组织固然重要，但相比之下，健全的硬体组织则更重要。有实力者兴起，无实力者消
没，所以人也需要有真才实学，才能拥有实力。这是自由主义的好处，它能促使人们不断充
实自己、培养实力。如果没有经营产品的实力，或不称职，就不得不败下阵来。那么公司要
经营得当，应采取什么样的做法才能达到这个目的呢？
要做到这一点，松下认为应该推行“高工资、高效率”的原则，这样大家才能获得实
惠，同时也可增加社会财富，更能充分保障员工的生活幸福美满。员工有了安定的生活保
障，才能发挥超水平的努力，勤勉工作。因此，公司完善的经营态度，往往比高额的薪资更
能吸引人才。
松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。
甲公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。你说员工一定很满足吧？而得到
的答案却是否定的。不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多。
乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还要加班。面对这种情况员工们一点不满也没
有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去完成，公司上下呈现一片祥和的
气氛。
根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。而
乙公司却有明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、
经营方针、员工的权利与义务……，并经常加以适当的训练。这样员工就会感受到自己工作
的使命与意义，因此会产生把公司当成自己事业的风气。
甲公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水、你们要卖力工作。”而
员工也只关心薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚。
年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要求也是应该的。可是如果没有正确
的经营观念，对员工缺少适当的教育、指导，反而会造成对公司经营方针的不满。
这种观念是经营者不可忽视的，就是“经营”国家，也是很重要的一件事。
要使优秀的人才，发挥特长，必须要给予他良好的环境和适当的安排。
报纸上曾有这样一则有趣的报导，英国的国营企业、公共企业等机构的二十一位最高负
责人，组织了“国营企业首脑集团”，想借集团的力量和政府商讨国营企业的共同问题。为
什么要组织这个团体？据该报报导说，主要是有两件事情使他们不满意。
第一个不满是薪水过低，所以要先从提高自己薪水的要求开始行动。据说，他们的年薪
大约是一千四百镑左右，而这六年来一直没有调整过。但是在通货膨胀的情形下，难怪他们
感叹：“处在这物价高涨的时代，生活真不容易”了。
第二个不满，据说是政府对他们的企业经营过分干涉。英国钢铁公司董事长曾说过一句
话：“英国钢铁公司效率差，原因就是政府过分干涉。”国营企业不是只有钢铁公司一家，
其它企业都可能遭遇同样的问题。
第三不满是外部干涉太多，不能自主，但却要负全部责任。也就是说，经营上的亏损和
失去和谐的劳资关系等，都得受政府和国民的严厉追究。
总之是权柄旁落，待遇又差，责任太重，觉得很不合理。英国是君子的国家，国营企业
机构的最高负责人，在人品、才能应该都是超一流的；这样优秀的人怎么会经营不顺利
呢？，究其原因就是在于没有给予这些人适当的待遇和应有的照顾。假定一个名厨，不给他
必要的工具，叫他空手烹调，相信他一定会大叹“巧妇难为无米之炊”了。如果菜做不好要
追究责任，可是干涉过多，薪水又低，无论是谁都要喊一声：“那太残酷了。”不管多么优
秀的人，若要他发挥才能，必须要给他优良的环境和适当的安排。
同时，日本也在做“国铁”首脑的人事调动，并且已经决定新任的正、副总裁。国铁的
大问题尚未获得解决，因此新首脑的期望很殷切，而如果想收到预期的效果，政府应该怎么
做？怎样配合？英国国营企业首脑集团的这个故事，不是很好的启示吗？
一个集团或公司如果选择了某个人，就要信任他，让他全权负责，独立作业，这样才能
有利于他发挥自己的特长。松下集团公司的企业制度很早就已实施了。最近有很多人在研究
这种制度，也有很多公司，已经开始采用这种制度，并且常常接到别人询问松下公司到底是
如何在实行，其实松下自己也认为各种制度总是具有长处和短处的。
松下集团之所以实行企业部制度，是因为工作的种类增加的缘故。工作种类增加了，就
得一个人做两种或三种的工作，在小规模经营时，由一个人来经营就足以应付，但工作一增
加，一个人就不可能样样都能了解。
随着时代的进步，松下公司开始生产电热器。但是时代的进步，客户有种种要求，松下
公司不得不着手来做。要做电热器当然需要各方面的技术，也要作研究开发的工作，所有的
东西都要自己担当，所以电热器的部分他们就想请别人来分劳。既然要请人担当，倒不如将
所有的责任由这个人来负责。一般公司如果要是聘请人，就会告诉被聘请者“你只担当制造
的责任”就够了。但松下却没有这样做。
松下曾对一位负责人说：“我想设立一个电热器部，你来负责吧。但是不光是制造、销
售，甚至于应该发展什么研究工作，一切的一切当作一个事业都由你来做，非常重大的决策
时，你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情，实在照顾不过来，但是客户的需求，使我
们公司不得不做电热器的工作，我也想做，但我不太懂，你来干吧。”这“你来干吧”一句
话就把这个人派为企业部的最高负责人。所谓最高负责就是全部授权给他，业务内容全部委
托他。这是松下企业部成立的开始。受委托的人，首先考虑到制造什么东西，要征募技术人
员、要盖工厂，销售网应如何建立的问题，这全都靠他一个人承担。选择人选，当然是认为
可靠的人，才能委托他。如果他是好人，那一切没问题，如果不是就不会顺利，这就是问题
症结所在。
“三头合议制”的采用，使松下电器公司发挥了“三头六臂”的神力。
所谓的‘三头合议制’就是说，要以三个经营领导阶层的商议结果，而去进行每天的工
作。在这里是分别商量而展开工作的，但是在今后决定重大决策时，由这三个人的联合协议
来处理一切事务。
随着新产品开发而进行的专门化改革实施后，一九五○年的三个企业部，到了一九五九
年底，就增加为二十个企业部，使松下电器公司的业务阵容快速扩大。
为了使这项细分化的事业能更有效地营运，松下公司在一九五六年新设了包括电热器、
洗衣机、暖气机等三个企业部的电化企业本部。到了一九五九年，又新设了无线电、电池、
配电器等各企业本部，将自主责任经营的体制，更加强化。同时，为了更迅速地达成经营政
策的决定，而开始采用了社长、副社长、常董的“三头合议制”来配合多方面的事业活动。
对于各企业部长的责任经营，通常是以侧面协助的形式去进行，他们认为这样才能发挥
松下电器公司的经营特色，从而使其达到今天的成果。
以往的做法是各企业部负责人，依据自己本身的职责，去经营公司的各部门，然而对于
重要的问题，仍然得与社长商量，但由于公司愈来愈扩大，部门也愈来愈增加，社长的事情
太忙，没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。在这样的情况下，他们不但会感觉不太
满意，同时对一个重要的问题，只凭两个人匆匆数语，就作出决定，恐怕也不太妥当。
因此社长认为此种情形应该想办法加以改善，所以在设立经理本部的同时，就决定社长
这个职位，要以三个人的综合意见去决定。这就是他们所谓的“三头合议制”制度。
松下在竞争激烈的情况下分秒必争，有紧要事件，不拘泥于编制或职位，迅速行动。
人员少的公司，会长和员工大概都是在同一场所工作。会长一声命令，员工都会立刻跑
到会长面前来，员工也可以不时到会长那里去报告请示。这时，公司上下全体之间会有一种
以心传心，一触即发的气氛，效率也将因而提高，大家可以愉快有劲地工作。但当业务扩
展、员工增加之后，工作的推进及气氛，往往就充满所谓的官僚习气。
因为公司规模一大，必须有规划严谨的组织去推行工作。但往往因为过分拘泥于组织，
以致公司的干部与一般员工之间的意志很不容易沟通，而使效率降低。他们通过讨论，作出
了这样的建议：积极地提供意见，即使是新进职员也是该说的就毫不客气地说，该要求的就
明确地要求。
这也就是说，真正紧要的工作不可拘泥于编制或职位，务须迅速处理。这样，社长才能
尽快获知重要的事情，并在适当的时假做适切的处理。这就是所谓的“整体经营”，也是松
下电器公司的良好传统。但最近他们自己也觉得这种良好的传统好象渐渐消失，譬如说，干
部人员告诉职员某些紧急事项，就会有这种问答：“我去报告课长”或“我跟上司商量商量
再处理”，这就是一种官僚作风。倘若这时上司不在，紧急事项就迟迟无法解决，而会发生
不良后果。
如你正想向顶头上司课长报告紧急事项，而他正在打电话或不在，这时，部长或厂长碰
巧走来，就不要犹豫，立刻向他们报告，才能及时顺利解决事情。不过，等课长打完电话，
或回到原位时，还是要做事后报告：“因为我认为必须紧急解决，所以先向部长（或厂长）
报告了。”课长这时也必须表示：“那很好，谢谢”的态度，这时再请教课长有什么需要更
正的事项，再立刻去找部长或厂长更正即可。
现在同行业间的竞争非常激烈，稍不注意就会落队，若对分秒必争的紧要情况还坚持要
先告诉直属上司，不然就会挨骂，如果这样的话，就会在竞争激烈的商场上打败仗。
松下集团的宗旨是：“对的事要尽快告诉上级”。换句话说，就是千万不可推动为经营
者拥护公司的精神。
目前松下电器公司，经常举行有关贩卖、制造或开发研究方面的会议，可是总公司则很
少召开采购会议。由此可见，松下电器公司把最重要的采购业务列在第二位。于是在采购
时，也就受此影响，把它视为一种普通业务。当然。也有主动请求供应商配合的采购，但是
也有完全受制于供应商的，这一点还是他们的不足之处。
松下电器公司每月有四天休假，两天是公休，两天是员工的身心修养日。
星期天休假制，早在变更公司组织以前，就成为他们的理想。却因为受顾松下电器的批
发商，不敢独享例假日，他们自称经营不太理想，才迟迟未实施。到今天，才决定实施星期
日休假制。就是每逢星期天休息，也就是说以后每月增加两天休假。他们也担心，如果每月
增加两天假日以后，各位同仁无谓地消耗时间，会损害健康。现在他们的想法就是每月四个
例假日，其中两天是公休日，另外两天是修养身心的假日，已经得到各位同仁的共识。
工会与公司之间，都互相支援，把持均衡地动作，无论公司与工会，或经营者与工会会
员之间，好比车辆的两轮，如果一轮大，一轮小，那么这部车绝对不能正常地前进。企业也
一样，只有强弱、大小保持均衡，才能顺利发挥应有的功能。一般而言，工会强大，经营者
就会弱小，这样公司就不能顺利经营，而经营者过于强盛的公司，工会又显得弱小，那么公
司的劳动也不能顺畅。因此在工会与经营者之间，必须经常保持均衡的状态。两个车轮平
衡，不管速度多快，也不会有车轮空转的现象，更不会左右滑行。如果这两者不能均衡，必
会导致两败俱伤。
如果把劳资关系也比作车的两个轮子的话，那么轮子一边大，一边小。车子就无法顺利
前行。
劳资关系是经营上极为重要的一个课题，如果处理不好，不仅企业的发展会受阻，甚至
会使企业面临破产。相反的，劳资关系相处和谐，经营效果将会提高。因此，对经营者来
说，如何处理好劳工问题，如何建立彼此良好的关系，实在是很重要的事。
为了维持良好的劳资关系，经营者必须正确地认识劳工组织和其存在的价值，再基于这
种认识，来发展彼此间共存共荣的关系。换句话说，必须认为“劳工组织的存在是必要的，
也是有价值的”。
当然，目前的劳工组织形态也并不见得理想，有时候表现得过于激烈，会令人觉得“工
会实在是令人头痛的组织”，或“如果没有工会那该多好”，这种抱怨从人情上来说是无可
避免的。
但是，从长远的眼光来看，劳工组织的存在对企业或整个社会来说，仍然有其重要性。
因此劳工组织不仅对劳动者很重要，它的存在，以及它平常的活动和健全的发展，对企业及
社会都是有利的，大家必须先认识这一点。
对劳工组织有了基本认识后，如何对待劳工组织才正确呢？而松下集团公司则采用的是
和谐的相对关系。也就是公司和劳工组织应该以和谐的态度来缓和彼此间的对立。
宇宙的一切事物，难道不都是和谐的互补关系吗？每件事物都有自己的个性和特质，也
就是自我主张，这就是对立。因此，自然界中太阳和月亮对立，高山和河川对立，男人和女
人也对立。但是其中存在着和谐关系，赖以形成大自然和人类社会的秩序。
因此和谐的相对关系可以说是自然的法则，社会的常态，劳资关系也必须遵守这个原
则。企业的经营者为了完成社会使命，必须扩展范围，而劳工组织必须努力提高劳工的地位
和福利，增强劳工的责任感，因而产生了工资与其他劳动条件的对立，从劳资双方的权利、
义务来看，这是很正常的对立。但是却不能一味地对立，否则事业的活动将会受到阻碍，企
业将无法充分地完成它的使命，从业人员的福利也不可能提高。因此，劳资在对立的同时，
更重要的是要经常协调。企业和劳工组织在各方面都有利害关系，而且最终目标是一致的。
企业如果没有发展，而劳工组织企图提高从业人员福利的目标，永远不可能实现。同样，从
业人员的福利如果不提高，对工作的热情自然降低，工作效率就无法提高，企业也就无法得
到真正的发展，特别是在终身雇佣制的日本，劳工组织已成为企业中的一部分，假如企业经
营不善而破产，一定会威胁到从业人员的生活。
所以公司和劳工组织的目标毕竟是一致的，只是重点的选择不同而已，也就是说即使相
异的方面对立，一致的方面则是互相和谐、互补的。这样对双方都有利。因此经营者不仅要
认识“和谐的相对关系”的意义，也要诚心诚意地向工会及员工说明，以建立良好的劳资关
系。
在考虑劳资关系时，还有另外一项重要的课题，那就是彼此之间势力的关系。最好双方
的势力能够均衡。认为只要自己所在的一方势力强，自己的主张能通过，就是好的，这种看
法是绝对错误的。任何一方势力较强，也许可以得到一时的利益，但是超越对方的势力将导
制蛮横，引起较弱一方的对立、颓败、丧失奋斗欲，而最终使双方得不到利益。
当一方较强的时候，最好去帮助较弱的一方，使其成长。力量相当的劳资，彼此和谐地
相对，可以培养出良好的劳资关系，公司得到发展，从业人员的福利也从中获得改善。
松下电器公司和别的企业事业一样，也有自己值得回忆和纪念的日子。
公元一九三二年五月五日，松下集团公司第一次确定了创业纪念日。公司的前身“松下
电器制作所”早于一九一八年三月就开业，自那时起至一九三二年为止的十四年间，未曾决
定过哪一天为创业纪念日。一直到公元一九三二年五月五日，才集合当时的全体从业人员，
发表了文告，把那一天定为创业纪念日。但他们并未把开业的公元一九一八年三月定为创业
纪念日。这是由于公司对创业纪念日的看法，与社会上一般看法有所差异。尽管到一九三二
年五月五日为止的“松下电器制作所”，由于全体从业人员非常热心的努力，逐渐受到社会
上的认定，但却没有一贯的方针。这时，“松下电器制作所”回顾过去，展现将来，终于确
立使命观。
于是他们就认清了一种使命观：大家集合在这里一齐努力工作，是否需要有一个意义？
不只是以社会一般常态来工作，而是要认真思考工作，增加生产，逐渐提高并发展全世界人
类的生活，如此经营，公司才有意义。不单是要提高公司业绩，确保从业人员的薪水，使他
们能提高生活，而是从更广泛的立场来探讨这个问题。认定事业团体存在的意义，对于社会
的贡献，这就是公司的使命。
因此，松下认为必须根据这种使命来订立经营方针，而就在一九三二年五月五日，第一
次明确意识到这种将来的重大使命，把这一天定为创业纪念日。
从一九三二年到一九四一年的九年间，从业人员迅速增长，由原来的四千名发展到一万
名，这个膨胀率是很惊人的，而他们之间却有一丝不乱的团结表现，难怪五万多名家属也深
为感动，称赞松下电器公司将来真不知会发展到什么地步。就在创业当时，从业人员们誓言
要为达成公司使命，团结努力，全体从业人员以公司的使命为中心，凝聚在一块，愿竭尽所
能，为达成使命全力以赴。他们的这种精神，一直持续到现在。
如果一个有创意的计划，又能配合员工有创意的行动，四年就可突破五年计划。
有一句话说：“万事由创意起。”我们虽然不知道它确切的涵义，但拿来做经营上的比
喻，也很恰当。
松下集团公司从创办到现在，每年一月十日都举行经营方针发表会。由社长召集各部门
的负责人，宣布当年的经营方。然后再由各部门负责人根据这个方针，拟定营业目标，每一
个员工再依这个目标，制订自己的工作计划。
一九五五年会长发布了五年计划，他们的宗旨是：“五年后的生产销售目标是今年的四
倍，也就是八百亿元。”当时，民间企业没有发表五年计划的先例，而且数目太大了，员工
都半信半疑。可是“会长既然那样说了”，都以姑且一试的心情，拚命工作，结果这个目标
四年就达到了。五年后的生产、销售量竟超过了一千亿元。
当然，能达到这些目标，并不是一个人的力量，是公司上下通力合作，奋斗出来的。因
此，做为一个企业家或经营者，必须要有先见之明，要有创意，能揭示新目标。具体的做法
由大家去检讨决定。但是大目标、新构想一定要自己做，不能依赖别人。
这不仅是企业经营的道理，治理国家或许也可以应用得上，但愿能提供做参考之用。