第二章 松下的人才原则 二 留才必特点突出为我所用

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    不同的人才,有着不同的领导和管理的方法,那么知识分子、职工、女性职工和老年人

    才的管理应该怎样才算科学呢?首先,我们先来谈一下知识分子的管理。科学技术是生产

    力,这是马克思的科学论断。在当代发达国家里,80%的物质增长靠科学技术取得,这已

    为人们熟知。

    在世界上,凡是发达的国家和地区,他们对知识分子都特别重视,给他们的工作和生活

    创造必要的、优越的条件。轻视知识分子就是一种愚昧的表现。为了肃清过去“左”的流毒

    和影响,党和国家正在采取切实措施,改善我国知识分子必要的工作和生活条件。

    充分发挥知识分子的作用,一个重要的问题就是怎样对他们进行科学管理。知识分子往

    往习惯于自由劳动,他们的成就大小极难衡量,如果对他们安排适当,往往能发挥很大的作

    用,相反,如果对他们安排不当,有时连一个工人的作用也不如。目前中外的大多数管理

    者,在这方面的管理研究还是欠缺的。

    对知识分子的管理,最为重要的原则就是适才适所,要尽量使他们负责他们所专长的工

    作,最好不要勉强他们去参加无止境和无意义的会议,这会剥夺他们许多展露才华的机会。

    作为领导者,特别是肩负重任的高层领导者,经常找知识劳动者谈论时,不应当是带有命令

    式或指令式的要他们干什么,而应当是带有征询意见式的探索。如:您看组织机构内的高层

    领导者和各级管理人员的工作,是否有利于您的专长和您所负责的事务呢?是否阻碍了您的

    发展呢?是否给予了您足够的时间去完成您想完成的任务呢?是否为您的工作完成创造了适

    当的保障条件呢?……

    安排知识分子的工作,应当恰好是他力所能及的任务。世界上没有全才,又何况知识分

    子的工作大多是趋向于高度专业化呢?一般领导者或许认为知识分子有文化,应当什么都能

    干,在分配工作时不善于考虑他的特长。当用了一段时间之后,又感到他什么都不行,把他

    看成一钱不值。这都是片面的。对知识分子安排工作,还应当着重考虑几个方面的问题:这

    个知识分子能够做些什么工作呢?他现在最能显露才华的是什么工作呢?他在什么情况下能

    够发挥出自己最大的才能呢?总之,首先应当考虑他们才能的差异,其次再安排给他合适的

    工作。这就是适才适用的道理。

    其次,我们再来谈一谈企业经营中如何管理好职工的问题。

    实践证明,重复性的生产劳动,如车床工人天长日久、春去秋来地开车床;银行的职工

    年复一年地在顾客的存折上画几个阿拉伯数字……,尽管这对社会主义建设是完全必要的,

    不可缺少的,但因无限次地重复,容易使人产生厌倦,由于厌倦会使部分人产生消极怠工行

    为,这是一种不利现象。

    怎样使职工的劳动丰富化,这就应该引起领导者们的重视了。使职工工作丰富化的目

    的,在于对职工习惯性作业注入新的、高度挑战性的成就感,使职工对工作不产生厌倦感。

    职工工作丰富化的方法也很多。我们下面就来简单地谈一谈。

    让职工在一定的范围内自己决定其工作方法、工作手续、工作步骤,甚至在怎样合理、

    经济地使用原材料和设备方面有更多的自主权,使他们在平凡的工作岗位上也有显露其才华

    的机会。如公共汽车的售票员,在汽车上装置了扬声器以减轻自己的劳动,使他扩大了自己

    的工作范围。

    鼓励职工和下属参与上层的决策,使职工们感到,他除了完成平凡的本职工作之外,还

    有其显露管理、决策才能的机会。由于决策的执行,必然与他的本职工作发生联系,就更能

    使他明白本职工作与全局工作的关系和意义。

    努力扩展职工之间的相互关系,扩展职工与社会同行之间的联系。如让他们参加同行的

    学会、参加同行的表演竞赛,使他们知道“天外有天”,“山外有山”,这种启迪和激发,

    有助于他们不断地改进本职工作。

    不断地把组织机构、企业的总体战略目标告诉职工,使他们人人都明白整个组织的奋斗

    方向。使职工确实了解,由于他们的劳动,所取得的成绩对国家和集体的贡献。这种对本职

    工作意义的了解,可以使他们增强对本职工作的责任感。

    尽量让职工及时了解自己的工作情况的信息反馈。如上海一家盲人工厂,专门生产各种

    螺丝钉。这件工作十分标准化、专业化,程序控制化,这种工作对于盲人来说,是比较适宜

    的,不过,这件工作无疑也是单调的。但当他们了解到,自己生产的螺丝钉,已被安装在飞

    机上、轮船上,各种机床上,这些产品远销世界许多国家和地区,他们内心感到了安慰和骄

    傲,他们深深感到了自己劳动的价值。

    让职工自己分析工作环境的优劣,然后自己设法努力改变其现状。职工的工作往往是狭

    窄的,施展才能是有限的;如果在本职工作中注入丰富化的内容之后,就有了施展才能的广

    阔天地,甚至会为人类作出不朽的贡献来。许许多多的伟大发现、伟大发明,往往都是在平

    凡的岗位上产生的。

    当然,工作丰富化绝不可以无限制的任意实施,否则,整个组织将会遇到不可克服的矛

    盾,诸如:

    技术问题。任何企业,绝对不能容许某个职工为了使工作丰富化而改乱一条专业生产自

    动线,因为这是一种较大的工作,是远非一个人可以完成的,必须有组织的、集中大量的人

    力来进行。

    成本问题。如果工作丰富化的成本太高,而产生的价值不大,并且见效太慢,也是不能

    允许进行的。

    对于职工的过分要求。如对工作的保障条件要求过高,或不满意合理的规章制度,不愿

    意接受必要的监督等,则不能迁就,更不能作为“丰富化”看待,这种情况下,还是应当采

    取一定的措施的。

    工作简化又是什么意思呢?所谓工作简化,也是一种新的管理方法。它是利用集体参与

    的方式,有系统地运用一般管理常识来改进管理。换句话说,工作简化就是使职工的个别目

    标与组织的整体目标相结合,充分利用职工的智慧,集思广益,为其本身的工作寻求更有

    效、更简便的方法,以达到改进工作、革新管理目标的目的。

    现代工作简化主要包括两个方面:一方面是要训练职工尽可能地运用各种专业、工程知

    识、巧妙地结合传统的工作简化步骤与技巧,加以积极的创造性思考,以便作为研究改进方

    案与解决问题的工具。另一方面,领导者应当尽量鼓励职工把自己当作经理人,自己管理自

    己,能自动地、自发地发挥其潜力,为事业的发展提出各种改进的方案,以达到提高效率、

    降低成本、促进繁荣的目的。工作简化的理论基础在于充分发挥人的主观能动性,动员职工

    参加管理,共同研究管理程序,寻求最佳方案。订立改进的方法和细则,务求体现“新、

    速、实、简”的效果。

    接下来,我们谈一谈企业管理的职工中,女性职工的合理化管理。

    在我们社会主义国家里,妇女得到了解放,在就业、入学、同工同酬方面,享有资本主

    义社会无法比拟的平等权利。这一切并不能说明男女之间一切都一样,恰恰相反,男女之间

    的集团性差异依然是存在的,如女哲学家和数学家很少,而文学、艺术家则甚多。就拿领导

    者、管理者层次来说,女性领导者,比起她们的就业人数来说,比例就少得多。

    根据管理学者们的调查统计,女性职工与男性职工的主要差异有:

    男性职工革新、创造的欲望较强;女性维持现状的心理较强;

    男性多关心工作的创造性机会如何;女性则对工作的物质环境选择较注意,希望有较多

    的自由时间;

    男性多善于思考、推理、判断;而女性多愿意从事标准化、定型化的事务性工作,不喜

    欢从事判断性的工作;

    男性的忍耐能力较差;而女性的忍耐能力则较强;

    男性往往注意全局较多;女性则注意细节较多,工作比较细致;

    男性适应客观环境变化的能力较强;女性则不喜欢改变工作的环境;

    ……

    上面的统计显然是一个相对的事实,客观上,有些男性同样具有女性的特征。某些女

    性,其创造才能、竞争能力远远超出一般男性,这些情况显然只是少数的。不过,男女之间

    的集团性差异,在多数情况下是存在的,合理地安排工作,科学地管理,对社会主义现代化

    建设是有利的。我国的纺织、钟表、仪表、医院等部门,较多地发挥女性职工的作用,对生

    产显然是有利的;反之,在好些建筑、重工业部门,女性职工则少得多。充分掌握其女性心

    理特性,以求在一切部门都合理地安排女性工作,是一件很有意义的大事。

    近些年来,对女性心理特性和女性工作才能的研究,又有新的进展,对传统的观念进行

    了猛烈的挑战,这些是应当引起人们重视的。

    有的学者认为,男女之间之所以存在某些集团性差异,是因为过去妇女长期受歧视的结

    果,使女性的才能被埋没了、低估了。

    造成这种低估的原因大致有以下三个方面:

    其一,女性自己低估了自己的才能。据心理学者们的研究发现,由于长期的受社会制度

    方面的约束,使女性在社会上多是被动的。她们所从事的工作太专业化了,很少有参加决策

    过程的机会。这样就造成了她们总是低估自己的成就,常常把自己的成功归之于一时的运

    气,即使自己在社会上已经有了很强的竞争能力,但他们仍然会怀疑自己的才能。与此相

    反,担任高层领导者的男性们,则总是十足有把握地相信自己有极大的领导者的能力。

    其二,缺少在社会上锻炼成长的机会。美国两位社会主义心理学家合著了《管理界的新

    女性》一书,这本书可以说是对资本主义制度歧视女性的一种揭露。书中记载了他们对12

    5位管理界妇女的访问和面谈结果。为什么女性管理者如此之少呢?通过研究,他们分析认

    为,大多数女性从来就没有进入高层领导层锻炼的机会。而这125位女性之所以能进入到

    高层的领导管理层次,是因为她们从小就受到父亲的蓄意栽培,受到与男性同样的社会陶

    冶。她们从小就与男性一样滚打奋斗,有强烈的自尊心。成人之后,她们就进入到领导“金

    字塔”层次的中层。于是,她们抛弃了一般女性感到忸怩的念头,而集中注意力做好她们的

    工作。当然,这些女性有时也会遇到双重身份的矛盾感受,不过,由于时间的熏陶,她们一

    方面渐渐地丧失了女性本身的特色,另一方面已慢慢地学会解决心理矛盾冲突的方法,如忙

    里偷闲,处理一些必要的家庭问题,扩大一些生活层次面。但总的方面,她们与一般的女性

    已经有了很大的差别。

    社会习惯势力的偏见。西方曾有一位管理者试验女性的管理才能,就让她监督一条生产

    线的工作流程,但不向工人宣布这一授权。当她在纠正工人的工作方法时,工人们纷纷埋怨

    道:“她究竟有什么权力来指挥我必须这样做呢?”工人们采取不合作的态度,她也无可夺

    何,试验失败了。那位管理者也因之得出了结论:女性是没有能力管理的。其实,这正说明

    社会的恶习造成了对妇女极大的偏见。

    英国最近也进行了类似的研究,其结论是女性的管理才能并不亚于男性,甚至某些方面

    还有超过。

    新中国成立三十多年后的今天,妇女的地位与旧中国相比,显然发生了翻天覆地的变

    化,“半边天”的作用越来越突出。

    随着时代的进步,对女性才能的研究还会深化,万万不可得出一个僵死的结论。我们应

    当承认差别,并依据差别进行管理;同时也要研究形成这种差别的社会因素,消除偏见,冲

    破传统习惯势力的束缚。这样,我们就会得出一个科学的管理女性职工的正确结论。

    最后,我们再来谈一谈,企业经营中,怎样科学地进行老件人才的管理。

    近几十年来,随着时代的进步,医学科学的发展,卫生条件的改善,老年人口明显地增

    加,高龄人越来越多。

    面对老年人的增加,老年人才的研究正在受到极大的重视。老年人才确实是社会的宝贵

    财富,是必须加以认真探索的。各行各业的老年人,几乎都有他们的特殊用途,总有发挥他

    们余热和光辉的舞台。

    当今中外的杰出政治家,几乎多属老年,他们以其丰富的知识和经验,成熟、老练、沉

    着、稳操其复杂的局势,他们的作用显然毋庸置疑。即使是那些已经退居二线,或者不再在

    职权的知名政治人物,依然有其深远的社会影响,他们对一些重大政局的表态,更容易被人

    接受,他们的言行,往往比其它人有更大的感召力。

    老年的科技人员,由于其体力和精力的限制,他们不得不从科学研究的第一线退下来,

    恰恰在这个时候,是他们总结经验、著书立说,为后人留下知识财富的大好时机。

    从事体力劳动的职工,是不是老人就不起作用了呢?事实证明结果也不是这样的。近几

    年来,我国一些退休的技术工人,在被新的企业聘用之后,很快又发挥了很大的作用,甚至

    开创了新局面,在这方面,他们也是起了绝对性作用的。经验表明,在一些特殊的工作方

    面,老年职工要胜过青年人,如:需要吃若耐劳、耐心持续的工作;需要从事判断和组织上

    高度信赖的工作;对工作的质量要求胜于数量的工作;默默无闻、不被社会重视、但又必不

    可少、青年人不愿意干的工作。一般来说,年长的职工已经养成了严密的、谨慎的、勤勉的

    工作习惯,每当遇到适合于这种情况的工作、而又不需要大的体力时,老年人则比青年人显

    现出其特殊的用途。如在某些技术攻关的难题中,由他们帮助出主意、想办法;由他们负责

    某些特殊使命的组织、管理工作;对青年人实行传帮带的工作;传授历史知识、鼓舞士气的

    工作;胜不骄、败不馁的表率作用,现身说法的示范等等。

    总而言之,一个组织或企业,启用少量的、经过挑选的老年人工作,非但无害,反而有

    益。松下就采了这种方案。与使用老年人的趋势相适应,老年人的培训也受到重视。中外均

    已出现了年愈古稀的大学生,他们仍继续勤奋好学,渴望吸取新的知识。现代领导者在使用

    老年人才时,依然不应当持临时观点,不可把它当作权宜之计,而应继续担负起对他们的培

    养任务。心理学、医学知识还表明,对于老年人而言,勤奋好学,孜孜不倦,是有助于老年

    人健康长寿的。

    身为公司或商店的经营者,如何使员工更卖力工作,是一件很重要的事。尤其经营者对

    于员工的态度问题,也是不容忽视的。

    小规模的公司或商店,只要经营者以身作则,而且妥当地指挥调度员工,就会收到成效

    了。但以拥有上千百个员工的公司或商店来说,不仅员工人数众多,公司庞大,而工作内容

    和种类也繁多,这时,就应该制订出一系列地管理制度。若仍以小公司的管理制度来实行,

    就不理想了。

    但不论公司的形式或体制怎样,在经营者的心里,都必须有“请你这样做”这种诚恳的

    态度,否则不能让所有的员工更加勤勉。

    如果是一个企业拥有一两万名员工,这样做还不够,还必须有“请你帮我这样做”的态

    度;而如果拥有五万或十万名员工时,甚至更要以“两手合起来拜佛”这种态度,否则的

    话,部属很难发挥其优点,更不可能去卖力工作。

    如果有诚恳的态度,即使是相同的言行,也会有不同的影响力。部属们会体会出命令的

    真义。即使认为过于严格,也都会谅解而认真地执行。否则,即使命令再三,部属也不愿意

    接受,结果必会怠慢工作,而最终导致没有好的成效,身为一个经营者应该重视这点。或许

    有些人没有抱着与员工互相配合的心理来办事,而松下自己却一直抱着这种观念。

    松下认为,一位经营者,不需要是万能的人,但却要是位品格高尚的人,因为后者往往

    更能吸引人才。

    曾有一家经营唱片和音响的企业集团,在战前声誉显赫。可是由于战争的影响,使这家

    拥有一流大才和高超技术的公司,迟迟不能展开重建的工作。最后,因种种的原因,由松下

    电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来,所以,松下非常慎重地思考社会的人

    选。最后,他决定把这个重担,托付给了野村吉三郎先生。

    野村先生在二次大战期间,曾担任过海军上将,退役后任外务大臣。在一九四○年,大

    战局势发展到最紧张时,美国考虑是否加入亚洲方面的战争,日美关系正濒临破灭的阶段。

    野村先生便以天皇特命全权大使的身分到了美国,为美日两国的和平,进行交涉。

    可是,就在他对美国提出种种和平建议时,日本却偷袭了美国珍珠港海军基地,终于引

    发了太平洋战争。这对担任和平使者的野村先生来说,是件很尴尬的事。美国方面也有人愤

    怒地认为:“野村先生不是为了交涉和平而来,而是为了掩护战争的阴谋而来,这是一项诈

    骗行为。”可是当时和野村先生接触过的美国朝野人士,却很同情他的立场,因为野村先生

    一贯的诚恳和坦荡态度,感动了他周围的人士。尽管他的任务失败了,但仍获得了美日双方

    的敬意。后来,在他去世时,美国还特别派遣海军仪仗队来参加他的告别式,发射礼炮致

    哀,对这位人格伟大的绅士缅怀不已,松下也很敬佩他。战后,当松下正为美克德公司的主

    持人选伤脑筋时,就想到了野村先生,觉得如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生

    来出任中心领导者,做公司的精神支柱,那么美克德公司的重建工作,就指日可待了。

    于是,松下就把自己的想法告诉了野村先生,并请他务必接受邀请。想不到野村先生非

    常爽快地答应了。并且还说:“我对经营业一点也没经验,但我惟一的长处,就是了解用

    人。诚如你说的,美克德公司拥有许多一流的人才,那么我的工作,就是要尽快促使那批优

    秀人才,发挥他们的潜力。”这个看法,和松下心中所想的不谋而合,于是人选很快就定案

    了。无疑的,这个人事决定使许多人大感意外,甚至在松下周围的人也表示反对,他们认

    为:“以美克德这样的小型公司,聘请曾任外务大臣的野村先生来担任社长,不是大才小

    用,太委屈他了吗?从另一角度说,以美克德这样的小公司,想独占象野村先生这样具有伟

    大人格和才干的人,也实在太自私了。”当然,他们都是出于一番善意,为野村先生着想。

    幸好,野村先生并不同意这种肤浅的看法,他认为,在战后,社会最需要的就是安定和繁

    荣。在美国,许多过去拥有辉煌战功的名将,也都纷纷加入到民间公司里,以个人的工作来

    贡献社会。至于战败的日本人,就更不应该拘泥于以往的地位,因为真正有地位的人,是那

    些能透过工作,把力量贡献给国家社会的人。从这一点,可以看出野村先生淡泊名利,勇于

    负责,并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的,他对企业的经营完全外行,

    对唱片、音响更是一窍不通,所以在主持美克德业务的过程中,也发生过一些有趣的小插

    曲。例如:有一天,在干部会议上,有人提议要和美空云雀签约出唱片,但野村先生却问:

    “美空云雀是谁?”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物,她不仅是日本排行第一的红歌

    星,也拥有众多的歌迷,象这样有名的艺人,身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道,

    真是趣闻。后来,这段故事传到了外面,往往被人拿来当作讽刺的资料,甚至有人说:“一

    个唱片公司的社长居然连美空云雀都不认识——那他一生中能认识几个人呢?”可是这些批

    评并没有影响野村先生的地位。诚然,他不认识美空云雀,可是他知道身为一个领导者所应

    该知道的事。他博学多闻,品格高尚,美克德能有这样的一位领导者,使得具有专业技能的

    人,都有机会充分发挥自己的长处,这的确是件幸运的事。

    不可否认,美克德公司是在一个不知道美空云雀的社长领导下,很快地从战后的废墟中

    建立起来。这个业绩,你能说它只是一桩奇迹吗?我想这并不是奇迹,而是凭着野村先生的

    人格修养、经营知识和磨练创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字,但却无损于他的成

    就。由此可见,在商场上,不仅知识和技术重要,同时更应以正义的立场、公正无私的生活

    方式,来表现高尚人格,这也是用人的一个要诀。在道德上,我们是永远也无法和野村先生

    相比的。但在运用人才上,只要不存私心,经常考虑何者当为,何者不当为。进而发挥潜在

    力量,是不难迈向理想境界的。

    松下创业当初,规模非常小。说得过火一点,就是白天制作的东西,晚上就拿去卖,根

    本没有制造、销售等等的部门。制造出来的东西,也都由松下自己拿出来卖给批发商。

    当时的批发商,几乎都是老奸巨猾,生意的手法非常老练、高明,也很能讨价还价。而

    制造商这边几乎全都是小工厂,因此总是批发商比较占优势,而大都要听他们的,经过一番

    讨价还价之后才成交。当批发商说:“算便宜一点吧”,而作为制造商的松下脑海里突然浮

    现一个影像,那就是一直跟他在一起工作的年轻员工的影子。那个时代,不象现在每星期日

    都放假,而是每月只有一号和十五号的假日,并且每天都从一大早工作到晚上很晚,大家都

    汗流浃背埋头苦干。这种影像太清晰了,于是他想:“这些东西不是我一个人制造的,而是

    十几名员工汗水的结晶,即使仅仅两分钱,若以我一个人的意思降价,我就对不起那些跟我

    一起工作的伙伴。”于是他就说:“老板,这不能降价了。这是我们大家拚命工作才作出来

    的。这不是要夸奖我们的员工,可是他们确实都非常卖力,才能作出比别人更便宜的东西

    来。如果我们工作不得要领,以致比别家贵才必须降价。可是我认为这两角钱已经够便宜

    了,因为这是以起码五分利润,才可以维持下去而定的价钱。若只以我一个人的意思降二分

    钱,就实在对不起他们,亏得他们那么认真工作。所以我实在不能减价。”并请对方以两角

    钱成交。

    结果,对方多半不会生气,反而都很高兴地说:“原来你都考虑到他们的辛苦。真令人

    钦佩。既然如此,就照你的开价卖好了。”

    现在,一般公司的规模都大得无法跟以前相比。员工上万的公司可能也相当多,因此公

    司的组织也都详细划分,有制造、销售、研究、财务、人事等等各种部门。在同一家公司工

    作,而一辈子没有机会见面的情形也不稀奇。

    松下认为,每一个人在埋头苦干的同时,应该互相了解才行。如果有一个认真工作,但

    其他人不是这样或是相反,就不会有成果;有一个部门非常努力工作,但其它部门却有破坏

    行动,那么前者的努力就完全没有意义了。

    对每一个人的拚命努力,大家必须用感激的心情去理解,互相把它发扬光大;然后大家

    一起去享受、欣赏那成果,以此为荣,为此高兴,好好珍惜。这样才能期待全体的发展。我

    想这世上再没有比自己血汗的结晶,不被其他人理解更为难过了。自己的努力能被上司、同

    事以及其它部门了解,是一件比什么都更高兴的事。能尝到这种喜悦,并且能互相感谢,确

    实是一件美好的事。

    负责销售的人对每一个商品,都能深深体会到技术人员对每一小螺丝钉所花费的精神;

    负责制造的人对推销人员的努力能由衷地感激,诚心诚意地把产品制造好;财务人员对每一

    块钱,也都能考虑到它带来利润以前,在技术、采购、制造、销售以及其它部门人员所流的

    血汗,把它有效地利用到最极限。在北海道工作者的辛苦,能传到在九州的人,在九州工作

    者的辛苦,也能让北海道的人感受到。即使工作岗位不同,无法亲眼看到实地工作的情形,

    但同事之间都能心连心,全体仍然紧紧地结合在一起。这样,才能产生在这种环境下工作的

    真正喜悦,才能获得整体的成果。

    要知道,人拚命努力是一件非常重要的事。同时,互相对他人的努力加以评价,互相有

    效利用其影响,更为重要。企业的成长,要靠员工自动自发的工作精神;同时,经营者也要

    把员工看成比自己伟大,这样员工才会卖命工作。五十年前的松下公司还是小工厂时,新进

    人员就一律住宿工厂内,接受训练,称为“实习工”。这个制度起因于松下少年当学徒时,

    住老板家,接受老板及同事的磨练薰陶,而成为能独立作业的生意人。他自己也觉得这种制

    度优点很多,想照着沿用以培养新进人员。

    实习工作的上班时间与一般店员没有差别,下班时间就休息,很少有加班的时候,顶多

    整理一下环境就可以了。可是有一次大约是晚上十点多,松下临时想到一件事情,回办公室

    查阅资料,发现有几个人还在工作。问他们:“还在忙什么?”“还有一点事情没有做完,

    想把它完成。”

    “这么晚了,别太累了,赶快睡觉,剩下的明天再做。”这样的情形不只一次,而是常

    常有。后来他不得不板起脸来骂他们:“工作到那么晚,是会搞坏身体的,以后不要这

    样。”可是过了一段时间又是老样子,偷偷工作;他发现了就骂,他们停了一阵子之后又开

    始做。……这样勤奋的工作精神,真是令人感动。不只是实习工如此,一般店员也都差不多。

    这种情形,以现在的眼光来看,也许有人会说:“把员工当牛马使用,真可恶。”这些

    实习工也有的年龄未满十八岁的,让他们工作到那么晚,如果是现在,就违反“劳动基准

    法”了。不管怎么样,员工做事的热诚,到了老板非出面制止不可的程度,公司的经营会不

    顺利才怪。那时公司的发展的确很惊人。那么,他们为什么这样勤奋呢?也许你会以为松下

    本人以身作则,领导有方;其实不然,他那时候身体不好,常生病卧床,一年要休息两三个

    月。

    松下只是总是把部属都看成比自己伟大;觉得刚进来的实习工都有学问、有知识。有的

    是字写得好,有的是会说话,身体又健康,都是了不起的人;这些人要当他的部属;为他工

    作,怎么不令他感动呢?

    在松下公司,正是因为有了一位象松下那样的领导者,当然也少不了他那些部属,他们

    拥护孱弱的松下,自动加班,勤奋工作,使公司有了今天的规模。

    从这个观点来说,经营者如果能把部属看成比自己伟大,就能发掘每一个人的优点,也

    是事业成功的第一个要素。要告诉员工公司的理想,使他们有目标与期待,必有提高士气,

    使企业顺利成长。

    例如,在一九五五年发表了五年计划。由于当时几乎没有其它公司发表这种计划,同时

    虽然是对内谈话,也难免外泄,造成了许多麻烦。因此,站在经营的立场来说,这未必是最

    好的办法。

    但由于谈到五年后,要把生产提高到什么程度,需用多少员工,同时需要哪些心理上的

    准备来实现目标,大部分员工都彻底地了解了公司的计划。

    当然,这样做结果会怎样呢?效果是如何呢?是无法一概而论的,况且那时也有被其它

    公司获悉松下计划内容的反效果。明知这些问题却果断地发表了它,一是为了让员工有坚定

    的目标或期待,再者,是由于松下确信这是经营者应有的做法。

    从这以后,松下陆续向员工提出,采用每周工作五天制,或把工资提高到欧洲水准之类

    的目标,同时请大家共同努力去实现这一目标。

    这种作法,在经营策略上,可能会遭遇许多批评,同时在推动事业时,也还会有不利的

    一面。但松下认为,让员工彻底了解经营者坚定的方针和信念,不正是超越了这种不利,不

    计得失的正确作法吗?

    松下先生一直保持这种看法。他认为,经营者的主要任务之一,是向员工提高目标,让

    他们的心里有一种美梦;要是做不到这一点,那就不配做一位真正有抱负的经营者。

    没有研究心的人不会进步,正如同任何工作必须有研究才能发展。

    松下又介绍了公司新成立的中央研究所的情况。

    期待已久的中央研究所终于落成了,当然不敢说很完善。但是占地约三千八百坪,房舍

    约七百坪,规模还很壮观,计划在此全力推展有关电器的综合研究。

    研究任何事都很重要。战前日本人平均寿命只有五十岁,战后延长为五十八岁;虽然当

    时生活困苦,但寿命还是延长了八年。其中最大的原因,就是美国不断发明新药,克服了致

    命的疾病。这就等于研究延长了人类寿命。因此松下先生认为凡是工作,必须有研究,才能

    完善。

    没有研究志向的人是不会进步的。因此,中央研究所的成立,就是要以电器的研究,来

    促进人类繁荣与事业的发展;就如同开发新药一样,不断研究新电器供应世人。

    公司要以使命感作为基础,来经营公司,才会有发展的希望。

    当你选择一种职业、一个公司时,对这种职业与公司,应抱着生死与共的主人翁精神,

    还必须将其付诸行动,这在今天的社会没有这种想法是不行的。比如说只抱着电器商大概会

    赚钱而试试看的心理,来组成公司,松下也绝不会有今天的。公司也要以大的使命感作为基

    础,来经营公司,才会有发展的希望。松下从事于商业活动已有近五十年的历史了,他当初

    就稍许抱有上述的精神,而这种精神一天比一天巩固起来,五年、十年、十三年,到了第十

    三年,他才真正体会到公司使命的重要性,并且以此使命感为基础,加强经营,经营松下先

    生的不懈努力,才有了今天这样壮观的局面。

    在松下公司工作的员工一天天增多了,虽然他们各有各人的想法,但是大体上在他们的

    脑海中,对公司的使命都能有所理解,并且具有共同的信念——把公司搞好,因此,有一股

    很强的原动力来推动公司的发展。

    今天公司继续向更大的规模发展,现在松下公司已拥有四万名员工,所以现在公司的事

    情,已不能以私事来看它。举手投足之间,无论是好是坏,已足以影响整个行业,甚至于整

    个经济界,更甚至于整个国家社会。

    公司的经营方针正确,而能与繁荣连结在一起,则社会也会受到其恩惠。如果拥有这么

    多员工的公司,有了违反社会繁荣的想法,不必说是刻意有此想法,就是在不知不觉中有了

    这种想法,社会问题当然就变得严重了,并且会产生许多不良的影响。因此,今天我们的社

    会责任,可说是一天比一天地加重了。

    私人公司是社会的公众机关,所以服务大众的使命不变。松下先生九岁开始到大阪当学

    徒以来,五十七年间,始终一贯地工作再工作。如果他是从大学毕业以后再经过五十七年的

    话,现在恐怕已经超过八十岁了。

    松下在刚好满六十五岁时,决定辞退社长的职位,退到幕后,任用大所高所来照料松下

    电器公司的经营。

    “今天的松下公司,已经成为社会的公众机关,所以各位的责任还是很重。希望各位以

    后在公司新领导的带领下,团结一致,以共同的行动,创造更巩固的松下电器公司。”这是

    松下先生在辞去社会长职位时,对员工们所讲的。

    现在公司前途远大,正是日处中天之时,在这蒸蒸日上的时节,松下提醒各位要提防乐

    极生悲,否则成功的喜悦一夜之间会化为悲哀。

    松下电器公司现在已经从所有的限制中解脱出来了,改变原来的面貌而更自由活跃,才

    会有现在的进步。

    从古至今,就有“好事多磨”、“粗心大意”的俗语。就是说人在走运时,常会遇到打

    击,或者容易怠惰、粗心;如果不引以为戒,恐怕成功的喜悦,一夜之间要化为乌有。

    松下先生在辞退社长时,曾集合了三百多位中坚干部,除了感谢他们的辛勤合作,也勉

    励大家不要粗心大意,继续为第二个五年计划努力。“详细内容相信各位都听过,希望大家

    本着新的精神,完成松下电器公司的使命,报答世人。

    “今后希望大家团结一致,共同努力,无论如何,我们都要有求实创新的精神,为了第

    二个五年计划,第三个五年计划,……踏出我们强有力的第一步。

    “无论如何,年将尽了,总是得好好结算一番,好就是好、坏就是坏,诚实地衡量一下

    自己。如果不好好反省,那么一年之中,又得到些什么呢?这是自己走过的一年,所以要感

    谢周围的人帮忙,向得罪过的人道歉,人常常在不知不觉中,得到别人的帮助,也会得罪

    人。因此,岁末正是反省的好时机。”松下先生还说:“一个领导者面临危机时应该采取的

    典型态度,是临危不乱、沉着冷静。我以为,人在遇到困难的时候,往往会因恐惧而心志动

    摇,而身为一个领导者,如果不能发挥安定的力量,反而自己先起恐慌,他的部属必然会更

    加不安,最后将导致不可收拾的失败。相反的,如果领导者能冷静沉着,部属也会产生安全

    感,而勇气倍增,危机就能安然度过。“但话又说回来,领导者也是人,所以在危机时也难

    免会因压力而惶恐不安。但在这种紧要的关头,就算领导人心里不安,也千万不能表现在行

    为上,因为部属对领导者的态度往往会非常敏感,他的情绪会很快地传染给每个人,而影响

    到士气。”

    所以,领导者在平时就应该磨练处变不惊、临危不乱的勇气,不管面临什么危机都能冷

    静沉着,妥善处理,这才是一个够条件的领导人。

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