生所谈过的，有相当密切的关

    系。

    逐渐发展的公司，是以老板为中心。如果有十个职员，则十个职员都对生意抱着强烈的

    关心，并且愉快地工作着，这个地方，就会逐渐产生发展来了。如果不是如此，而是每个人

    都强烈地发出多少不满不平来，就在这种态度表达出来之时，公司已不可思议地衰微下来。

    这可能是因为老板指导无方，或职员的自制力不够等种种的原因，不过归根究底，惟有公司

    的全体职员很协调，并且对工作感兴趣，才会繁荣兴盛。

    因此，不论事业做得多大，道理是不变的。松下电器公司即使今后不再拓展，所有部门

    的人仍需象松下先生刚刚说的，同甘共苦、彼此了解、互相合作。如此一来，就会得到理想

    的成果，并能为社会及大众服务，以达到服务于社会的使命。战后的混乱时代，可以说是不

    知什么是正确、什么是不正确的时代。

    战争刚结束时呈现要吃没有食物，要住没有房子，要工作没有机会的状态。因此尽管需

    要马上生产以恢复旧状，却无法进行适合的方针。社会形态变成有人暗中囤积居奇，其他的

    人愈认真工作愈穷。也有法官奉公守法不买非法的物资，结果发生了饿死的事件。

    松下先生认为“没有这种傻事，一定是什么地方错了。人类本来是一种相当崇高尊贵的

    伟大存在，应该靠着彼此的自觉和共同的努力，来过更和平丰富的幸福生活才对。”在想把

    这种想法告诉更多的人的心情下，他创立了ＰＨＰ研究所。接着，松下先生陆续发表了“繁

    荣之本”、“人生的价值”、“人性与发展”、“经营的目的”、“善和恶”、“文化的重

    要性”、“人类的目的”、“国民生活的开拓”、“民主主义的本质”、“人类的使命”、

    “富的含义”等研究，最后再发表可说是集大成的“提倡新人类观”、“提倡新人类之

    道”，而到今天，研究所的所员们仍然继续思索和研究，知名于世。

    关于这一点，我们不能进行深入探究。不过，松下先生会开始这种研究，完全是本着

    “人类能对社会作出正确的价值判断，是最重要的，不能判断正确价值的社会是黑暗的”。

    而松下先生之所以投下家财，设立松下政经塾，是为有志改善二十一世纪日本的有为青年，

    提供一个研究的场所。至于这些有为青年在此接受什么样的教育，松下先生是想让他们“考

    察研究：人类是什么？天地自然之理又是什么？什么是日本的传统精神？……等基本问题，

    并探求国家的经营理念，透过现实的社会生活体验与研究，使他们能广泛地体会政治，经

    济、教育等社会活动应有的形态，并使他们得到坚强的信念和责任感、强而有力的实践力以

    及国际性的视野。”

    使得每一个人、每一个日本人能有正确的看法、想法，以及价值的判断，是培育人才的

    大命题。

    松下先生断然，一个公司如果不能培养在各方面有正确的价值判断的人，那么所有的职

    员不过是乌合之众，对公司一点用处也没有。

    让彼此都能有正确的价值判断。有句话说：“投珠于豕”，意思是说，即使让猪拥有明

    珠，它也完全不知其价值。而人类的价值判断应该胜过猪，应当知道其价值。不过，人类当

    中有很能判断价值的人，也有不太能判断价值的人。从各方面的观点上看，松下电器公司应

    该培养能正确判断价值的人。

    如果能正确判断的话，就可以做自我判断。不能自我判断的人，也不能做价值判断，这

    种人聚集在一起，也只是乌合之众罢了。反之，在各方面、各场所以及所有的时间内，对于

    所有的东西，能够做某个程度判断的人们聚集在一起的话，凡事必定能顺利地进行，因而也

    不难获得繁荣与和平了。

    但是，问题是应该如何培养员工，使他们能正确判断价值呢？全能的上帝可以轻易的知

    道“什么事物具有什么价值”，可是我们是凡人，不是神，因此也不能教人知道真正的价值

    判断是什么。只是知道，如果凡事都能有正确的价值判断，就太好了。只要有这个强烈的要

    求，就会产生出想判断什么是正确的努力，也会产生研究的兴趣。希望我们彼此做这种努力

    与研究，至少做到松下电器公司的员工，能逐次提高判断价值的能力。而这就是个人的能

    力，也是松下电器公司团体的能力，更是国家社会的能力。

    松下先生说，一个社员如果只是照上面所交代的话去做事，而每个月领取一份薪水就算

    了，这样是不行的。重要的是，每一个人都必须成长为能按社长心态办事的人。

    一个公司的员工，必须把自己当成公司的主人公，认为自己是这家分公司的社长，是公

    司经营的主人。而数百、数千位分公司的社长，再组成了这一家公司，共同经营业务，以这

    种心情来从事工作是必要的。

    例如负责会计的人员，因为自己从事的是这家公司的会计业务，是独立的部门。因此就

    把自己想成是社长。每一个职务上的每一个人，都是社长。

    如果认为自己是支领薪水的，只要工作八个小时，其它的就不管了，这种单纯的槛中虎

    的想法，实在没什么情感。松下先生认为这么一来，完全感觉不到工作的喜悦，也不会有什

    么进步发展。因此公司需要的，是对事情有自主经营能力的员工，有责任感、主人公精神的

    工员。

    每一个都应该把自己当成公司的主人。这是战争年代发生的事。某公司的职员和松下先

    生很要好，有一次，他为了公司的业务来到松下公司，说：“东京现在有一家工厂，松下先

    生，要不要买下这家工厂呢？我觉得这个工厂很有希望，如果您能买下来的话，一定会成为

    一个很棒的工厂。”接下来大约三十分钟，他一直侃侃而谈，从那家工厂的内容，谈到松下

    电器公司如果买下那家工厂会有什么好处等等。

    那个人还是个年轻人。松下先生非常佩服地说：“我知道了，既然你这么大力推荐，我

    就买下经营看看吧。”“您真的要买？”“一定买，不过，我有一个条件。”“什么条

    件？”“是这样子的，目前本公司也是在开发中，公司里缺少人才。因此，如果你能进松下

    电器公司，来经营这个工厂的话，我就把它买下来。如何？”松下先生一说完，他马上就否

    决了：“松下先生，这个我不能答应。因为我是社长，不能辞掉现在的工作。”“我感到疑

    问，你不是职员吗？”“哦！我的身分是职员没有错，可是我却抱着是社长的思想。社长是

    不能到别家公司去的。”听了他的回答，松下先生觉得这个人伟大极了。虽然他说完后，他

    们相对大笑了一场，不过松下先生确实觉得他的这种心情相当伟大。松下先生想，一定把自

    己的职员也培养成象他那样的人。这么一来，松下先生需要这个人更胜于买工厂了。不过，

    他不做向别家公司挖墙角的事。不能这么做，这是他的信念。可是，他需要那样的人，太需

    要那样的人了。

    因此，松下先生打算正式去把他要来。不是偷偷摸摸地挖墙角，而是冠冕堂皇地把他请

    过来，也就是想收他为养子，再让他进公司。因此，就去和与他公司社长熟识的人商量：

    “事情是这样的，我非常需要那家公司的一个职员，可是却不愿意去挖墙角，有没有什么办

    法，可以把这个人争取过来呢？”那个人一听，马上答应了：“我懂了，这是一件好事。你

    的公司和那家公司将来势必会合作的，到时，这个人不就成了桥梁了吗？这对双方都有好

    处。我现在就去把他请过来。”说完，他就去了那家公司。可是对方说：“不能让这个职员

    离开，即使是松下先生，也不能让他离开。”松下先生只有打退堂鼓，这件事就搁下来了。

    可是，那个人却不肯放弃，他也是一位非常成功、伟大的人。他又跑去说服那位社长，

    说：“你别这么说啊，把某某让给松下先生吧。松下先生同时要收他为养子。如此一来，你

    的公司很优秀，松下也会壮大的。将来总会有需要彼此提携的时候，到时这位员工就要为

    你、为我去跟松下先生说明。这会是个大生意哦，我们一起来做大生意吧。”那个人真伟大

    啊，那位社长被他的诚意和热心所感动，终于答了。

    那位社长正式地对松下先生说：“松下先生，这是个难得的职员，我实在舍不得他离

    开，不过，还是让给您吧！”“是吗？那实在太感谢了，我很高兴他能来我公司服务。”于

    是，这个人就进了松下当部长。正当松下先生认为他将来会对公司有相当的帮助而感到欣喜

    时，不巧，正逢战争结束，松下电器公司不得不缩小事业的规模。很遗憾的是，他对松下先

    生提出辞职的要求，要去做别的生意。松下先生只能说：“你一定会成功的。松下电器公司

    很希望你留下来，可是占领军列出了种种法律，我也正想把松下电器公司解散。将来会变成

    什么样，现在我也不清楚。有志气的人，必须要在这个时候立志才行。因此，我接纳你的请

    求。”于是，这个人就独立了。后来，终于获得了大成功。

    各位读者有这种心志吗？这个人并不认为自己是职员，他认为自己是社长。当时他不过

    是个课长级的人。不过，已经自认是社长了。各位是否也是怀着这种志向来从事工作呢？如

    果是的话，在工作上一定会有种种新的成就，也会逐渐地成长。

    让每一个人都能够自主经营。上面的命令下来，或者因为这是上面的希望，就认为它很

    容易做成，这是不行的。好好地检讨看看，如果不照过去的情形来做，难道就不行了吗？身

    为课长以及主任级的人，一定要有这种信念才行。

    与其让部长说不要这么做，还不如让课长或主任级的人培养自主经营的能力，自己来发

    觉这个命令是不对的，一定不能这么做。如果不如此，就会有一个人错了，或者，全体都错

    了的情形。

    松下电器公司的每一个人，都有向上级提出良好见意的习惯。尽管如此，公司还是在不

    知不觉当中增加了很多人数，来分工合作。没有用的方法必须在这个时候立即抛弃。但是，

    必要的方法还是必须随时随地用到，即使公司里又有了新的规定或建设。但是，老是有固定

    的想法，在一年之间，也一直因袭着守旧的方针，这除了赶不上今日的时代外，什么事情也

    不会办成的。

    随时随地都有经营生意的很多好方法，而事情的成功与否，并不是由采用哪一种方法来

    决定的，而是由做这件事的决心和热诚有多大来决定的。松下先生的信念是：我一定要做这

    份事业，为了社会、为了人类，我有非做不可的决心和热诚。极端一点地说，就是有拼命的

    精神，所有的事憎爱分明大半都会成功的。

    在经营事业上，会逐渐出现各种的问题。这个时候，如果仅在自己的智慧范围内做种种

    考虑，然后自觉不行就把它放弃，这样是不行的。当自己的智慧无法决定时，就应该借用公

    司全体职员的智慧，再不行的话，还可以借用外面人的智慧。要有这种非做不可的热诚和决

    心，什么问题都会迎刃而解，而有这种决心和热诚的人，才是公司所需要的人才。

    到目前为止，松下公司用过很多的人，有些人要说他伟人，是有点奇怪，其实他们是热

    心，就是有诚意的人。举个例子来说，有人想上二楼，非常热切想上二楼的人，就会想到走

    楼梯。只是想上去看看的人同样会爬上楼梯的。如果这个人有热诚，认为我惟一的目的就是

    要上楼，则一定会想到楼梯。当然也有人是因为非常聪明，所以能马上联想到楼梯，但是通

    常只要不是非常想上楼的人，一定不会去爬楼梯的。因此，热诚才是问题的所在。如果工作

    上没有热诚，就会好象棉花一样软绵绵的。因此，无论怎么说，人类最重要的就是热诚。各

    位如果有热诚，相信学习的技术和知识，就有了用武之地。

    因此，对于工作，各位不能没有热诚。当然，这不是要各位忘掉太太和孩子的意思。不

    过事实上也有这种人，从太太的眼光看来，他并不是个好丈夫。不过，其实他并没有忘掉太

    太，只是因为他有热诚，就一直不断地工作下去，而获得为很多的人带来喜悦的成果。“我

    要回家一趟。”“为什么呢？”“我太太感冒了，我去替她使药。”“可以。”这种情形老

    板当然不能说不行，可是总觉得这个人太不用心了。这种事，不说各位大概也知道，各位如

    果有热诚，自己应该知道该怎么做。我希望各位能做个受很多人信任的人。

    说到成功和不成功的公司的差别，可是五年、十年过后，就会逐渐产生相当大的差异

    来。如果被外人说：“那家公司不行啊。”那问题就大了。如果两家公司几乎同样努力地在

    做，最后还是产生差异的话，那可能是公司经营方法有所不同。这样看来，今日的松下电器

    公司，还是有很多地方需要重新检讨改善的。

    例如，如果今后价格的竞争变得很激烈的话，松下的产品就必须降价百分之十，这是每

    个人必须清楚认识的。如果可以轻易地降价，就没什么问题了；如果不能降价，就必须针对

    为何不能降价，来征求公司内外的意见。总之，必须集合众智才行。可以借用本公司内的智

    慧，也可以采用外头人员的智慧。不只是借用智慧，是需要大家同心协力来解决问题。

    绝对不能只在自己和公司的智慧范围内做各种的考虑后，认为不可行就放弃。不论碰到

    什么事都要锲而不舍。在一定要做下去的观念里，有一条成功的线，逐渐牵引我们走到成功。

    上司支使部属，是当然的事情；可是部属支使上司，却是松下先生独特的奇想。这是松

    下先生自创业以来就有的想法，不要只由上面对下面下达命令，部属只单单听命行事就行

    了。上自社长，下至今天刚进公司的职员，虽然有上下关系的存在，在必要的时候，由部属

    直接对社长说也无所谓，或者向部长说也无妨。

    松下先生反复的说明公司里，必须要有下情上达的风气，以及遵重自由的豁达风气，同

    时他自己本身如果碰到部属对他提出“发生了这种事情，请社长出面好吗？”的要求时，他

    会以身作则地欣然前往。员工们每次请社长来员工研修会演讲时，他无论多忙，一定会抽空

    前去讲话的。

    当然，所谓的支使社长、支使上司，并不是压迫、排挤上司，我行我素的意思。这一点

    可由松下先生以下的谈话理解。如果公司里，能出现十位很得体支使上司的人，这家公司保

    证一定会有无限的发展前途。

    培养人才，无论如何，素质是最重要的。一些中小企业的公司，无法提供很高的薪资，

    所以优秀的人才，都不愿意到这些公司服务。再说要教育员工，但是大家都很忙，并且师资

    也缺乏。说要培养人才，更是一件非常困难的事情。……

    关于人的素质问题，大家都认为人有聪明和愚蠢的差别。但是，聪明和愚蠢只是相对而

    言的，不管人再怎么聪明，也没有象神或佛祖那样的智慧；再怎么愚蠢，也不会比狗、猫更

    差。聪明人和愚蠢人的区别，也不过是一纸之隔罢了。松下先生认为，任何人都有“只要肯

    磨练，就会发出光亮”的本质。人的智慧的差别是不大的。

    人的身心，百分之九十九都是大自然所赋予的，同时，我们也接受大自然的恩赐，能够

    因自己的意思而达成的事情也只有一点点而已。在这么一点点的智慧差异中，有各式各样的

    人，也有各式各样的人生观。只有一点点的聪明，就要夸耀，或者是为了一点点的笨拙而自

    悔，会有什么意义呢？这种行为，可以说是幼稚的行为。

    人与人之间只有一点点智慧的差异而已，聪明中也带有愚蠢，愚蠢中也隐伏着聪明。这

    就是聪明与愚蠢的哲学。松下先生认为人很象钻石的原石。钻石的原石只要经过表面磨擦，

    就会发出光亮来。并且依照琢磨的方法如何，切割的角度如何，而发出千奇百怪的光芒来。

    同样的道理，任何人都具有只要琢磨就会发出那种钻石一样的光芒。因此，要培养人才，或

    是活用人才，都要先考虑这种人的本质，使得每一个人都能发挥了不起的素质。这是最基本

    的观念。如果没有这样的认识，无论有多么优秀的人才在那里，恐怕也不能使他尽情地发挥

    优点。

    关于因为中小企业的薪资低，所以在学校成绩优秀的人才，不愿意前往服务的问题。其

    实松下电器公司也并不是一开始就是大公司，而是从小企业，经过中等企业，慢慢地壮大起

    来。在薪水方面，战后有一段时期，因为财政的穷因，薪水迟发的情形也出现过。学校的毕

    业生选择公司，并不一定以知名度高、薪水多的公司做为考虑的对象，而是对经营者有信

    心，或者是觉得这项工作值得做。只要这个公司有一种魅力的话，人才就会集中过来。再

    说，光选在学校成绩好的人才，也是一件令人觉得十分奇怪的事情。松下电器公司不单只重

    视学业成绩，还把三分之一的重点，放在此人对体育运动有没有兴趣的上面来。

    关于在公司里面，找不到适当教师的问题。经营者或者是管理者，透过日常的工作，随

    时随地指导他们、磨练他们，这就是教育，根本不需要什么讲师。在大公司里，有教育训练

    的干部，负责召集训练的对象开研修会。可是，就是在这种情况下，教育的主体是要透过工

    作场所的工作，由上司来教导，研修会只不过是辅助其中的不足罢了。在中、小企业里，经

    营者的眼睛，可以顾视到各个角落，所以连电话的挂法，对客人的接待以及工作的作法，都

    可以现场指导。这才是真正的教育，并不一定要开研修会才能起到教育作用。

    松下先生认为人的分配和运用，会使人的能力成长，也会使人的能力枯萎。这就是人才

    培养的环境。不过，中小企业却没有这层顾忌，它可以把人的长处，活用超过百分之一百以

    上。在大公司里面，常常有素质优秀的人，因为没有被安置在适当的职位上，而使他们的能

    力埋没了。组织愈大，衙门气息也愈明显，当然，工作效率就很难提高。中小企业反而容易

    造就人才。这是松下先生自己亲身的体验。

    那么，为什么中小企业能够充分利用人才呢？在中小企业里，常常有“那样做的话，公

    司会倒下去”的情况发生，所以不得不拼命地工作。还有因为员工只有四五十个人，彼此之

    间，比较容易了解和相处，而且默契特别的好。所以松下先生一向认为，中小企业才是每一

    个员工，能把实力全部发挥出来的好地方。

    一般社会人士都说：“中小企业是弱者”。可是，大企业中的员工只能把力量发挥到百

    分之七十，中小企业却能发挥到百分之一百，甚至有时候可以发挥到百分之一百二十。这就

    是中小企业条件特别优越的地方。中小企业应该积极地把握住这个优点。

    有些企业家说：“因为工作忙碌，或是景气不好，所以无法去做教育员工的工作。”对

    此，松下先生反而说：“那样的时刻，正是培养人才的好时机。”不景气的时候，东西无法

    销售出去，收款也很困难，处处都有不顺利的情况。这时候，无论如何要想法子克服，这就

    要比顺利的时候动更多的脑筋，更加倍地努力才行。这时候，人才的能力就会成长。他认

    为，情况不好的时候，才是给员工实施活教育的最佳时机。这也许就是我们常说的“逆境造

    就人才。”

    这样看起来，因为是中小企业，所以成绩优秀的人都不肯来，或者是缺少教师等等原

    因，都不是不能培养人才的真正理由。总而言之，能不能做到培养人才的关键，在于那个公

    司经营者的意志。

    企业教育与学校教育是不同的学校教育和企业所做的员工教育，根本不一样。那么，其

    不相同的地方在哪里？企业教育的目的又是什么呢？

    学校教育跟企业教育，最大的不同就在于：学校老师教学成绩的好坏，学校对他，都没

    有好或者是不好的评价。举一个例子来说吧，如果某一位老师的班级里，有很多学生考上了

    高中，那位老师的薪水，并不会因此增加；相反的，学生成绩不好的时候，老师的薪水也不

    会因此减低一毛钱。

    在企业方面，教育的效果就不同了，并且很迅速清楚地显示出来。所以这个责任，必须

    由负责教育的上司负起来。如果，一个领导者，通过一段时间对职工的教育后，还是出现了

    很多不良的产品；业绩依旧无法提高。这对企业而言，是绝对不容许的事。这就是企业教育

    严厉的一面。

    其次，在学校，老师的工作就是教学，学生的工作就是接受教育。而在企业里，则有更

    为重要的工作，那就是生产的工作和销售的工作。因此如果象学校那样，第一个钏头听会长

    训话，第二个钏头听营业部长训话……的话，生产和销售的业务，又该由谁来做呢？

    所以，在企业教育方面，一定要透过日常工作，再施行教育才行。工作场所就是教室，

    上司就是老师，日常工作就是教材。这就是所谓的“工作场所内的训练”。

    除了这一种工作场所内的训练以外，还有一种叫作“工作场所外的训练”。主要由上司

    以外的教育指导者，来担任实施研修会的教育训练。把受教育训练的对象，集合在某一个会

    场，有时候甚至于实施“住宿训练”。松下电器公司也有各种课程，这个很象学校教育。可

    是，其教育的结果一定要回馈于工作场所，由上司追踪查验，并且以活用在日常业务上做为

    目标。到后来还是透过日常业务，由上司指导员工，这是企业教育的精神。

    学校教育跟企业教育另外一个不同点是，在学校，只要把知识传授给学生就行了：可是

    在企业，光是知识的传授是没有意义的，知识必须要能应用在实际的工作上，才有价值。松

    下先生说，实业家必须是临床医师才行，“我们必须把员工培养成为一个临床家”。若拿这

    个来当做企业教育的目标，可能是很恰当的。

    光有政治的学识，不能经营事业，必须是临床经营家才行。光有医学的知识，并不能把

    病治好，必须是临床医生才行。如果是学校的老师，研究科学的目的，是把科学的知识教给

    学生，所以，光有学识，是不行的。还得有教学经验。同样，要使科学能实际应用，就必须

    成为临床科学家才行。物理或科学上的定义，任何人都无法将它推翻。可是做人的道理，并

    不是死板板的，一成不变的。虽然知道互相做生意，对双方都有好处，但是，人是感情的动

    物，生意并不是什么时候都能做成功的。把那种微妙的人情世故察觉出来，这就是上面所说

    的“临床”。

    各位在研究所的人、销售部的人、营业部的人，统统要成为“临床家”才行。

    上司就是老师，要以身作则。管理者不光是要指导员工工作，还要做教育训练，那么，

    做为老师的管理者，要有什么样的心态才行呢？

    管理者必须做的“指导”与“教育训练”的内容如下：指导，要让每一个员工知道部内

    所有的方针、目标、计划，并使他们能够做到，而且要努力去做才行。如果对某一部分，有

    “不知道”、“不会做”或“不想做”的情形时，光是分配工作是不够的，必须要充分的教

    育他们，使他们了解，纠正他们的错误等，这就是“指导”。教育训练对某些事，有“完全

    不知道”、“完全不会做”的情形时，应该事先充分地用基本知识、基本技能以及有关的知

    识教导他，这就是“教育训练”。

    实际上，指导和教育训练并不一定要分开来讨论，只要在日常的工作上，能使员工的能

    力增强，就可以了。

    那么，身兼老师的管理者，应该有什么心态，才是对的呢？最重要的是，要“以身作

    则”。教育和指导并不光是用嘴巴说说而已，必须以身作则才行。身教要重以言教。员工对

    工作的态度和处理方式，多半是由上司的一言一行中模仿来的。

    上司对事情的想法、工作的态度等，全部都会以直接、间接的方式，影响着员工，而形

    成工作场所的气氛。上司平时的举动，员工们会有意或无意地加以吸收、消化。松下先生把

    上司应该做好模范的重要性，做了如下的说明。

    松下先生刚开始独立做生意的时候，员工非常的少。因为是小工厂，所以松下先生打电

    话时，店员就在旁边听。年轻的店员听了几次以后，等到自己要打电话的时候，就模仿他的

    打法。这么一来，店员打电话的方法，就形成一种“统一”的形态。外面的人，都说松下先

    生的每一个店员，都很会打电话。其实，这并不是松下先生刻意教的，而是不教而学的，是

    无意识的记忆。这个和在学校教导的方法，是相同的。

    在工作场所，前辈们在做事，助手在旁边帮忙的当中，他们很自然地、不知不觉地把工

    作的方法学会了。

    上司用正确的方法和态度工作，就是给部属最好的教育。但是，往往会有不同的情况发

    生，走向向反的一面。上司把公司规定的正确作法破坏掉。例如，公司把新进的员工集合起

    来，教授正确的方法，可是，新进的员工到了实际的工作场所，如果看到前辈们的方法都是

    错误的话，他们就会照着工作时错误的方法去做。如果当老师的，有错误的作法，就会导致

    “反教育”的结果。要指导部属，上司就应该把正确的方法，确确实实地学会，并且用正确

    的态度工作才行。

    松下电器公司订有“人事的基本方针”，做为主管者教育部属的方针。当时的人事主任

    曾经于公元一九五七年，巡回全国三十四所的推广部门时，把这个人事的基本方针，好象收

    音机一般，在每一个地方详详细细地讲述着。这个基本方针总共有七个项目。把管理者指导

    部属时应有的态度写得非常清楚。现在把其中的一部分摘录如下：

    松下电器公司的人事基本方针

    第一、松下电器经营的基本方针，必须要充分地彻底了解。

    第二、必须要知道，经营的好坏根本在于人。

    第三、人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。

    在人事方面，无论做什么事，必须以诚意贯彻始终。在任何场合，诚意必定能够感动人。

    诚意同时要有“大的情爱”，这是很重要的。拘束于“小情爱”，做迎合谄媚，或给人

    短期间的喜悦，都不是真的“情爱”。考虑个人的将来，该严格的时候要严格；他需要了解

    的事情要彻底地说明，经常以深的情爱，关心那个人的进步和向上，才能产生真正“伟大的

    情爱”

    第四、不要用权力去驱使别人，而要用理解和信赖，令人自动自发地工作。

    站在管理立场的人，常常很容易以他的地位和权力去对付部属。用权力去驱使人，不但

    起不到真正的效果，而且在贯彻执行重大的方针时，会产生更大的困难。必须要了解共同的

    任务，要站在理解和信赖上，使人主动地合作才行。

    第五、要培养人才，必须要给他适当的意愿。

    有一句话说：“需要是发明之母”。有需要，才会有人去发明。站在管理立场上的人，

    要经常给部属强烈的意愿，让他们在自己的工作岗位上，积极地从事创造改进。

    第六、必须给予他权力，让他负起责任。

    各部门的主管，要信赖员工，要给予他们适当的权力，让他们对自己的工作负责。如果

    让他们做不必负责的工作，就会使工作迟延，甚至产生不良的后果。

    如果光要他负责，却又不给予权力的话，情形也一样。要提高工作效率，才会必须要给

    予他相当责任的权力，让他们在没有任何顾虑的情况下，放手去做，才会做出最有效的创

    造、发明。

    我们给予人适当的责任和权力的话，那个人必定会尽全力去做。大目标的说明和指导是

    必要的，而过于琐碎的地方，就不需要罗嗦。因为管得太繁琐，会使员工受到束缚，失去创

    造的兴趣，而产生依赖的心理。

    因此，适当的意愿，大目标的指导，养成员工做事负责的态度，会使每一个人对于工作

    都能全力以赴，才能提高工作效率。

    没有适当人才的时候，让能力较差者负责的话，恐怕他不能愉快胜任。所以，必须要给

    予他适当的辅导才行。在这种情形之下，有时候，也难免会失败。如果我们怕他失败，而于

    每样事情，都要指导的话，会使他变得很机械。我们应该把员工偶尔的失败，看成是培养人

    才的学费，让员工能够保持积极向上的干劲才好。

    同时，在另一方面，虽然给予他责任和权力，如果遇到他认为对公司全体会产生很大影

    响的事情，虽然是属于自己权力范围内的事情，也必向上司请示，象如此谦虚的态度，也是

    十分的重要。

    第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。

    综上所述，是主管培育员工时应有的态度。下面我们来谈一谈，教育员工的时候最重要

    的事情。这是松下先生所写的，文中所述的经营者和店主，把它换成主管，真理是不会变

    的。在公司是经营者，在商店便是店主；在营业部是营业部长，在某一课，就是课长。不管

    是那一个单位的主管，能以身作则、热心工作，这就是培育员工的根本原则。

    人有缺点没有关系，不过一定要有热心，有诚意，知错就改，仍不失为一个好员工。

    最近，有很多公司或商店都在加强员工教育，因而设有很多组织。我认为把这些制度和

    组织慢慢地扩大，是一件重要的事情。但是，更重要的一件事是，在这些教育中，灌输“灵

    魂”。怎样去灌输“灵魂”呢？也就是说，在公司的话，必须有经营者，商店必须反映出来

    店主的人格。松下先生认为这是最重要的教育方法。

    但是，这并不表示经营者或是店主，要有标准完整的人格，或什么事情都得做模范不

    可。那样做是十分困难的，同时也很不自由，一定会令人觉得疲倦。我们不必象神那般，只

    要做一个普通的人就行，人有缺点，也无关紧要，就是把缺点暴露了出来，也没有什么关

    系。这里所说的缺点和人格，是可以同时并立的。

    最重要的事情是，工作的时候要有示范作用，换句话说，一定要认真才行。有很多缺

    点，也没什么关系，随时会露出马脚，也无伤大雅。可是，身为店主的人，在经营这个店的

    热心方面，一定要比任何一个店员更热心更刻苦才行。从这个地方，店主的示范才会产生作

    用。俗语说：“近朱者赤，近墨者黑”。店主是哪一种人，员工自然就会学做哪一种人。

    在松下公司，每天早上都举行朝会，可是，最近朝会的时候，几乎每一个员工脸上都表

    现出不耐烦的样子，而训话的题目，也没什么变化。有很多人认为，要念公司信条的话，一

    个星期一次也就够了，何必天天念呢？尤其是年轻的员工，特别不喜欢大家一起朗读信条。

    松下电器公司的朝会是很有名的。到底举行朝会，实际上可以获得多大的效果呢？

    松下电器公司不但举行朝会，就连下班时间，也要举行夕会。公司在大阪市福岛区大开

    町的时候，松下每天开始工作时，都要训海员工几句话。象现在这样很象样的朝会，是在公

    元一九三三年，公司迁移到门真以后的事。休假日以外，从未间断过，并且一定让全体员工

    都参加。

    朝会的时候，一定要唱社歌，并且要全体员工朗读七大精神。

    七大精神就是把经营的基本方针，更具体地变成员工们应有的态度，加以表现出来的。

    松下电器公司遵守的“七大精神”

    第一精神：生产报国的精神

    生产报国是松下公司纲领所揭示的目标。凡公司产业人，必须以本精神做为第一精神目

    标。

    第二精神：光明正大的精神

    大公无私是为人处世的根本。无论学识、才能多么的好，只要是缺少了大公无私的精

    神，就不足做为他人的表率。

    第三精神：亲爱精诚的精神

    亲爱精诚是松下公司早已具有的信条。不论各个人才多么优秀，如果缺少这个精神的

    话，等于是一盘散沙，毫无用处。

    第四精神：奋斗向上的精神

    为了达成我们的使命，惟有彻底奋斗，才是惟一的出路。如果没有这种精神，真正的幸

    福就不会来临，也不能够力争上游。

    第五精神：遵守礼节的精神

    做人而不尊重礼节，或者是做人而没有谦让之心的话，社会秩序就不能维持。有了正确

    的礼仪和谦让的美德，才能美化社会，滋润美妙的人生。

    第六精神：顺应潮流的精神

    如果违反了自然的法则，就不能进步和发达。不顺应社会的潮流，而从事人为的有偏差

    的事情，绝对不会成功。

    第七精神：感恩图报的精神

    感恩图报的念头，会给我们带来无限的喜悦和活力。这个念头如果深刻的话，任何艰难

    的问题就能迎刃而解。这也是能够获得真正幸福的泉源所在。

    在朝会和夕会的时候，值日者会上台发表联络事项和感想，可以使得上上下下的消息传

    递不误，并使每一个人都有轮流发表的机会。还有，实施朝会和夕会，可以使每天工作的开

    始和结束，有一个明确的目标界限，时刻牢记“七大精神”。但是，开朝会的最大意义是，

    在一天工作开始时齐读“七大精神”。自己宣誓，做为一个产业人绝对不违背产业人的精神。

    从前在学校，每天都要举行朝会。但是战后，大家都以为那是军国主义的遗毒，所以时

    至今日，朝会已经被废止了。听说，最近有些学校将朝会已经恢复了，但是顶多也是一个星

    期开一次罢了。大概是为了这个缘故吧，年轻人都不喜欢开朝人会，都不喜欢一起排队或是

    一起朗读信条。

    松下先生也碰到过好几个这样的大学生，他们说：“我们本想去松下电器公司，但是，

    听说那里每天要开朝会，要念‘七大精神’，所以我们就不愿意去了。”也有许多刚刚进来

    的员工心不心甘情愿地参加朝会。

    这个朝、夕会的时间，是包含在公司的上班时间内。可以说，是公司出钱的时间。松下

    电器公司的茨木工厂，一分钟可以完成大型电视机六台。如果取消五分钟的朝会，就可以多

    增产三十台的电视机。那么为什么明明知道会造成损失，并且年轻人也不情愿参加，却还要

    举行朝、夕会呢？

    这是因为松下先生说，重要的事情，必须反复地持续下去才行。

    不管你说什么好话，从嘴里说出来的话，立刻会消失掉，听的人也会马上忘记。除非印

    象很深刻，大概过了两三天，就会忘得一干二净。可是，说好话的那个人，却以为对方会牢

    记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是一个莫名其妙的人。

    说莫名其妙，的确是莫名其妙。可是，人的记忆力是很不可靠的东西。心里想着要把某

    某东西记牢，可偏偏会忘记。那么，怎么才能记牢呢？

    第一个方法是——反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要好几次、好几次，

    反复地说，要两遍、三遍、五遍、十遍地讲，这样的话，纵使不想记，由于时间的关系也会

    记住。另外一个方法是，把它写下来，也可以帮助记忆。

    松下公司现在的顾问高桥荒太郎，于战败后，为了重建赤字累累的工厂而努力。所有的

    工厂都在总部严格地管制之下。可是，其中固然有顺利重建，转亏为盈的工厂，也有一直亏

    损，奄奄一息的工厂。尤其是马达部门，情况特别严重，和闭锁以前的时代一样。负责重建

    的高桥先生经过一番调查，才发现原因并不在细枝末节的事情，或者没有干劲的问题，而是

    迷失了松下电器公司经营的基本方针。原来那家工厂，已经好久没有举行朝会了。

    那个工厂干部以下的全体员工，也都为了重建而拚命努力工作，并没有偷懒。可是，他

    们没有举行朝会，也就是说，他们把公司基本的精神都忘却了。于是，高桥先生指导工厂厂

    长以下的干部，让他们重新认识松下电器公司的经营观念，牢记“七大精神”，然后根据这

    个观念，重新检讨每一样产品的品质、成本、服务等各方面，加以改善。结果，半年的时间

    里，就使工厂起死回升，扭亏为盈。

    我们想使员工的能力，以最快的速度往上提升，要施行什么样的教育才好呢？

    让他们去参加外界的讲习会就会有能力吗？让员工去参加外界的讲习会，可能也有效，

    不过，松下先生认为，人的能力所以能开发、表现，是在遇到困难工作的过程中，给予一个

    人超过他所能胜任的高目标，或是给他完全没有经历过的新领域的工作。当那个人能完成任

    务的时候，他的实力就会很显著地进步了。除此以外，可以说，没有其他真正有效的，能使

    人能力进步的方法。

    前面介绍过，前副社长中尾加入松下电器公司的经过，在同一个经营恳谈会上，中尾先

    生谈到他受命制造电热器当时的情形。因为跟现在我们正在谈的主题很有关系，所以把它摘

    录下来，以供读者参考。摘录如下：

    从那时候起，会长（指松下先生）就说过，松下电器公司除了制造电器器具以外，同时

    也要培育人才。关于这个问题，通过“时间隧道”来说明的话，那是会长下决心，要在松下

    电器公司制造电热器时候的事情。会长征求我的意见说：“松下电器公司想制造电热器，你

    认为怎样？”会长要制造电热器的终旨是很有趣的。他说：“我用过电热器，是非常方便的

    东西。可是，以现在的价钱，虽然是很方便，却不能使多数人受惠。于是我想，做一个合理

    的设计，合理的生产、销售，而制造出能使任何人都买得起时的，甚至靠租房间生活的人也

    买得起的电热器，使电热器能普及于社会。你愿意试试看吗？”

    我回答说：“这是非常好的构想，也是很有意义的工作。可是，我完全不懂得电热器。

    当然，我对机器的加热之类多少有些经验，可是，关于制造电热器的知识，可以说等于

    零。”会长却对我说：“你能做。你一定能做的，试试看吧。”

    就这样，会长从那时候起就能做到：使人了解制造产品的社会意义，信任人，给予人适

    当的责任与权限。我听了他的话后，就回答说：“我的能力有限，不过，我愿意全力以

    赴。”我立即答应了下来。但是我实在是完全不懂，所以先到书店去买“电热器”的书。可

    是，当时有关电热器方面较具体的书，连一本也没有。结果，我找到了一本石川芒次郎先生

    所写的“工业电热”的书，于是我就买下来自己狠读一番，总算知道了电热器到底是什么东

    西。然后，我就开始夜以继日刻苦钻研地去设计、试作与准备制造设备。当然，一开始有过

    两三次的失败记录，但失败是成功之母，我并没有弃馁，仍以坚强的毅力工作，最后总算获

    得了会长所期望的成果。

    “要培养人才，必须让每一个人大胆的工作，充分发挥其才能，然后才能发挥出公司全

    体的力量来。”这样的想法，通过一段时间我才想起来，但会长从那时候起就已经做到了。

    任何人都有长处和短处。如果我们光是担心那个人的缺点，我们就不能痛快用人。如果尽可

    能看他的长处的话，用途是很多的。松下先生认为，纠正缺点虽然也很重要，但是，最主要

    是用七分的功夫去看优点，用三分的功夫去看缺点，较为妥当。

    象这样，不管年纪轻有没有经验，总是大胆地把任务交给部属去自己发挥——这就是松

    下先生的作风。

    可是把工作交给了他以后就不管了吗？失败的时候，要如何处理呢？松下先生认为，虽

    然把工作委任给他，但是，工作进行的情况，还是要时刻注意监督才行。他说，把工作抛出

    去而不管，那是不负责任，也是怠忽的行为。

    当然，有时候把任务交给了他，才发现了那个人的缺点，在这种情况下，对于这种缺

    点，松下先生认为应该由经营者把它纠正过来才行。如果纠正不过来的话，只好换人。

    换句话说，也就是“交给他”，就是让他单独去做；“不交给他”，就是上司不能放手

    不管。

    经营者在任何情况之下，都要有“最后的责任要由我自己担当”的觉悟才行。这样想的

    话，当然会担心工作进行的情况才对。虽然已经交给他了，可是心理始终牵挂，所以要求他

    提出报告，遇到困难的时候，要勉励或指示他。这是经营者应有的态度。

    当然，既然交给了他，对细节不要过分插入，在某种范围内，要闭一只眼睛，把握大方

    向才能培养出人才。可是，当那个人即将脱轨的时候，就得明明白白地告诉他注意才行。如

    果不加以注意的话，那就等于自己否定了“原先自己认为这个人是必能胜任的人选”。做为

    经营者，这是一种很不负责的行为。在另一方面，被信任的人，如果知道这种身受重任的微

    妙关系，他就懂得，该报告的事情要规规矩矩报告。可是，其中也有人自以为“既然交给

    我，我就可以任意去做”，于是不写报告，独断专行。在这种情况之下，就得承认自己的判

    断错误，选错了人，只好赶快换人了。

    经营在人为，所以在用人方面，可不能有“马马虎虎”或“客气同情”的态度。用人和

    被用人，双方都要很认真才行。尤其是经营者，任何时候都要认真检讨，有没有把人才用在

    适当的地方。

    上司在什么情况下赋予下属职权呢？

    设定目标以后，就得信任部属，必须把大幅度的职权赋予部属。这里所指的职权是指：

    决定权。对特定的问题，可以做决定。命令权。向别人发出命令，让他们去做特定的行为。

    行为权。自己能做特定的行为。

    部属因为被赋予职权而感到上司对自己的信任和期望，所以为了一心一意想报答这种信

    任，会拚命努力去达成任务。另外，在赋予下属职权时，目标必须明确，手段、方法可以灵

    活运用。委让权限的意思就是，目标要明确，但是关于完成目标的手段、方法，即要尊重个

    人的自主性。发挥各人的长处，把一切都交给他，才会产生真正的“责任感”，也才会产生

    无论如何也要完成任务的热情和信心。这样会变成旺盛的“问题意识”，进而摆脱日常常

    识、习惯和想法的旧一套，而洞察事物的本质，使得能想出新的方法、创意，这样才能培养

    出自主经营的能力。

    交代琐碎事情，会使人降低积极性，失去创造、设计的热情，到后来就不能发挥个人的

    独特风格了。

    权限虽然委让给部属了，可是责任仍然在上司。光是把权限委让出去，然后对最后结果

    严加批评，那么部属的能力恐怕不能充分地伸展了。所以身为上司就算把权限委让出去，仍

    然要掌握大原则，若是见中途方向走歪了，就该立刻修正。如果当部属怎么努力也无法克服

    困难的时候，就应该替他设想，给以帮助，或指导他从更高的观点去看更广的世界。当他在

    手足无措的时候，一句宝贵的热心意见，就象输入血液的营养剂，往往可以使他获得真正的

    成长。从这样援助部属的关系中，更可以培养部属对上司的信心。

    可是，尽管大家都强调权限委让的重要性，实际上，“没有实效”的情形也不少。权限

    委让不顺利，多半是因为如下的原因：

    原因之一，部属的业务目标不明确。这时候，因为部属的责任范围不明确，所以不知道

    委让给谁。

    原因之二，负责人的性格属于做事不果断那一类型的时候，或是负责人在心目中对部属

    有什么不安感或不信任感的时候。

    原因之三，负责人没有建立起制度或体制，能在情况恶化时，提早发现并且采取适当对

    策。这样的体制并不是以“监视”或“监督”的方式去施行，而是着眼在为伸展每一个部属

    的自主责任性，同时使得全体组织有统一性，并且提高效率。除了这一些以外，还要培养

    “虽然是自己权限内的事，仍然要和上司商量”的谦虚态度和尊重上司的行为。

    一方面，受权限委让的部属，也考虑一些问题。部属不能适应上司交付的“委让”，主

    要的原因是：

    其一、他没有接受委让权限所必须的知识与技能。

    其二、他的性格消极，没有信心去完成。

    其三、他一向认为，与其自己思考，不如请教上司比较方便，这是一种懒惰的行为。

    在这样的情况下，上司有必要很具体地、有耐心地继续指导，使权限委让能顺利进行。

    积极推展工作的人，工作会越来越多；相反的，消极的人，工作会溜走。自己为完成任

    务而努力，等于是自己主动地把握权限的过程。最重要的就是，上司要努力，给予权限；部

    属要努力，把握权限。

    公司很想培养具有拼命精神的人才，可是，公司的职员都很消极，光做被命令的事情。

    有些公司也实施过“建议制度”，可是并没有出现过好的局面。要用什么方法，才能使部属

    产生干劲呢？

    勤劳热情、有没有积极性，跟那个人的工作态度有很大的关系。

    也就是说：劳动就是能力和热情的总和。

    这样的公式，是可以成立的吧。不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的，

    只要有热情，能力差一点也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。

    要使人产生干劲的原动力，一般可以分成两大类。

    一类是维持动机的主要原因，如果这些主要原因有缺失，就会引起员工的不满，例如：

    公司的政策与管理的方式；监督者的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。这

    一些不能维持良好状态的话，就会引起很多员工的反差。当这一些主要原因得到了满足后，

    可能仍然不能提高员工积极的勤劳热情。当然，工资、福利、作业条件等不好的时候，必定

    会产生强烈的不满。把这些主要原因加以改善，是使员工产生干劲的基本条件，但是，只有

    这些，还是不够，另外还必须有一个动机。

    这个根本的动机愈获得满足，干劲就愈增强，而这些动机，都是从工作本身产生出来的。

    这些动机主要包括：达成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工

    作，开创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当的加重责任；工作的知识使能力有进步的

    机会等。

    根据马士罗那有名的“欲望的五个阶段”之分，人最高的欲望是被大家承认、被尊敬，

    并发挥能力，有所创造，也就是“自我实现”的欲望。这是使人产生干劲的原动力的第二

    类。要使这一类欲望得到满足的手段是，去向困难的工作挑战，或大胆去从事工作。但是这

    个方法，并不能适用于所有的员工。以全体员工为对象时，最简便的方法是，上司认真听取

    部属的意见，并加以制度化，也就是“建议制度”。

    松下先生一向很乐意听取员工的意见，他常常对员工表示，请大家把各自所想的事情，

    积极地说出来。

    例如，下面的两次谈话，一个发生在公元一九三三年，另一个是于公元一九三九年。两

    次都是于朝会时，松下先生向全体员工发表的。在民主主义时代发表这种谈话，当然是不足

    为奇的，可是，在当时军国主义的言论编制时代，发表这种言论，是很令人惊讶的。

    天时不如地利，地利不如“人和”。经营企业也是如此，企业的成败，关键是“人和”。

    任何公司、商店，如果要提高经营的效果，最重要的事情是“员工和睦”。所以松下公

    司的信条，也以此为第一。要把这个“人和”反映在经营上，最好的方法是，任何一个人，

    只要他认为对本公司有益的事情，不论是大是小，请不客气地向主任或社长提出建议。经营

    的领导者要虚心听取各位的意见，然后把它综合研究，才能产生合理的领导。不过，有时

    候，各位所提出的美好构想可能会因为某种原因而不能立刻采用，可是我们一定会找一个适

    当的时期，使它实现的。请不要以为“我的建议，却不被采用”。

    把松下先生的这种构想制度化的，就是松下电器公司的建议制度。松下电器公司“下情

    上达”的公司风气，是很旺盛的。例如，公元一九七八年，当时已创业六十周年了，在积极

    鼓励建议之后，一年之间总共提出了一百七十七万件的建议。次年并没有怎么鼓励，仍然有

    一百五十七万件的建议，平均每人提出了二十四件的建议。某事业部甚至达到平均每人每年

    八十六点二件，可见大家是多么的热心。

    建议事项都会转送到审查员那儿，要不要采用，都要回答得清清楚楚。如果不采用，都

    要写出详细的理由——例如，你的建议，别人已经提出过了，我们不采用是因为什么原因；

    如果这个地方能再进一步设计的话，也许我们会采用等等——然后送到建议者的手里去。这

    个回信的处理是很费事的，可是如果不这么一件一件处理的话，建议制度会变成有名无实

    了。对于不采用的案子，就把它丢进了纸篓，也许处理时间可以省掉很多麻烦，可是，这样

    做，建议制度就会被破坏了。大家对此会认为无所谓的。除此以外，凡建议被采用，都会发

    给奖金，以资鼓励。

    建议的内容，有关制造方法的顺序、布局、改善机械或工具之类的比较多。例如，干电

    池的工厂，布局和工程都依照员工的建议进行着。在那儿使用的工作机器，没有一件是原来

    的机器，统统都是由全体员工的建议而经过改良，或另外订做的新机器。

    在传送带边工作的女工也提出过很好的建议。作业指示图是由班长、领班等富有经验的

    人所写的，可是，实际操作以后，员工发现，这个地方如能改成这样，工作效率不是更好

    吗？建议的结果被采用，以后就按照建议去做的方案，实在太多了。

    按照命令去做，是“作业”，可是，一面想着，还有没有改善的余地，就会变成“工

    作”。有人批评说，在传送带之前工作的人，就是“人被机器使用”，使人失去了人性。可

    是，如果能用不同的态度面对着工作，照样可以把人的自主性发挥出来。松下电器公司就是

    希望全体员工，能成为有自主性的人。

    不建立建议制度也不要紧，只要能使部属积极地提出他的意见即可。松下先生也常常主

    动地、随时随地去向部属征求意见。任何人的意见，他都会认真地听。松下先生的头脑能保

    持永远清楚，是很令人惊讶的，其中的主要原因是，他很愿意细听别人的话。松下先生对干

    部也常常说，要多听部属的意见，才能把部属培养属成为积极、自主的人才，同时这也是汇

    集众智去经营的基本。

    举棋不定的时候，部属的建议是最好的。实际上，有许多部属，对某些方面，比部长或

    课长有更好的意见，如果我们不能把它活用的话，就是一种损失，因此，经常鼓励部属多多

    建议确实是一件很重要的事。这样活用部属的好创意，那么部或课的成果就容易作出，同时

    也能培育部属们成为好的人才。可是，人是很奇怪的动物，也许收到部属的好建议时，上司

    会觉得，照样采用，会有损上司的面子。松下先生认为不应当那样想，虽然建议是部属提出

    来的，可是“决定采用”的人是自己。好的创意固然很重要，可是，如何采用它并产生成

    果，是更重要的。如果能够因此而顺利成功，部属的能力和自己的能力都会有所发挥。从另

    外一个角度来看，上司真正的职责，也正在于此。

    因此，上司要具有使部属乐于建议的态度。如果部属所提出的建议并不是最好的，但只

    要不是恶意的，就可以告诉他：“你按照那样去做做看吧。”

    如果只采用绝对不可能错的建议，而稍有疑问就不采用的话，部属的建议就会愈来愈

    少，创意和设计的兴趣也就会降低了。如此成了习惯以后，所有部属都会变成硬化了的木头

    人。这样不但不能培养人才，反而是浪费人才。

    所以，遇到建议不是最好，但也不坏的时候，上司应该有“很好，你去做做看，我也很

    高兴，就按照你的意思去试试吧。”这样的态度，才是正确的。

    松下先生认为，该反对的就要反对。但是，在左右为难，实在不知道是好是坏时，他多

    数是表示赞成的，通常会说：“实践是检验真理的标准，你去试试看吧。”因此，松下电器

    的员工都痛痛快快地工作着。

    使部属有干劲，培养部属成为有自主性的人才，可以说是人事政策中，带领部属时最重

    要的事情，也可以说是造就人才的根本。这个主题，怎么说也说不完的，对此，松下先生强

    调“要使部属说出意见来，是很重要的一步”。

    最后我们来谈一谈，“如何交代工作，才能使部属产生干劲”的问题。现在把松下电器

    公司向管理者说明的文书，摘录给大家：

    把交代工作变成一件很有意义的事。那么，我们该用什么方法交代工作呢？

    那就是，要使每个人都感到这工作是值得做的，应按照个人的能力，增加工作的质与

    量，也就是“职务充实化”。交代工作使部属感到值得做的方法是：

    第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作。以往工作的计划和检查常由上司来

    做，只有实施的部分由部属去做，然后上司再加以批评。这样的做法，会使部属没有自己策

    划的余地，让他们不经过思考地去工作。这样的话，部属很难对结果负责，理所当然也就对

    工作没有趣味了。给每一个人有挑战性、需要负责的工作，然后，由自己为了达成这个工

    作，而去计划、实施和编制等。象这样对整个的工作，尊重部属的自主性，才是把部属当做

    人看待，也才是正确的工作方法。

    第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。为了要提高工作的效率，在现场的话，可

    以依照工程的区别，进行分工。可是，分工做得太极端的话，工作就会单纯化。因此，对工

    作失去兴趣，干劲也会降低。同时，在品质管理上，会产生不良的后果。

    为了要避免这样的弊端，作业的本身，在计划时就要把它单纯化。但是，对从业人员不

    做细密的分工，让他们尽量能多负责几个项目的工作。然后，在他们分担的工作里面，至少

    要有一项需具有某种程度的判断力，使得工作有一点变化，才不会过于单调。

    这是把工作当做一个整体的过程，把整体的工作交给部属。其中当然也有加重他责任的

    意思。可是，对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，感到是一件非常光荣的事情。对

    企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，工作效率不能单看工作时间的计算，成绩就

    可以提高。从事工作的人，心理和感情要发生作用，工作效率才能提高。所以，我们必须从

    这两方面来加以改善和检讨。

    从以上的各项，我们可以明白，人是需要努力、辛苦、勤奋学习才能取得进步，才会感

    到做人的价值和喜悦。

    那么，公司经营者发现人才之后，如何破格录用呢？我们想不依照常规即是年功序列的

    方法，破格擢升年轻

    优秀的人才，让他们居于高位。可是他们是不是能胜任新的工作？我们感到不安。另一

    方面，也担心公司里面的气氛变得不愉快。所以，我们正在迷惑着。请问提拔人才，应该怎

    样处理才好？

    如果一个团体的领导者是个有领导能力的人，那个团体的每一个分子都会进步。可是，

    相反的，如果领导者不具有领导能力，那个团体不但不会发展，反而会崩溃。一个有领导能

    力的领导者，对于团体是非常重要的。这就是松下先生的想法。因此，他对破格擢升人才，

    是非常赞成的。只要选对了人，就可以打破公司里面暮气沉沉的气氛，使公司迈向繁荣。假

    使，某一个公司的经营情况很不好，而这个公司的负责人又是个五十岁的经营者，他非常的

    老练，可是，却没有一件事情做得好。在这种情况之下，一次偶然的机会，由一个四十岁左

    右的年轻人接替了他的工作。很明显的，这个公司会焕然一新，并且，每件事情都很顺利。

    也就是说，那个公司的业绩，是由那位新人发挥他的实力，而完全改变的。

    情况之所以会完全改变，是因为实力有差别的缘故。而这种实力，并不一定会因为年轻

    就没有，也不一定经验丰富的老人就必然有实力。这与一个人的年龄是没有关联的。

    要站在最高位，当然需要经验，才能把事情办得好。进入公司只有三四天的人恐怕不

    行。因为他还不熟息公司的情况。可是，在公司待了十年、二十年，到了四十岁左右，如果

    那个人有素质的话，或者那个人有某种信念的话，他就能把事情做得很好。松下先生认为四

    十岁左右的人，在体力上还没有衰老，所以，能够做出相当的成果出来。可是在日本，这样

    的机会比较少。

    在日本，对于年轻有实力的人，常常因为他的年轻，而让他停留于第三位、第四位，使

    他没有机会发挥才能。这样的现象，在日本的各产业界都有。这对国家繁荣而言，是非常大

    的损失。

    可是，要提拔这种优秀的人才，会使人担心他到底能不能胜任。这的确也是个问题。不

    按照年资，而要从下面提拔的时候，一方面对他期望，但是，另一方面也很不放心。松下先

    生说，在这种情况之下，不一定要百分之百，只要有百分之六十的可能性，就可提拔。

    只要有百分之六十的可能性，就当作及格来使用。松下先生说，他在提拔人才的时候，

    有时会遇到令他不大放心的人，但在当时除了这个人之外，就没有第二个人可以考虑的话，

    只好让他试一试。结果获得成功的事例比较多。

    人的能力，表面的百分之六十也许可以看得出来。而内部的百分之四十，不做做看，就

    不能知道。所以，得到六十分，应该可以算是及格的了，也就是说，可以提拔他做新的工

    作。从各方面搜集资料得到的分数，如果达到百分之六十的话，就让他去试试看。不过，重

    要的事情是，这个百分之六十，不能马马虎虎，而必须是正确的答案。用这个方法提拔人

    才，公司的成绩才会改变很多。

    在日本有依照年资进级的习惯，越过前辈进级的话，被提拔的人多少会对前辈感到不好

    意思。被越位的人，心中也有一点不舒服。为了要避免有这种情形，经营者在提拔年轻人以

    后，要赶快帮助他稳定下来，安心于新的职位。

    破格擢升人才需要有人帮助。例如，提拔某人当课长，在那一课里有很多比那个人年资

    老的人，他却越过那些前辈们，去当课长。在这种情形之下，光是把新的派令，交给新任课

    长，然后发表，这次我们派某君当课长，这样的做法，是不妥当的。以前松下先生当社长的

    时候，一定要交代清楚。也就是说，让那一课里年资最老的前辈，代表全体课员向新任课长

    宣誓。某君接受新派令之后，便向大家致词，说：“从今天起授命担任课长，请大家多多支

    持。”这时候，课员里面，年资老的人站起来，代表全体课员向新任课长致祝词，最后说：

    “我们宣誓，绝对服从课长的命令，全力以赴。”这么一来，从那一瞬间起，课长的威严，

    就会有一百八十度的改变。

    也许有一些人会认为，这是恶作剧的做法。可是，如果不这样做的话，便会有奇怪、矛

    盾的气氛留在那里，课长不象课长，很多事情不能顺利推行。所以，一定要让老资格者做代

    表宣誓，使得气象焕然一新。

    要提拔年轻人的时候，先是把职位交给他，然后，鼓励他努力去做是不够的。一定要帮

    助他，经过仪式后，使他能安心地就任，这是非常重要的事情。如果社长不这样做，公司便

    不能发展。

    不过，要做破格提拔的时候，社长绝对不能循私情，不能以自己的好恶，做为人事调整

    的标准。一定要看那个人，是不是恰当的人选，这是基本要件。“某某人工作能力很强，但

    是我讨厌他，所以不擢升他。”这是不行的。“工作能力差一截，但是我喜欢他，所以，让

    他当课长。”这样做也是不行的。就算是自己不喜欢的人，为了公司的工作需要，必须向这

    个人低头、拜托。经营的人，要有这样的器度才行。

    松下先生说，周围的人对被提拔的人，应该要由衷地祝福，不能有嫉妒的心理。

    自己的部属只要是人选，就该把自己的职位让给他。要推行提拔人才，如果没有大家的

    了解，我们就没有办法实行。为了使工作进行顺利，哪怕他是自己的部属，只要他是适当的

    人才，就该把自己的位置让给他，要做到这样彻底的地步才行。这么一来，就能人尽其才，

    各得其所，而产生真正民主的公司。

    对于同事的升级，应该由衷地祝福他。做人难免有小气的地方，尤其是日本人，大家的

    度量都不够大。例如，在同一个工作场所里，以前的老同学进级的话，其他的同学就会嫉妒

    他。疏远他，排挤他。相反的，有人失败了，就会幸灾乐祸。如此一来，嫉妒和狭窄的心

    胸，不正好证明他是不配升级的人吗？并且也表示他的人格不够健全。

    在公司里面，光是有功于公司的人，让他担任重要职位，如果那个人的能力不能胜任，

    对公司也并没有好处。一般的公司，很容易把重要职位，让这些对公司有功的担任。松下先

    生认为，这是非注意不可的。

    对国家有功劳的人，应该给他优越的俸禄，不要因为有功劳，就给他地位，要给地位，

    必须要有相当于那个地位的见识才行。如果只因为有功劳，而把地位给予没有见识的人，国

    家就会崩溃。事业的经营，也是相同的道理。对于有功劳的人，给他提高薪水就行，地位要

    给有见识的人。

    那么，什么样的人才是有见识的人呢？松下先生说：“有见识的人，就是有才能的

    人”。对于人才的标准，松下先生提出了自己的尺度：

    一、不忘初衷而虚心向学的人。

    二、不墨守成规而经常出新的人。

    三、爱护公司、和公司成为一体的人。

    四、不自私而能为团体着想的人。

    五、能作正确价值判断的人。

    六、有自主经营能力的人。

    七、随时随地都有热忱的人。

    八、能得体支使上司的人。

    九、有责任意识的人。

    十、有气概担当公司经营重任的人。