培养人才，无论如何，素质是最重要的。一些中小企业的公司，无法提供很高的薪资，
所以优秀的人才，都不愿意到这些公司服务。再说要教育员工，但是大家都很忙，并且师资
也缺乏。说要培养人才，更是一件非常困难的事情。……
关于人的素质问题，大家都认为人有聪明和愚蠢的差别。但是，聪明和愚蠢只是相对而
言的，不管人再怎么聪明，也没有象神或佛祖那样的智慧；再怎么愚蠢，也不会比狗、猫更
差。聪明人和愚蠢人的区别，也不过是一纸之隔罢了。松下先生认为，任何人都有“只要肯
磨练，就会发出光亮”的本质。人的智慧的差别是不大的。
人的身心，百分之九十九都是大自然所赋予的，同时，我们也接受大自然的恩赐，能够
因自己的意思而达成的事情也只有一点点而已。在这么一点点的智慧差异中，有各式各样的
人，也有各式各样的人生观。只有一点点的聪明，就要夸耀，或者是为了一点点的笨拙而自
悔，会有什么意义呢？这种行为，可以说是幼稚的行为。
人与人之间只有一点点智慧的差异而已，聪明中也带有愚蠢，愚蠢中也隐伏着聪明。这
就是聪明与愚蠢的哲学。松下先生认为人很象钻石的原石。钻石的原石只要经过表面磨擦，
就会发出光亮来。并且依照琢磨的方法如何，切割的角度如何，而发出千奇百怪的光芒来。
同样的道理，任何人都具有只要琢磨就会发出那种钻石一样的光芒。因此，要培养人才，或
是活用人才，都要先考虑这种人的本质，使得每一个人都能发挥了不起的素质。这是最基本
的观念。如果没有这样的认识，无论有多么优秀的人才在那里，恐怕也不能使他尽情地发挥
优点。
关于因为中小企业的薪资低，所以在学校成绩优秀的人才，不愿意前往服务的问题。其
实松下电器公司也并不是一开始就是大公司，而是从小企业，经过中等企业，慢慢地壮大起
来。在薪水方面，战后有一段时期，因为财政的穷因，薪水迟发的情形也出现过。学校的毕
业生选择公司，并不一定以知名度高、薪水多的公司做为考虑的对象，而是对经营者有信
心，或者是觉得这项工作值得做。只要这个公司有一种魅力的话，人才就会集中过来。再
说，光选在学校成绩好的人才，也是一件令人觉得十分奇怪的事情。松下电器公司不单只重
视学业成绩，还把三分之一的重点，放在此人对体育运动有没有兴趣的上面来。
关于在公司里面，找不到适当教师的问题。经营者或者是管理者，透过日常的工作，随
时随地指导他们、磨练他们，这就是教育，根本不需要什么讲师。在大公司里，有教育训练
的干部，负责召集训练的对象开研修会。可是，就是在这种情况下，教育的主体是要透过工
作场所的工作，由上司来教导，研修会只不过是辅助其中的不足罢了。在中、小企业里，经
营者的眼睛，可以顾视到各个角落，所以连电话的挂法，对客人的接待以及工作的作法，都
可以现场指导。这才是真正的教育，并不一定要开研修会才能起到教育作用。
松下先生认为人的分配和运用，会使人的能力成长，也会使人的能力枯萎。这就是人才
培养的环境。不过，中小企业却没有这层顾忌，它可以把人的长处，活用超过百分之一百以
上。在大公司里面，常常有素质优秀的人，因为没有被安置在适当的职位上，而使他们的能
力埋没了。组织愈大，衙门气息也愈明显，当然，工作效率就很难提高。中小企业反而容易
造就人才。这是松下先生自己亲身的体验。
那么，为什么中小企业能够充分利用人才呢？在中小企业里，常常有“那样做的话，公
司会倒下去”的情况发生，所以不得不拼命地工作。还有因为员工只有四五十个人，彼此之
间，比较容易了解和相处，而且默契特别的好。所以松下先生一向认为，中小企业才是每一
个员工，能把实力全部发挥出来的好地方。
一般社会人士都说：“中小企业是弱者”。可是，大企业中的员工只能把力量发挥到百
分之七十，中小企业却能发挥到百分之一百，甚至有时候可以发挥到百分之一百二十。这就
是中小企业条件特别优越的地方。中小企业应该积极地把握住这个优点。
有些企业家说：“因为工作忙碌，或是景气不好，所以无法去做教育员工的工作。”对
此，松下先生反而说：“那样的时刻，正是培养人才的好时机。”不景气的时候，东西无法
销售出去，收款也很困难，处处都有不顺利的情况。这时候，无论如何要想法子克服，这就
要比顺利的时候动更多的脑筋，更加倍地努力才行。这时候，人才的能力就会成长。他认
为，情况不好的时候，才是给员工实施活教育的最佳时机。这也许就是我们常说的“逆境造
就人才。”
这样看起来，因为是中小企业，所以成绩优秀的人都不肯来，或者是缺少教师等等原
因，都不是不能培养人才的真正理由。总而言之，能不能做到培养人才的关键，在于那个公
司经营者的意志。
企业教育与学校教育是不同的学校教育和企业所做的员工教育，根本不一样。那么，其
不相同的地方在哪里？企业教育的目的又是什么呢？
学校教育跟企业教育，最大的不同就在于：学校老师教学成绩的好坏，学校对他，都没
有好或者是不好的评价。举一个例子来说吧，如果某一位老师的班级里，有很多学生考上了
高中，那位老师的薪水，并不会因此增加；相反的，学生成绩不好的时候，老师的薪水也不
会因此减低一毛钱。
在企业方面，教育的效果就不同了，并且很迅速清楚地显示出来。所以这个责任，必须
由负责教育的上司负起来。如果，一个领导者，通过一段时间对职工的教育后，还是出现了
很多不良的产品；业绩依旧无法提高。这对企业而言，是绝对不容许的事。这就是企业教育
严厉的一面。
其次，在学校，老师的工作就是教学，学生的工作就是接受教育。而在企业里，则有更
为重要的工作，那就是生产的工作和销售的工作。因此如果象学校那样，第一个钏头听会长
训话，第二个钏头听营业部长训话……的话，生产和销售的业务，又该由谁来做呢？
所以，在企业教育方面，一定要透过日常工作，再施行教育才行。工作场所就是教室，
上司就是老师，日常工作就是教材。这就是所谓的“工作场所内的训练”。
除了这一种工作场所内的训练以外，还有一种叫作“工作场所外的训练”。主要由上司
以外的教育指导者，来担任实施研修会的教育训练。把受教育训练的对象，集合在某一个会
场，有时候甚至于实施“住宿训练”。松下电器公司也有各种课程，这个很象学校教育。可
是，其教育的结果一定要回馈于工作场所，由上司追踪查验，并且以活用在日常业务上做为
目标。到后来还是透过日常业务，由上司指导员工，这是企业教育的精神。
学校教育跟企业教育另外一个不同点是，在学校，只要把知识传授给学生就行了：可是
在企业，光是知识的传授是没有意义的，知识必须要能应用在实际的工作上，才有价值。松
下先生说，实业家必须是临床医师才行，“我们必须把员工培养成为一个临床家”。若拿这
个来当做企业教育的目标，可能是很恰当的。
光有政治的学识，不能经营事业，必须是临床经营家才行。光有医学的知识，并不能把
病治好，必须是临床医生才行。如果是学校的老师，研究科学的目的，是把科学的知识教给
学生，所以，光有学识，是不行的。还得有教学经验。同样，要使科学能实际应用，就必须
成为临床科学家才行。物理或科学上的定义，任何人都无法将它推翻。可是做人的道理，并
不是死板板的，一成不变的。虽然知道互相做生意，对双方都有好处，但是，人是感情的动
物，生意并不是什么时候都能做成功的。把那种微妙的人情世故察觉出来，这就是上面所说
的“临床”。
各位在研究所的人、销售部的人、营业部的人，统统要成为“临床家”才行。
上司就是老师，要以身作则。管理者不光是要指导员工工作，还要做教育训练，那么，
做为老师的管理者，要有什么样的心态才行呢？
管理者必须做的“指导”与“教育训练”的内容如下：指导，要让每一个员工知道部内
所有的方针、目标、计划，并使他们能够做到，而且要努力去做才行。如果对某一部分，有
“不知道”、“不会做”或“不想做”的情形时，光是分配工作是不够的，必须要充分的教
育他们，使他们了解，纠正他们的错误等，这就是“指导”。教育训练对某些事，有“完全
不知道”、“完全不会做”的情形时，应该事先充分地用基本知识、基本技能以及有关的知
识教导他，这就是“教育训练”。
实际上，指导和教育训练并不一定要分开来讨论，只要在日常的工作上，能使员工的能
力增强，就可以了。
那么，身兼老师的管理者，应该有什么心态，才是对的呢？最重要的是，要“以身作
则”。教育和指导并不光是用嘴巴说说而已，必须以身作则才行。身教要重以言教。员工对
工作的态度和处理方式，多半是由上司的一言一行中模仿来的。
上司对事情的想法、工作的态度等，全部都会以直接、间接的方式，影响着员工，而形
成工作场所的气氛。上司平时的举动，员工们会有意或无意地加以吸收、消化。松下先生把
上司应该做好模范的重要性，做了如下的说明。
松下先生刚开始独立做生意的时候，员工非常的少。因为是小工厂，所以松下先生打电
话时，店员就在旁边听。年轻的店员听了几次以后，等到自己要打电话的时候，就模仿他的
打法。这么一来，店员打电话的方法，就形成一种“统一”的形态。外面的人，都说松下先
生的每一个店员，都很会打电话。其实，这并不是松下先生刻意教的，而是不教而学的，是
无意识的记忆。这个和在学校教导的方法，是相同的。
在工作场所，前辈们在做事，助手在旁边帮忙的当中，他们很自然地、不知不觉地把工
作的方法学会了。
上司用正确的方法和态度工作，就是给部属最好的教育。但是，往往会有不同的情况发
生，走向向反的一面。上司把公司规定的正确作法破坏掉。例如，公司把新进的员工集合起
来，教授正确的方法，可是，新进的员工到了实际的工作场所，如果看到前辈们的方法都是
错误的话，他们就会照着工作时错误的方法去做。如果当老师的，有错误的作法，就会导致
“反教育”的结果。要指导部属，上司就应该把正确的方法，确确实实地学会，并且用正确
的态度工作才行。
松下电器公司订有“人事的基本方针”，做为主管者教育部属的方针。当时的人事主任
曾经于公元一九五七年，巡回全国三十四所的推广部门时，把这个人事的基本方针，好象收
音机一般，在每一个地方详详细细地讲述着。这个基本方针总共有七个项目。把管理者指导
部属时应有的态度写得非常清楚。现在把其中的一部分摘录如下：
松下电器公司的人事基本方针
第一、松下电器经营的基本方针，必须要充分地彻底了解。
第二、必须要知道，经营的好坏根本在于人。
第三、人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。
在人事方面，无论做什么事，必须以诚意贯彻始终。在任何场合，诚意必定能够感动人。
诚意同时要有“大的情爱”，这是很重要的。拘束于“小情爱”，做迎合谄媚，或给人
短期间的喜悦，都不是真的“情爱”。考虑个人的将来，该严格的时候要严格；他需要了解
的事情要彻底地说明，经常以深的情爱，关心那个人的进步和向上，才能产生真正“伟大的
情爱”
第四、不要用权力去驱使别人，而要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
站在管理立场的人，常常很容易以他的地位和权力去对付部属。用权力去驱使人，不但
起不到真正的效果，而且在贯彻执行重大的方针时，会产生更大的困难。必须要了解共同的
任务，要站在理解和信赖上，使人主动地合作才行。
第五、要培养人才，必须要给他适当的意愿。
有一句话说：“需要是发明之母”。有需要，才会有人去发明。站在管理立场上的人，
要经常给部属强烈的意愿，让他们在自己的工作岗位上，积极地从事创造改进。
第六、必须给予他权力，让他负起责任。
各部门的主管，要信赖员工，要给予他们适当的权力，让他们对自己的工作负责。如果
让他们做不必负责的工作，就会使工作迟延，甚至产生不良的后果。
如果光要他负责，却又不给予权力的话，情形也一样。要提高工作效率，才会必须要给
予他相当责任的权力，让他们在没有任何顾虑的情况下，放手去做，才会做出最有效的创
造、发明。
我们给予人适当的责任和权力的话，那个人必定会尽全力去做。大目标的说明和指导是
必要的，而过于琐碎的地方，就不需要罗嗦。因为管得太繁琐，会使员工受到束缚，失去创
造的兴趣，而产生依赖的心理。
因此，适当的意愿，大目标的指导，养成员工做事负责的态度，会使每一个人对于工作
都能全力以赴，才能提高工作效率。
没有适当人才的时候，让能力较差者负责的话，恐怕他不能愉快胜任。所以，必须要给
予他适当的辅导才行。在这种情形之下，有时候，也难免会失败。如果我们怕他失败，而于
每样事情，都要指导的话，会使他变得很机械。我们应该把员工偶尔的失败，看成是培养人
才的学费，让员工能够保持积极向上的干劲才好。
同时，在另一方面，虽然给予他责任和权力，如果遇到他认为对公司全体会产生很大影
响的事情，虽然是属于自己权力范围内的事情，也必向上司请示，象如此谦虚的态度，也是
十分的重要。
第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。
综上所述，是主管培育员工时应有的态度。下面我们来谈一谈，教育员工的时候最重要
的事情。这是松下先生所写的，文中所述的经营者和店主，把它换成主管，真理是不会变
的。在公司是经营者，在商店便是店主；在营业部是营业部长，在某一课，就是课长。不管
是那一个单位的主管，能以身作则、热心工作，这就是培育员工的根本原则。
人有缺点没有关系，不过一定要有热心，有诚意，知错就改，仍不失为一个好员工。
最近，有很多公司或商店都在加强员工教育，因而设有很多组织。我认为把这些制度和
组织慢慢地扩大，是一件重要的事情。但是，更重要的一件事是，在这些教育中，灌输“灵
魂”。怎样去灌输“灵魂”呢？也就是说，在公司的话，必须有经营者，商店必须反映出来
店主的人格。松下先生认为这是最重要的教育方法。
但是，这并不表示经营者或是店主，要有标准完整的人格，或什么事情都得做模范不
可。那样做是十分困难的，同时也很不自由，一定会令人觉得疲倦。我们不必象神那般，只
要做一个普通的人就行，人有缺点，也无关紧要，就是把缺点暴露了出来，也没有什么关
系。这里所说的缺点和人格，是可以同时并立的。
最重要的事情是，工作的时候要有示范作用，换句话说，一定要认真才行。有很多缺
点，也没什么关系，随时会露出马脚，也无伤大雅。可是，身为店主的人，在经营这个店的
热心方面，一定要比任何一个店员更热心更刻苦才行。从这个地方，店主的示范才会产生作
用。俗语说：“近朱者赤，近墨者黑”。店主是哪一种人，员工自然就会学做哪一种人。
在松下公司，每天早上都举行朝会，可是，最近朝会的时候，几乎每一个员工脸上都表
现出不耐烦的样子，而训话的题目，也没什么变化。有很多人认为，要念公司信条的话，一
个星期一次也就够了，何必天天念呢？尤其是年轻的员工，特别不喜欢大家一起朗读信条。
松下电器公司的朝会是很有名的。到底举行朝会，实际上可以获得多大的效果呢？
松下电器公司不但举行朝会，就连下班时间，也要举行夕会。公司在大阪市福岛区大开
町的时候，松下每天开始工作时，都要训海员工几句话。象现在这样很象样的朝会，是在公
元一九三三年，公司迁移到门真以后的事。休假日以外，从未间断过，并且一定让全体员工
都参加。
朝会的时候，一定要唱社歌，并且要全体员工朗读七大精神。
七大精神就是把经营的基本方针，更具体地变成员工们应有的态度，加以表现出来的。
松下电器公司遵守的“七大精神”
第一精神：生产报国的精神
生产报国是松下公司纲领所揭示的目标。凡公司产业人，必须以本精神做为第一精神目
标。
第二精神：光明正大的精神
大公无私是为人处世的根本。无论学识、才能多么的好，只要是缺少了大公无私的精
神，就不足做为他人的表率。
第三精神：亲爱精诚的精神
亲爱精诚是松下公司早已具有的信条。不论各个人才多么优秀，如果缺少这个精神的
话，等于是一盘散沙，毫无用处。
第四精神：奋斗向上的精神
为了达成我们的使命，惟有彻底奋斗，才是惟一的出路。如果没有这种精神，真正的幸
福就不会来临，也不能够力争上游。
第五精神：遵守礼节的精神
做人而不尊重礼节，或者是做人而没有谦让之心的话，社会秩序就不能维持。有了正确
的礼仪和谦让的美德，才能美化社会，滋润美妙的人生。
第六精神：顺应潮流的精神
如果违反了自然的法则，就不能进步和发达。不顺应社会的潮流，而从事人为的有偏差
的事情，绝对不会成功。
第七精神：感恩图报的精神
感恩图报的念头，会给我们带来无限的喜悦和活力。这个念头如果深刻的话，任何艰难
的问题就能迎刃而解。这也是能够获得真正幸福的泉源所在。
在朝会和夕会的时候，值日者会上台发表联络事项和感想，可以使得上上下下的消息传
递不误，并使每一个人都有轮流发表的机会。还有，实施朝会和夕会，可以使每天工作的开
始和结束，有一个明确的目标界限，时刻牢记“七大精神”。但是，开朝会的最大意义是，
在一天工作开始时齐读“七大精神”。自己宣誓，做为一个产业人绝对不违背产业人的精神。
从前在学校，每天都要举行朝会。但是战后，大家都以为那是军国主义的遗毒，所以时
至今日，朝会已经被废止了。听说，最近有些学校将朝会已经恢复了，但是顶多也是一个星
期开一次罢了。大概是为了这个缘故吧，年轻人都不喜欢开朝人会，都不喜欢一起排队或是
一起朗读信条。
松下先生也碰到过好几个这样的大学生，他们说：“我们本想去松下电器公司，但是，
听说那里每天要开朝会，要念‘七大精神’，所以我们就不愿意去了。”也有许多刚刚进来
的员工心不心甘情愿地参加朝会。
这个朝、夕会的时间，是包含在公司的上班时间内。可以说，是公司出钱的时间。松下
电器公司的茨木工厂，一分钟可以完成大型电视机六台。如果取消五分钟的朝会，就可以多
增产三十台的电视机。那么为什么明明知道会造成损失，并且年轻人也不情愿参加，却还要
举行朝、夕会呢？
这是因为松下先生说，重要的事情，必须反复地持续下去才行。
不管你说什么好话，从嘴里说出来的话，立刻会消失掉，听的人也会马上忘记。除非印
象很深刻，大概过了两三天，就会忘得一干二净。可是，说好话的那个人，却以为对方会牢
记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是一个莫名其妙的人。
说莫名其妙，的确是莫名其妙。可是，人的记忆力是很不可靠的东西。心里想着要把某
某东西记牢，可偏偏会忘记。那么，怎么才能记牢呢？
第一个方法是——反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要好几次、好几次，
反复地说，要两遍、三遍、五遍、十遍地讲，这样的话，纵使不想记，由于时间的关系也会
记住。另外一个方法是，把它写下来，也可以帮助记忆。
松下公司现在的顾问高桥荒太郎，于战败后，为了重建赤字累累的工厂而努力。所有的
工厂都在总部严格地管制之下。可是，其中固然有顺利重建，转亏为盈的工厂，也有一直亏
损，奄奄一息的工厂。尤其是马达部门，情况特别严重，和闭锁以前的时代一样。负责重建
的高桥先生经过一番调查，才发现原因并不在细枝末节的事情，或者没有干劲的问题，而是
迷失了松下电器公司经营的基本方针。原来那家工厂，已经好久没有举行朝会了。
那个工厂干部以下的全体员工，也都为了重建而拚命努力工作，并没有偷懒。可是，他
们没有举行朝会，也就是说，他们把公司基本的精神都忘却了。于是，高桥先生指导工厂厂
长以下的干部，让他们重新认识松下电器公司的经营观念，牢记“七大精神”，然后根据这
个观念，重新检讨每一样产品的品质、成本、服务等各方面，加以改善。结果，半年的时间
里，就使工厂起死回升，扭亏为盈。
我们想使员工的能力，以最快的速度往上提升，要施行什么样的教育才好呢？
让他们去参加外界的讲习会就会有能力吗？让员工去参加外界的讲习会，可能也有效，
不过，松下先生认为，人的能力所以能开发、表现，是在遇到困难工作的过程中，给予一个
人超过他所能胜任的高目标，或是给他完全没有经历过的新领域的工作。当那个人能完成任
务的时候，他的实力就会很显著地进步了。除此以外，可以说，没有其他真正有效的，能使
人能力进步的方法。
前面介绍过，前副社长中尾加入松下电器公司的经过，在同一个经营恳谈会上，中尾先
生谈到他受命制造电热器当时的情形。因为跟现在我们正在谈的主题很有关系，所以把它摘
录下来，以供读者参考。摘录如下：
从那时候起，会长（指松下先生）就说过，松下电器公司除了制造电器器具以外，同时
也要培育人才。关于这个问题，通过“时间隧道”来说明的话，那是会长下决心，要在松下
电器公司制造电热器时候的事情。会长征求我的意见说：“松下电器公司想制造电热器，你
认为怎样？”会长要制造电热器的终旨是很有趣的。他说：“我用过电热器，是非常方便的
东西。可是，以现在的价钱，虽然是很方便，却不能使多数人受惠。于是我想，做一个合理
的设计，合理的生产、销售，而制造出能使任何人都买得起时的，甚至靠租房间生活的人也
买得起的电热器，使电热器能普及于社会。你愿意试试看吗？”
我回答说：“这是非常好的构想，也是很有意义的工作。可是，我完全不懂得电热器。
当然，我对机器的加热之类多少有些经验，可是，关于制造电热器的知识，可以说等于
零。”会长却对我说：“你能做。你一定能做的，试试看吧。”
就这样，会长从那时候起就能做到：使人了解制造产品的社会意义，信任人，给予人适
当的责任与权限。我听了他的话后，就回答说：“我的能力有限，不过，我愿意全力以
赴。”我立即答应了下来。但是我实在是完全不懂，所以先到书店去买“电热器”的书。可
是，当时有关电热器方面较具体的书，连一本也没有。结果，我找到了一本石川芒次郎先生
所写的“工业电热”的书，于是我就买下来自己狠读一番，总算知道了电热器到底是什么东
西。然后，我就开始夜以继日刻苦钻研地去设计、试作与准备制造设备。当然，一开始有过
两三次的失败记录，但失败是成功之母，我并没有弃馁，仍以坚强的毅力工作，最后总算获
得了会长所期望的成果。
“要培养人才，必须让每一个人大胆的工作，充分发挥其才能，然后才能发挥出公司全
体的力量来。”这样的想法，通过一段时间我才想起来，但会长从那时候起就已经做到了。
任何人都有长处和短处。如果我们光是担心那个人的缺点，我们就不能痛快用人。如果尽可
能看他的长处的话，用途是很多的。松下先生认为，纠正缺点虽然也很重要，但是，最主要
是用七分的功夫去看优点，用三分的功夫去看缺点，较为妥当。
象这样，不管年纪轻有没有经验，总是大胆地把任务交给部属去自己发挥——这就是松
下先生的作风。
可是把工作交给了他以后就不管了吗？失败的时候，要如何处理呢？松下先生认为，虽
然把工作委任给他，但是，工作进行的情况，还是要时刻注意监督才行。他说，把工作抛出
去而不管，那是不负责任，也是怠忽的行为。
当然，有时候把任务交给了他，才发现了那个人的缺点，在这种情况下，对于这种缺
点，松下先生认为应该由经营者把它纠正过来才行。如果纠正不过来的话，只好换人。
换句话说，也就是“交给他”，就是让他单独去做；“不交给他”，就是上司不能放手
不管。
经营者在任何情况之下，都要有“最后的责任要由我自己担当”的觉悟才行。这样想的
话，当然会担心工作进行的情况才对。虽然已经交给他了，可是心理始终牵挂，所以要求他
提出报告，遇到困难的时候，要勉励或指示他。这是经营者应有的态度。
当然，既然交给了他，对细节不要过分插入，在某种范围内，要闭一只眼睛，把握大方
向才能培养出人才。可是，当那个人即将脱轨的时候，就得明明白白地告诉他注意才行。如
果不加以注意的话，那就等于自己否定了“原先自己认为这个人是必能胜任的人选”。做为
经营者，这是一种很不负责的行为。在另一方面，被信任的人，如果知道这种身受重任的微
妙关系，他就懂得，该报告的事情要规规矩矩报告。可是，其中也有人自以为“既然交给
我，我就可以任意去做”，于是不写报告，独断专行。在这种情况之下，就得承认自己的判
断错误，选错了人，只好赶快换人了。
经营在人为，所以在用人方面，可不能有“马马虎虎”或“客气同情”的态度。用人和
被用人，双方都要很认真才行。尤其是经营者，任何时候都要认真检讨，有没有把人才用在
适当的地方。
上司在什么情况下赋予下属职权呢？
设定目标以后，就得信任部属，必须把大幅度的职权赋予部属。这里所指的职权是指：
决定权。对特定的问题，可以做决定。命令权。向别人发出命令，让他们去做特定的行为。
行为权。自己能做特定的行为。
部属因为被赋予职权而感到上司对自己的信任和期望，所以为了一心一意想报答这种信
任，会拚命努力去达成任务。另外，在赋予下属职权时，目标必须明确，手段、方法可以灵
活运用。委让权限的意思就是，目标要明确，但是关于完成目标的手段、方法，即要尊重个
人的自主性。发挥各人的长处，把一切都交给他，才会产生真正的“责任感”，也才会产生
无论如何也要完成任务的热情和信心。这样会变成旺盛的“问题意识”，进而摆脱日常常
识、习惯和想法的旧一套，而洞察事物的本质，使得能想出新的方法、创意，这样才能培养
出自主经营的能力。
交代琐碎事情，会使人降低积极性，失去创造、设计的热情，到后来就不能发挥个人的
独特风格了。
权限虽然委让给部属了，可是责任仍然在上司。光是把权限委让出去，然后对最后结果
严加批评，那么部属的能力恐怕不能充分地伸展了。所以身为上司就算把权限委让出去，仍
然要掌握大原则，若是见中途方向走歪了，就该立刻修正。如果当部属怎么努力也无法克服
困难的时候，就应该替他设想，给以帮助，或指导他从更高的观点去看更广的世界。当他在
手足无措的时候，一句宝贵的热心意见，就象输入血液的营养剂，往往可以使他获得真正的
成长。从这样援助部属的关系中，更可以培养部属对上司的信心。
可是，尽管大家都强调权限委让的重要性，实际上，“没有实效”的情形也不少。权限
委让不顺利，多半是因为如下的原因：
原因之一，部属的业务目标不明确。这时候，因为部属的责任范围不明确，所以不知道
委让给谁。
原因之二，负责人的性格属于做事不果断那一类型的时候，或是负责人在心目中对部属
有什么不安感或不信任感的时候。
原因之三，负责人没有建立起制度或体制，能在情况恶化时，提早发现并且采取适当对
策。这样的体制并不是以“监视”或“监督”的方式去施行，而是着眼在为伸展每一个部属
的自主责任性，同时使得全体组织有统一性，并且提高效率。除了这一些以外，还要培养
“虽然是自己权限内的事，仍然要和上司商量”的谦虚态度和尊重上司的行为。
一方面，受权限委让的部属，也考虑一些问题。部属不能适应上司交付的“委让”，主
要的原因是：
其一、他没有接受委让权限所必须的知识与技能。
其二、他的性格消极，没有信心去完成。
其三、他一向认为，与其自己思考，不如请教上司比较方便，这是一种懒惰的行为。
在这样的情况下，上司有必要很具体地、有耐心地继续指导，使权限委让能顺利进行。
积极推展工作的人，工作会越来越多；相反的，消极的人，工作会溜走。自己为完成任
务而努力，等于是自己主动地把握权限的过程。最重要的就是，上司要努力，给予权限；部
属要努力，把握权限。
公司很想培养具有拼命精神的人才，可是，公司的职员都很消极，光做被命令的事情。
有些公司也实施过“建议制度”，可是并没有出现过好的局面。要用什么方法，才能使部属
产生干劲呢？
勤劳热情、有没有积极性，跟那个人的工作态度有很大的关系。
也就是说：劳动就是能力和热情的总和。
这样的公式，是可以成立的吧。不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的，
只要有热情，能力差一点也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。
要使人产生干劲的原动力，一般可以分成两大类。
一类是维持动机的主要原因，如果这些主要原因有缺失，就会引起员工的不满，例如：
公司的政策与管理的方式；监督者的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。这
一些不能维持良好状态的话，就会引起很多员工的反差。当这一些主要原因得到了满足后，
可能仍然不能提高员工积极的勤劳热情。当然，工资、福利、作业条件等不好的时候，必定
会产生强烈的不满。把这些主要原因加以改善，是使员工产生干劲的基本条件，但是，只有
这些，还是不够，另外还必须有一个动机。
这个根本的动机愈获得满足，干劲就愈增强，而这些动机，都是从工作本身产生出来的。
这些动机主要包括：达成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工
作，开创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当的加重责任；工作的知识使能力有进步的
机会等。
根据马士罗那有名的“欲望的五个阶段”之分，人最高的欲望是被大家承认、被尊敬，
并发挥能力，有所创造，也就是“自我实现”的欲望。这是使人产生干劲的原动力的第二
类。要使这一类欲望得到满足的手段是，去向困难的工作挑战，或大胆去从事工作。但是这
个方法，并不能适用于所有的员工。以全体员工为对象时，最简便的方法是，上司认真听取
部属的意见，并加以制度化，也就是“建议制度”。
松下先生一向很乐意听取员工的意见，他常常对员工表示，请大家把各自所想的事情，
积极地说出来。
例如，下面的两次谈话，一个发生在公元一九三三年，另一个是于公元一九三九年。两
次都是于朝会时，松下先生向全体员工发表的。在民主主义时代发表这种谈话，当然是不足
为奇的，可是，在当时军国主义的言论编制时代，发表这种言论，是很令人惊讶的。
天时不如地利，地利不如“人和”。经营企业也是如此，企业的成败，关键是“人和”。
任何公司、商店，如果要提高经营的效果，最重要的事情是“员工和睦”。所以松下公
司的信条，也以此为第一。要把这个“人和”反映在经营上，最好的方法是，任何一个人，
只要他认为对本公司有益的事情，不论是大是小，请不客气地向主任或社长提出建议。经营
的领导者要虚心听取各位的意见，然后把它综合研究，才能产生合理的领导。不过，有时
候，各位所提出的美好构想可能会因为某种原因而不能立刻采用，可是我们一定会找一个适
当的时期，使它实现的。请不要以为“我的建议，却不被采用”。
把松下先生的这种构想制度化的，就是松下电器公司的建议制度。松下电器公司“下情
上达”的公司风气，是很旺盛的。例如，公元一九七八年，当时已创业六十周年了，在积极
鼓励建议之后，一年之间总共提出了一百七十七万件的建议。次年并没有怎么鼓励，仍然有
一百五十七万件的建议，平均每人提出了二十四件的建议。某事业部甚至达到平均每人每年
八十六点二件，可见大家是多么的热心。
建议事项都会转送到审查员那儿，要不要采用，都要回答得清清楚楚。如果不采用，都
要写出详细的理由——例如，你的建议，别人已经提出过了，我们不采用是因为什么原因；
如果这个地方能再进一步设计的话，也许我们会采用等等——然后送到建议者的手里去。这
个回信的处理是很费事的，可是如果不这么一件一件处理的话，建议制度会变成有名无实
了。对于不采用的案子，就把它丢进了纸篓，也许处理时间可以省掉很多麻烦，可是，这样
做，建议制度就会被破坏了。大家对此会认为无所谓的。除此以外，凡建议被采用，都会发
给奖金，以资鼓励。
建议的内容，有关制造方法的顺序、布局、改善机械或工具之类的比较多。例如，干电
池的工厂，布局和工程都依照员工的建议进行着。在那儿使用的工作机器，没有一件是原来
的机器，统统都是由全体员工的建议而经过改良，或另外订做的新机器。
在传送带边工作的女工也提出过很好的建议。作业指示图是由班长、领班等富有经验的
人所写的，可是，实际操作以后，员工发现，这个地方如能改成这样，工作效率不是更好
吗？建议的结果被采用，以后就按照建议去做的方案，实在太多了。
按照命令去做，是“作业”，可是，一面想着，还有没有改善的余地，就会变成“工
作”。有人批评说，在传送带之前工作的人，就是“人被机器使用”，使人失去了人性。可
是，如果能用不同的态度面对着工作，照样可以把人的自主性发挥出来。松下电器公司就是
希望全体员工，能成为有自主性的人。
不建立建议制度也不要紧，只要能使部属积极地提出他的意见即可。松下先生也常常主
动地、随时随地去向部属征求意见。任何人的意见，他都会认真地听。松下先生的头脑能保
持永远清楚，是很令人惊讶的，其中的主要原因是，他很愿意细听别人的话。松下先生对干
部也常常说，要多听部属的意见，才能把部属培养属成为积极、自主的人才，同时这也是汇
集众智去经营的基本。
举棋不定的时候，部属的建议是最好的。实际上，有许多部属，对某些方面，比部长或
课长有更好的意见，如果我们不能把它活用的话，就是一种损失，因此，经常鼓励部属多多
建议确实是一件很重要的事。这样活用部属的好创意，那么部或课的成果就容易作出，同时
也能培育部属们成为好的人才。可是，人是很奇怪的动物，也许收到部属的好建议时，上司
会觉得，照样采用，会有损上司的面子。松下先生认为不应当那样想，虽然建议是部属提出
来的，可是“决定采用”的人是自己。好的创意固然很重要，可是，如何采用它并产生成
果，是更重要的。如果能够因此而顺利成功，部属的能力和自己的能力都会有所发挥。从另
外一个角度来看，上司真正的职责，也正在于此。
因此，上司要具有使部属乐于建议的态度。如果部属所提出的建议并不是最好的，但只
要不是恶意的，就可以告诉他：“你按照那样去做做看吧。”
如果只采用绝对不可能错的建议，而稍有疑问就不采用的话，部属的建议就会愈来愈
少，创意和设计的兴趣也就会降低了。如此成了习惯以后，所有部属都会变成硬化了的木头
人。这样不但不能培养人才，反而是浪费人才。
所以，遇到建议不是最好，但也不坏的时候，上司应该有“很好，你去做做看，我也很
高兴，就按照你的意思去试试吧。”这样的态度，才是正确的。
松下先生认为，该反对的就要反对。但是，在左右为难，实在不知道是好是坏时，他多
数是表示赞成的，通常会说：“实践是检验真理的标准，你去试试看吧。”因此，松下电器
的员工都痛痛快快地工作着。
使部属有干劲，培养部属成为有自主性的人才，可以说是人事政策中，带领部属时最重
要的事情，也可以说是造就人才的根本。这个主题，怎么说也说不完的，对此，松下先生强
调“要使部属说出意见来，是很重要的一步”。
最后我们来谈一谈，“如何交代工作，才能使部属产生干劲”的问题。现在把松下电器
公司向管理者说明的文书，摘录给大家：
把交代工作变成一件很有意义的事。那么，我们该用什么方法交代工作呢？
那就是，要使每个人都感到这工作是值得做的，应按照个人的能力，增加工作的质与
量，也就是“职务充实化”。交代工作使部属感到值得做的方法是：
第一，给予部属能自己计划、实施、统制的工作。以往工作的计划和检查常由上司来
做，只有实施的部分由部属去做，然后上司再加以批评。这样的做法，会使部属没有自己策
划的余地，让他们不经过思考地去工作。这样的话，部属很难对结果负责，理所当然也就对
工作没有趣味了。给每一个人有挑战性、需要负责的工作，然后，由自己为了达成这个工
作，而去计划、实施和编制等。象这样对整个的工作，尊重部属的自主性，才是把部属当做
人看待，也才是正确的工作方法。
第二，给予部属一连串、整体有规划的工作。为了要提高工作的效率，在现场的话，可
以依照工程的区别，进行分工。可是，分工做得太极端的话，工作就会单纯化。因此，对工
作失去兴趣，干劲也会降低。同时，在品质管理上，会产生不良的后果。
为了要避免这样的弊端，作业的本身，在计划时就要把它单纯化。但是，对从业人员不
做细密的分工，让他们尽量能多负责几个项目的工作。然后，在他们分担的工作里面，至少
要有一项需具有某种程度的判断力，使得工作有一点变化，才不会过于单调。
这是把工作当做一个整体的过程，把整体的工作交给部属。其中当然也有加重他责任的
意思。可是，对部属来说，把需要负责的工作交给了自己，感到是一件非常光荣的事情。对
企业来讲，分工是提高效率的一种策略。可是，工作效率不能单看工作时间的计算，成绩就
可以提高。从事工作的人，心理和感情要发生作用，工作效率才能提高。所以，我们必须从
这两方面来加以改善和检讨。
从以上的各项，我们可以明白，人是需要努力、辛苦、勤奋学习才能取得进步，才会感
到做人的价值和喜悦。
那么，公司经营者发现人才之后，如何破格录用呢？我们想不依照常规即是年功序列的
方法，破格擢升年轻
优秀的人才，让他们居于高位。可是他们是不是能胜任新的工作？我们感到不安。另一
方面，也担心公司里面的气氛变得不愉快。所以，我们正在迷惑着。请问提拔人才，应该怎
样处理才好？
如果一个团体的领导者是个有领导能力的人，那个团体的每一个分子都会进步。可是，
相反的，如果领导者不具有领导能力，那个团体不但不会发展，反而会崩溃。一个有领导能
力的领导者，对于团体是非常重要的。这就是松下先生的想法。因此，他对破格擢升人才，
是非常赞成的。只要选对了人，就可以打破公司里面暮气沉沉的气氛，使公司迈向繁荣。假
使，某一个公司的经营情况很不好，而这个公司的负责人又是个五十岁的经营者，他非常的
老练，可是，却没有一件事情做得好。在这种情况之下，一次偶然的机会，由一个四十岁左
右的年轻人接替了他的工作。很明显的，这个公司会焕然一新，并且，每件事情都很顺利。
也就是说，那个公司的业绩，是由那位新人发挥他的实力，而完全改变的。
情况之所以会完全改变，是因为实力有差别的缘故。而这种实力，并不一定会因为年轻
就没有，也不一定经验丰富的老人就必然有实力。这与一个人的年龄是没有关联的。
要站在最高位，当然需要经验，才能把事情办得好。进入公司只有三四天的人恐怕不
行。因为他还不熟息公司的情况。可是，在公司待了十年、二十年，到了四十岁左右，如果
那个人有素质的话，或者那个人有某种信念的话，他就能把事情做得很好。松下先生认为四
十岁左右的人，在体力上还没有衰老，所以，能够做出相当的成果出来。可是在日本，这样
的机会比较少。
在日本，对于年轻有实力的人，常常因为他的年轻，而让他停留于第三位、第四位，使
他没有机会发挥才能。这样的现象，在日本的各产业界都有。这对国家繁荣而言，是非常大
的损失。
可是，要提拔这种优秀的人才，会使人担心他到底能不能胜任。这的确也是个问题。不
按照年资，而要从下面提拔的时候，一方面对他期望，但是，另一方面也很不放心。松下先
生说，在这种情况之下，不一定要百分之百，只要有百分之六十的可能性，就可提拔。
只要有百分之六十的可能性，就当作及格来使用。松下先生说，他在提拔人才的时候，
有时会遇到令他不大放心的人，但在当时除了这个人之外，就没有第二个人可以考虑的话，
只好让他试一试。结果获得成功的事例比较多。
人的能力，表面的百分之六十也许可以看得出来。而内部的百分之四十，不做做看，就
不能知道。所以，得到六十分，应该可以算是及格的了，也就是说，可以提拔他做新的工
作。从各方面搜集资料得到的分数，如果达到百分之六十的话，就让他去试试看。不过，重
要的事情是，这个百分之六十，不能马马虎虎，而必须是正确的答案。用这个方法提拔人
才，公司的成绩才会改变很多。
在日本有依照年资进级的习惯，越过前辈进级的话，被提拔的人多少会对前辈感到不好
意思。被越位的人，心中也有一点不舒服。为了要避免有这种情形，经营者在提拔年轻人以
后，要赶快帮助他稳定下来，安心于新的职位。
破格擢升人才需要有人帮助。例如，提拔某人当课长，在那一课里有很多比那个人年资
老的人，他却越过那些前辈们，去当课长。在这种情形之下，光是把新的派令，交给新任课
长，然后发表，这次我们派某君当课长，这样的做法，是不妥当的。以前松下先生当社长的
时候，一定要交代清楚。也就是说，让那一课里年资最老的前辈，代表全体课员向新任课长
宣誓。某君接受新派令之后，便向大家致词，说：“从今天起授命担任课长，请大家多多支
持。”这时候，课员里面，年资老的人站起来，代表全体课员向新任课长致祝词，最后说：
“我们宣誓，绝对服从课长的命令，全力以赴。”这么一来，从那一瞬间起，课长的威严，
就会有一百八十度的改变。
也许有一些人会认为，这是恶作剧的做法。可是，如果不这样做的话，便会有奇怪、矛
盾的气氛留在那里，课长不象课长，很多事情不能顺利推行。所以，一定要让老资格者做代
表宣誓，使得气象焕然一新。
要提拔年轻人的时候，先是把职位交给他，然后，鼓励他努力去做是不够的。一定要帮
助他，经过仪式后，使他能安心地就任，这是非常重要的事情。如果社长不这样做，公司便
不能发展。
不过，要做破格提拔的时候，社长绝对不能循私情，不能以自己的好恶，做为人事调整
的标准。一定要看那个人，是不是恰当的人选，这是基本要件。“某某人工作能力很强，但
是我讨厌他，所以不擢升他。”这是不行的。“工作能力差一截，但是我喜欢他，所以，让
他当课长。”这样做也是不行的。就算是自己不喜欢的人，为了公司的工作需要，必须向这
个人低头、拜托。经营的人，要有这样的器度才行。
松下先生说，周围的人对被提拔的人，应该要由衷地祝福，不能有嫉妒的心理。
自己的部属只要是人选，就该把自己的职位让给他。要推行提拔人才，如果没有大家的
了解，我们就没有办法实行。为了使工作进行顺利，哪怕他是自己的部属，只要他是适当的
人才，就该把自己的位置让给他，要做到这样彻底的地步才行。这么一来，就能人尽其才，
各得其所，而产生真正民主的公司。
对于同事的升级，应该由衷地祝福他。做人难免有小气的地方，尤其是日本人，大家的
度量都不够大。例如，在同一个工作场所里，以前的老同学进级的话，其他的同学就会嫉妒
他。疏远他，排挤他。相反的，有人失败了，就会幸灾乐祸。如此一来，嫉妒和狭窄的心
胸，不正好证明他是不配升级的人吗？并且也表示他的人格不够健全。
在公司里面，光是有功于公司的人，让他担任重要职位，如果那个人的能力不能胜任，
对公司也并没有好处。一般的公司，很容易把重要职位，让这些对公司有功的担任。松下先
生认为，这是非注意不可的。
对国家有功劳的人，应该给他优越的俸禄，不要因为有功劳，就给他地位，要给地位，
必须要有相当于那个地位的见识才行。如果只因为有功劳，而把地位给予没有见识的人，国
家就会崩溃。事业的经营，也是相同的道理。对于有功劳的人，给他提高薪水就行，地位要
给有见识的人。
那么，什么样的人才是有见识的人呢？松下先生说：“有见识的人，就是有才能的
人”。对于人才的标准，松下先生提出了自己的尺度：
一、不忘初衷而虚心向学的人。
二、不墨守成规而经常出新的人。
三、爱护公司、和公司成为一体的人。
四、不自私而能为团体着想的人。
五、能作正确价值判断的人。
六、有自主经营能力的人。
七、随时随地都有热忱的人。
八、能得体支使上司的人。
九、有责任意识的人。
十、有气概担当公司经营重任的人。