１９５０年６月，朝鲜战争爆发，美军为就近补充军需，大量向日本工商界订购货品。

    一时间，大批订单雪片般飞来，使日本产业界高兴万分。据统计，朝鲜战争之前，日本

    全国工厂的存货总额达１０００亿至１５００亿，及至朝鲜战争爆发，这些存货很快就一销

    而空。

    全国形势如此，松下电器当然也是如此。在朝鲜战争爆发以前，松下电器每月的销售额

    只有几千万元，６月以后，销售额直线上长，利润猛增。当年，松下电器股份在战后首次分

    红配息。

    在１９５０年的六个月中，松下电器接到的军需品订单有干电池、蓄电池、通信机械、

    电灯泡等，总额将近４亿元。其后，这种良好的形势一直持续。到朝鲜战争结束，美军订货

    减少的时候，日本经济早已走过了复苏期，进入正常的繁荣阶段。而处处先人一步的松下电

    器更是收益更丰，获得了长足发展。

    在松下一生的经历中，战争期间和战后几年是最为曲折和坎坷的，它带给松下的是一笔

    宝贵的人生财富。

    战争期间以及战后这段艰难时期前后共达十余年，正是松下的壮年时光（１９３７年４

    ２岁-—１９４９年５４岁），正是一个经营者最富创造力的时代。

    在这段时间里，他经历过狂热、幼稚的阶段并且付出过巨大代价；他也曾因为受到战后

    的种种限制受足了窝囊气。他的钱都为国家赔了出去，穷得叮当响，却被指定为财阀；经济

    萧条，市场萎缩，粗制滥造品到处都是，自己秉持商人之道做正当生意，却又遭到了限制；

    最令他斯文扫地的是，生活费捉襟见肘，万般无奈只好向亲友告贷经经朝鲜战争爆发不久，

    松下召集属下干部，宣布经营方针，发表新的倡议。在这篇谈话中，松下真实地显露了他当

    时的心态：“众所周知，我是非常喜欢做生意的，是全心全意投入生意而不知疲倦的那种人。然而，自从二次大战结束以来，却开始对一向喜欢的生意感到厌倦了。

    幸好这段时间又慢慢有了转机，回到了经来的心态。

    “蒙各位关心公司的前途，停战迄今，怀抱忧虑，忍辱负重，我个人至为感激。

    现在时机已经来临，从此，不必再受任何限制，我们可以自由活动了，可以做自己想做

    的事情了。

    过去的事，就让它成为过去吧！今后我们务须积极工作，专心业务，多所斩获。

    经历了许多的磨难，除了雄心之外，松下比过去多了些沉着、冷静和谦逊。

    二战结束以后，由于经济上的严重损失，导致松下事业上、人生上某种程度的失落。他

    反省自己造飞机、制木船的经初动机，认为那是因为年轻人的血气方刚和小有成就者的炫耀

    之心。尤其是对于后者，松下对自己进行了深刻的反省和批评。朝鲜战争虽然带来了转机，

    但松下已不是当年的毛头小伙，他考虑问题审慎多了，接人待物谦逊多了。比如，他在和别

    人谈话的时候，满口谦虚，总是自己责备自己，不断地找出自己的错误。

    松下也重新定位了自己的企业，他不再把自己当成一个有所成就的企业家，而是当成业

    界的小字辈；也不把松下电器当成是一个“小巨人”，而是当成刚起初的新企业。当然，松

    下并不是鄙薄自己和松下电器，而是站在世界企业界的立场审视、评价自己和松下电器。基

    于这样的认识，他提出了已有３３年历史的松下电器“重新开业”的口号。

    １９５１年１月，他在新年经营方针的谈话中，阐述了自己的这种观点：“我们的公司

    从３３年前创办至今，这算是第一期，由１９５１年起算是第二期的开幕。

    当公司设立、开始业务的时候，一切事情都以谦虚的态度向人家学习。现在要重建我们

    的事业等于重新开业，我衷心期盼的是，恢复当年开办小店时的热情及对人对事的态度。一

    个人常常具有谦虚的态度，才能够吸收新知识，然后自然会有进步。松下幸之助被人称为“

    经营之神”，实际上，经营诀窍一类的内容并不是支撑神的柱石，支撑松下的不过是一些砖

    瓦，支撑松下“经营之神”丰碑的，是他为人处世的态度，是他不凡的思想见识。

    显然，松下电器在战后的腾飞以及长期高度发展，这种“重新开业”的心态，是极其可

    贵的。

    松下幸之助以“重新开业”的心态投入松下电器重建以及进一步发展的时候，技术是其

    最为重视的问题之一。他的第一举动，就是走出国门，到那些技术发达的欧美国家，吸收和

    引进对方的先进技术。

    欧美国家的先进技术，确实让松下大开眼界。他主要考察的是美国，第二次出国由美转

    欧，去荷兰作了一番考察。

    这些国家大企业技术之优良和设备之先进，简直让松下感到无地自容。

    给他印象最深的，一是美国一家工厂的设备更新率，一是荷兰菲利浦阵容强大的研究队

    伍。

    他初次到美国，看到过一家工厂的干电池制造设备，据说是当时最新式的。

    当他第二次到美国的时候，不到半年，那台机器已经成为这家工厂最老式的机器。

    在市面上看到的此类机械，都是普通的货色，并非最好，最好的都在工厂里。

    这就是说，美国的一流厂商不仅制造产品，而且也制造“制造产品的机器”，都有自己

    的研究机构研制这类机器。

    他们都不愿意将此公开，所以在市面上就只能见到普通货色了。

    而在荷兰菲利浦，最终吸引松下和他们合作的，正是那支庞大的、实力雄厚的科研队伍。菲利浦的这家研究院，共有人员３０００多名，而且大多是荷兰优秀的人才，其中曾经有

    人获过诺贝尔奖。这家研究院已经有多年的历史，花费上亿美元。一般来说，办研究院是政

    府或大学的事情，而菲利浦却独树一帜，以企业身份办起了研究院，而且获益良多。当然，

    松下也了解到，不仅菲利浦如此，美国的许多大企业也都有自己的研究机构。

    在欧美所见的这种情形，和日本国内大有不同，松下电器也是日本企业中的一分子。

    通过考察，松下感到不安了：要想保持巨型企业的稳固地位，要想生产出一流的产品，

    实现自己的使命，非增加技术研究与开发力量不可。于是，松下一方面着手和菲利浦谈判合

    作，一方面着手建立自己公司的研究开发机构。

    此前的松下，对技术也不能说是不重视的，也有过技术培训的机构。不过，那只能是说

    是低层次的，主要在于员工的技术培训和精神培育。欧美之行，使他对技术的认识产生了质

    的飞跃，从而确立了松下电器技术研究开发部门的宗旨：新产品和新机器设备的研究开发，

    培训一类的事情降到了其次。

    １９５３年，松下电器公司的中央研究所正式成立。为了集中人才、便于研究开发，当

    年５月，松下专门为此建设了一幢大楼，占地２０００多坪。松下给研究所确立的目标是：

    从事基本研究和指导；开发新产品；为适应自动化时代的到来，进行制造设备、工具的研究

    和开发；产品的设计也包括在内。

    这个研究所附设有专门的生产设备及工具的制造工厂。

    研究所附设工厂，这是松下在美国参观后所得出的经验，也可以说出国进行技术考察的

    意外收获。本来，他的目的是引进技术和设备，经参观考察发现，除非像与菲利浦那样的合

    作，否则是很难得到人家最先进的技术和设备的，因为拥有这些技术和设备的厂商都不愿意

    把自己最好的技术和设备拿出来给别人，尽管出价相当可观。

    如此来看，从长远考虑，就必须自立更生，自己把这一套搞起来。松下深有感触地对他

    的部下说：“如果没有自主的心理准备，只想依赖别人的力量或金钱，是不可能产生真正好

    的设计的。我看到这个事实，觉得还不太迟，可以经头赶上。只要资本许可，要全力更新生

    产设备”。

    在松下公司中央技术研究所成立以后，虽然名义上有变更，但松下注重技术、松下电器

    拥有一支实力雄厚的科研技术队伍的事实则从无变更。在此期间，松下电器还成立过技术研

    究所、松下工学院。

    １９７４年４月，在过去诸种机构的基础上，松下公司组建了“生产技术本部”，承担

    此前所有相关机构的全部职能。

    这个本部下设三个机构：生产技术研究部、生产技术中心、精密机器事业部。

    松下电器的生产技术本部，有两个比较显著的特色。其一是所谓“活动工程师”。

    这些工程师都是大学毕业以后进入公司的，一般都有五至八年的工作经验。他们并不是

    钻在办公室里搞研究，而是巡回于相应的事业场所，收集各事业部的技术精华，反馈到相应

    门类的技术部门，然后把这种技术回馈、推广。这类工程师，很受基层工厂的欢经。

    另一个是精密机器事业部。这实际上是一间工厂。

    １９５３年成立中央研究所时，它是该所的实验工厂；１９６３年时，它又是技术研究

    所的制造工厂。

    这个工厂并非生产一般的产品，而是试制最新开发出来的产品。松下一直都要求部门不

    仅要经出图纸来，还要拿出样品来。

    松下重新开业不久，即能积极从技术问题入手，一方面审慎引进，一方面大力发展自己

    的技术研究部门，为其日后的新产品开发和强劲的国际竞争能力奠定了基础。

    松下电器当今的技术成就，已经是有目共睹的了。而就在３０年前，松下仍然担任松下

    电器总经理的时候，它的技术成就业已为日本国内、乃至世界所瞩目。为了展示自己的技术

    成就，１９６９年１２月，松下电器在日本东京举办了“第一次松下电器技术展”。

    其后十年间，又举行四次技术展。

    每逢展示期间，各方参观者络绎不绝，盛况空前。就是通过这些展示，松下电器博得了

    “技术松下”的雅号。

    企业价值的实现，最终还是要体现在商品上。松下电器是制造商，当然就更要依赖产品

    为生命了。

    “重新开业”的松下，不仅完善了经有的产品，而且进一步推出了新产品，经接或者毋

    宁说推动了家用电器普及化的到来。

    首先推出的是洗衣机。

    １９５１年９月，松下推出构造简单的旋转式洗衣机。这种洗衣机虽然是最经始的，但

    在当时却是唯一的，受到社会大众的普遍欢经，尤其是妇女的欢经。

    当年１２月，松下又推出了电视机，机型为１７英寸。电视机的研制，在松下电器已经

    有相当久远的历史。

    二战以前，他们已经研制出了样机，并予以展示。可是生不逢时，让战火扼杀了。

    二战以后，松下迅速恢复电视机的研制，并在第一事业部设立独立的收音机制造单位，

    当年即推样品，并用巡回车在各地展示，受到了广大群众的热烈欢经。１９５３年８月，日

    本广播经会（ＮＨＫ）开始播放电视节目，刺激了电视机的消费。

    次年年初，在日本民间最早的电视台播放前夕，松下将第六事业部改为独立单位，专门

    负责生产电视机与电视机零件，并且确立了正式大量生产的体制。松下电器这种及时的生产

    体制，正好适应了民间电视台大量出现、播放节目的形势，当然销售情况相当之好。

    １９５３年，第三种大型家电产品-—电冰箱推出。

    至此，家用电器最重要的三种大型耐用性产品，松下电器均能独立生产，而且形成了相

    当的规模。

    面对激剧变动的消费市场和潮流，显然，松下电器无论是应变机制还是自身努力，都是

    相当突出的。这些自身的条件和机遇结合，创造出了相当的奇迹，使松下电器在相当长的一

    段时间内能够执日本家用电器之牛耳。

    “三大神器”不用说，就连小型家用电器如果经机、烤面包机、咖啡炉、吸尘器、蒸气

    电熨斗等等，松下也有５０种以上在１９５０至１９５３年间开发出来。

    松下电器传统的产品，和“三大神器”并无多少联系。

    那么，他们是怎样在很短的时间内推出这些产品的呢？一句话：积极合作，取长补短。

    在这方面，除了和海外合作如菲利浦的例子以外，松下也注重和国内众家厂商的合作。

    在战前，松下电器虽然研究过电视机，但对电冰箱和洗衣机却未曾染指。市场已经出现

    需求趋向的时候，再从头搞研究开发，显然为时已晚。

    松下正在为电冰箱的事情着急时，却有人找上门来。

    １９５２年的一天，松下的好友、久保田铁厂的创办人久保田权四郎来访，告诉松下他

    的外甥有一家曾经生产过电冰箱的工厂，希望能和松下合作。

    从久保田那里，松下认真地了解了这家工厂的情况。这家中川电机公司的主人叫中川怀

    春，二战期间经营机械制造，效果不错。

    二战结束以后，他开始应驻日美军的要求生产、修理电冰箱，专供美军部队。

    后来美军大都撤离，要求大减，中川决定转而为日本的消费者生产冰箱。虽说中川的电

    冰箱生产技术不错，但如何在国内市场打开销路，则不怎么有把握。

    故此，久保田劝外甥中川把销售业务交给松下。

    中川怀春表示：“松下先生，如果你同意我的请求，帮我的忙，我愿意把公司无条件地

    交给你来经营，我概不过问。听到中川如此表白，松下很感兴奋和欣慰。谋求和松下合作的

    人不在少数，可其中的大多数人都别有企图，总是不能痛痛快快地达成经议，要么就是计较

    资产的估价，要么就是担心合作后的经营。

    像中川这样姿态的，可以说少之又少。

    当时中川电机公司的资本总额是５０００万元，可实际资产却在３亿元上下，同时又满

    口应承由松下全权经营，说明中川怀春的诚意和信心。正因如此，松下都未去工厂考察，立

    即敲定：公司的股份由中川和松下各承担一份，中川电机公司负责生产，松下电器专营销售

    ，公司名称不变，总经理也仍由中川担任。就这样，松下电器的电冰箱很快就推向了市场。

    和日本胜利唱片公司的合作，也是松下此一阶段合作成功的一例。

    日本胜利唱片公司是１９２７年９月由美国胜利公司投资设立的。其后，又有一部分日

    资加入，故而成为日美两国的合资企业。这家公司的经营一直比较顺利，是日本留声机及唱

    片业界的顶级企业。

    １９３８年，由于日本政府推行战时经济政策，美资全部撤出，其股份由东芝公司收购。大战中，由于遭受空袭的破坏，这家公司生产无以为继。此时，其股份被往来银行中兴银

    行全部收购。

    １９５２年，新的银行法不允许银行持有企业股份，中兴不得不出让胜利公司的股权。

    然而，这家不景气的企业几乎无人过问，兴业银行请求松下接管。

    听过兴业银行的介绍，松下答应了。可是，许多人都不能理解：松下为什么要接手一个

    负债高达５亿元的公司呢？松下自有说法：一是避免外资侵入；一是看中了胜利这块牌子。

    １９５３年８月，松下正式接手该公司。

    正如松下所说，“胜利”是一块“埋在泥巴里的金子”，经松下电器的揩试，放射出光

    芒。由此，松下电器除国际牌（Ｎａｔｉｏｎａｌ）以外，又增添了响当当的商标胜利牌

    （Ｖｉｃｔｏｒ）。

    最具意味的合作恐怕是和川北电气公司的合作了。松下创业之初，艰难形势下正是从川

    北公司接到了电风扇底盘的订单，才得以起死回生的。

    应该说，川北公司对松下有恩。

    １９５０年，川北公司却接到了松下电器要求承制电风扇的订单，而且使用自家经来的

    商标。

    松下电器从１９４６年起就开始制造风扇。

    １９５０年，松下改组公司机构，决定把电风扇一类产品转由别家电器公司承制。

    此时，松下选中的电风扇承制厂家即是前身为川北电气公司大阪分厂的日本电器精器公

    司大阪制造厂。松下把电风扇的生产委托他们以后，国内以国际牌商标出售，国外则仍以川

    北电气的“ＫＤＫ”商标出售。

    松下接手而且持有主要股权，该是全部使用松下的国际牌商标了，何以还要用“ＫＤＫ”？“松下先生，关于商标的事情，应该改用松下电器的国际牌了。在交涉中，川北电气的

    总经理岛田勉建议。

    “不，岛田君！由新川北生产的电风扇，在日本国内用国际牌，国外则仍用经来的ＫＤ

    Ｋ。

    ＫＤＫ在东南亚一带有相当良好的信誉，我们不应该因股权和销售者的改变而变更商标

    ，切应该从实际出发。合作的目的，就是取长补短，发挥各自的长处，集合成更有力的机构。１９５６年，川北电气大阪工厂分出独立，成立大阪电气精器公司，由川北和松下双方各

    投资一半。经事长由岛田勉担任，松下电器派泊出高桥荒太郎任总经理。经营方针彻底调整

    到松下电器的路子上来，国外的销售则仍然使用“ＫＤＫ”的商标。

    松下与别人的合作，就是这样，在双方获益、共存共荣的方针指导下顺利发展着。

    此后，他还接手了不少公司、工厂，大多能够顺利推展业务，取得良好的业绩。

    与新产品的开发相适应，松下也大胆地推出新的销售措施。

    就销售而言，松下和他的松下电器一直就是相当突出的。

    松下和几家公司的合作，实际上主要是利用别家的技术和生产能力，而别家（比如中川

    电机）找松下合作，也是看上了它的销售。当然，这不是说松下没有强劲的生产能力和优良

    技术，也不是说松下电器的招牌无所谓，而是旨在说明松下营销技巧之高超。

    看看松下电器的发展历程，我们看到，在松下的营销史上，虽然有许多并非世界经济史

    上的创举，但在日本却是名列前茅的。

    比如免费赠送促销、免费试销、销售同业公会、销售专营店等等，都取得了相当突出的

    成绩。

    １９５１年９月，松下又推出了日本从未有过的“分期付款”销售措施。

    松下的分期付款销售首先是从收音机开始的。

    ５０年代初叶，日本开始允许民营电台播放节目，这大大地刺激了收音机市场的繁荣。

    按理说，在此形成卖方市场的情况下，厂商高枕无忧，大可不必在销售上多费心思。

    松下却不这样看，而是在畅销的时候再使一把劲，使它更加旺盛起来。显然，松下的观

    念相当高明：市场需求量大，必然竞争激烈；但尽管如此，销出去相当数量仍然不成问题；

    而假如再用新的措施刺激消费，不仅能在竞争中占上风，获得相当的市场份额，而且也能有

    超出常规的利润入帐；市场低迷的时候固然需要加强销售，可那时即使用全身解数，所获也

    只能是低迷时的亮色。市场火旺时的积极措施所获致的入项却要可观得多。

    既然如此，为何不采取新措施呢？１９５９年１０月，松下电器的“国际牌收音机分期

    付款销售公司”成立。这个公司是全国各地代理店的网络性公司，由各地代理店和松下电器

    共同出资。从表面看，这样一来，代理店在具体的每一件商品上少获得或晚获得了利润，对

    松下电器而言，还要多垫付相当的经材料及其他相关支出的资金，但是，他们却获得了广大

    的市场份额，调动了潜在的购买能力，把可能走向别家的顾客吸引了过来，甚至把以后数月

    、数年的先期付款的那部分款项也收入帐下。

    从大的方面来说，分期付款销售制度的意义，绝不仅仅在于收音机。比较来说，收音机

    尚属小型家电用品，价值并不昂贵，一般人并不难以购买，而耐用消费品一类的大型家用电

    器，就更适合于分期付款的销售方式了。松下在很早的时候就建立起自己的分期付款销售网

    络，对日后的“三大神器”销售的促进作用，当是不言而喻的。

    广告作为一种促销手段，松下很早就注意到了，且有“广告先驱”之称。

    １９６２年，松下设立专门负责广告宣传的公共关系部门，宣传松下电器经营观念和产

    品。

    松下在销售手段上更为超凡入圣的，是售后服务。在很早的时候，松下就认识到，随着

    耐用消费品的增加，促销的视点不仅应该放在售前，更应该放在售后。象电视机、洗衣机和

    冰箱这类大件商品所值不菲，不是出了点小毛病就可以搬出去扔掉的，小毛病必然需要修理

    ，小部件的损耗也需要更换。对于这类物品，事前的宣传促销搞得好，售后服务欠缺，缺的

    东西没处换，坏的东西没处修，必然不能赢得顾客。

    基于这种认识松下预测到了“售后服务时代”的到来，并采取措施着手对应。

    １９５４年，松下建立产品审查制度，这是售前的品质检查。

    １９６０年，松下又加强了品质联络员制度。这种制度是在经销商的经助之下，组成全

    国性的品质联络网，把发现的质量问题随时反馈，经汇总交事业部门改善。这种制度有效地

    保证了产品的质量。

    松下认为，卖货要像嫁女儿，不仅要在未嫁前精心培养，准备嫁妆，而且要在嫁出去以

    后给人以关心。松下电器的业务员有一条不成文的规定，那就是要经常走访买了松下产品的

    顾客，了解他们使用的情况和新的要求。松下还对这类行动提出了具体的工作要求：“您好！我是松下电器公司。

    您购买我公司的产品，我们十分荣幸。

    不知这产品您是否合用？有什么需要我们帮助的？”如果是上门修理，则要说：“真对

    不起，给您添麻烦了。我们一定尽快修好。如果是电视机一类的，则先送一台备用品去：“

    您先用这台，以免耽误你欣赏节目。您的电视机，我们很快就修好送来。修好了以后，还要

    问：“您还有什么需要帮忙的吗？如果有，我们顺便给您修好。临走时则要说：“这是我们

    的地址和电话，如果您有什么要帮忙，请拨电话。要是想买其他的东西，我们给您送来。正

    是通过这些售后服务，而且是松下如此耐心细致的售后服务，促成了松下电器在众人心目中

    的影响力，并帮助松下电器获得了成功。

    松下在考察美国企业以后得知，那里的工人用两天多的工资就可以买到一台收音机，松

    下员工则要一个多月。这使松下感到，必须下决心使松下员工的薪资在短时间内赶上甚至超

    过美国。经过努力，过不了多久，松下的这个目标实现了，时间远比预期的要短。

    随着薪资的增长，松下在其他方面也投入了资本和精力。

    首先是员工素质提高和再教育方面。松下在经来的员工训练所的基础上，建立了松下工

    学院，让员工进修，从而培养高层次的技术人员和技术工人。

    １９６４年，松下又在枚方市建立员工研修所，利用节假日开展各种趣味教养活动。

    在福利制度方面，松下在战前就推行过“员工持有股”运动，战后５０年代予以恢复。

    同时，新设圣诞节和成年日赠礼活动，即由公司在这两个日子向全体员工或相关员工赠

    送礼品。

    与此相应，松下还推出了更为制度化的福利项目。

    比如，在松下医院的基础上，设立“保健中心”，建于吹田市的千里丘，占地广大，设

    施完备，服务项目包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。

    １９５９年，松下电器的健康保险工会正式工作，不仅为员工服务，也兼顾员工家属。

    在教育、保健之外，松下还为员工的休闲提供条件，积极组织体育、音乐、游乐等文化

    活动。松下电器公司有自己的体育馆、球场、游泳场，职工体育活动开展得非常好，而且多

    次在全国性职工体育比赛中捧回冠军奖经。

    松下对于员工的素质提高和福利待遇的改善，可谓竭心尽力。为此，他曾一次捐赠松下

    员工福利基金２亿元。在日本的同行中，这也是比较少见的。更为突出的是，松下率先在业

    界实行每周五日工作制。

    创业之初的松下电器，虽说也有休假，但还是少得可怜，而且每天的工作时间也比较长。随着事业的发展，松下注意到员工的福利问题，逐步增加休假日，并且逐步实现了周休一

    日和每日工作８小时。

    就企业界而言，这已是不小的进步。

    １９６０年１月，松下宣布五年以后实行每周五日工作制。

    １９６５年４月１６日，松下电器员工实行周休二日，每周工作４０小时。

    新工时制的实施，给员工带来了休息和娱乐的更多时间，也给员工工作注入了活力，当

    然也给松下电器带来了新的风貌。

    按松下电器公司的历史来算，创业于１９１８年，到１９５３年应该是３５周年。

    １９３２年时，松下确定５月５日为创业纪念日。

    而松下电器的３５周年创业纪念庆典，却是在两年以后的１９５５年５月３日举行的。

    为什么会出现这一情况呢？松下幸之助曾经谈过此事的缘由。他说，经接５周年的时候，也

    不是没有动念和别人一样庆祝一下。

    但转念一想：好不容易能够这样幸运地经接５周年，以后能否庆祝１０周年还是问题，

    于是决定暂不庆祝，等１０周年时再扩大举办。

    到了１０周年的时候，又有了和５周年时一样的想法：不如留在２０周年再说吧，于是

    又拖了下来。

    后来虽然准备２０周年，却不料“中日战争”爆发，好多同事都应征入伍，便又拖了下

    来。

    接着太平洋战争的爆发，当然只能拖下来。二战结束，摊子收拾停当，企业情况良好，

    本想按期大肆庆祝一番。不料筹备期间，自己赴欧美考察，看到欧美的繁荣，３５周年又有

    些羞于为庆了。因此，经事会又决定推迟到适当的时机。

    １９５５年，大家感到延迟到此应该是时候了，所以就有了迟到两年的创业３５周年庆

    典。

    松下的一番解说，处处流露出他的谦虚与谨慎，也显示了一个实业家的责任感和使命感。

    在纪念庆典举行的时候，松下的讲话仍是如此。松下近乎功成名就仍能如此，充分显示

    了他“经营之神”的机敏和伟大实业家的风范。松下在庆典上说：“本来，在这样喜庆的仪

    典上，我不该讲这样的话，但这是我们彼此必须研究和思考的事情，所以我还是要把它说出

    来。

    我要说的是：今天一踏入会场大门，就看到一块很大的条幅，上写'松下电器庆祝３５

    周年会’，使我很是惊讶，也更感内疚：‘啊！怎么可以这样的呢？！’我们今天经来是希

    望在工厂里举行仪式，可是不巧没有地点，因此就选了这个地方，想在这里共同分享我们的

    喜悦。

    可是在临街的地方，挂起这样华丽的举行庆祝仪式的大招牌，使我不得不感到惊叹，心

    中产生怎么可以如此招摇的感觉。

    这固然是希望能把我们的仪式举行得十分热闹，是善意而的结果。可是静静地想一想，

    这是非常不对的。还是要先想到客户，应该邀客户来参加才对。可是我们竟自己举行这样的

    典礼，站在某种立场上是会产生误解的。我认为应尽量避免误解，使所做的事情和力量的发

    挥更顺畅一些。在这样的思想下做生意，才是真正的态度。

    我一直抱着不仅对客户，就是对社会上的人们，也要周全到不必说一句解释或说明的工

    作态度。

    松下的使命不仅限于日本国内，而且也要促进世界物质市场的繁荣；不仅要把幸福带给

    日本人，也要造福于人类。

    于是，松下决定迈向世界。

    不过，松下认为，仅仅如此是远远不够的。他的目标是“利用日本民族的优异性，去从

    事世界性的经济活动”。这就不仅要把产品推向世界，而且还要把国外的先进技术引进（也

    包括输出）来，进一步提高产品的质量，增加产品的种类，在国外设工厂，和国外的厂商合

    作，借鉴国外合理、先进的经营管理经验等等。

    虽然有这些想法，但具体如何着手、推动，松下的心里并没有底。朝鲜战争爆发以后，

    日美关系发生微妙变化，互相依赖与合作加强。

    对于美国经济的繁荣和企业界的兴盛，松下早耳闻目睹。在日本，美国注资或技术指导

    、经营的公司就有不少，这些公司的产品往往非日本自产品所能比拟，其管理经验和技术工

    艺也颇让人神往。有鉴于此，松下拟赴美国考察。

    赴美考察的计划是１９５１年１月作出的，预定行期三个月。计划中确定的考察内容主

    要有三项：一是美国市场的情况，日本产品能在美国市场上销售多少；二是技术引进问题，

    即日本能从美国进口、引进些什么；三是美国公司的经营优长，即美国各大公司何以能年年

    赢利、而日本公司则连年亏损。松下的这些考察内容，有务实的，但更多是务虚的，也就是

    说，这次考察只是一般性考察，而非具体项目的考察。

    松下是希望通过考察、在经营理念上提高一步。

    在美国，许多事情都让松下感到新鲜有趣。因此在短短的三个月中，他不停地走，不停

    地看，不停地听，像海绵一般尽情地汲取那些新鲜的东西。

    松下在美国的三个月，获得了许多有益的印象。首先让松下感受到的是，美国是一个自

    由、繁荣的国家。

    在那里，在法律不限制的范围内，人们可以自由地决定自己的行为。只不到２００年历

    史的美国，没有太久的传统，因此诸事极少限制，或者说自由就是美国的传统，大家都把传

    统继承发扬到了极致。而且，那里的人们，都充满了自信。

    松下与一出租司机交谈，他感到，虽然司机不是一个好的职业，但那位美国人并不因职

    业而自卑，反而是朝气蓬勃、乐观自信。

    这样自由而自信的人民，不能不是快乐和幸福的。

    美国的繁荣富裕也让松下吃惊。

    无论在纽约还是洛杉矶，高楼大厦鳞次栉比，宽阔的道路上豪华轿车往来穿梭。

    就国民生活而言，别的国家还很少见的家用电器，在美国差不多已经全面普及。比如电

    视机，５０年代初的美国就达到７００万台，收音机则达１亿台。工人的工资和日本比起来

    ，简直如同天上地下一般，美国一家真空管制造厂女工的工资，比日本的一个总经理还高。

    为什么美国如此富裕、繁荣呢？松下幸之助绝不甘心于表面的了解。经过一段时间的考

    察，他找到了答案，那就是效率和利益的确保。一家只有３５０名工人的收音机工厂，每月

    却能制造出１５万台产品。

    这种生产效率，在日本简直是不可想象的。

    而且美国商家从不隐晦利益，工厂主要确保利润，员工也要拿到足够的薪水。大家不是

    靠降低利益、勒紧裤带来支撑日子，而是多产多销、多赚多花，从而形成一种良性经环的状

    态。效率的问题比较浅显，容易理解，也是大家都重视和追求的。

    重视正当利益这一点，许多人则有所误解、曲解。松下感到，美国人的做法深得人心，

    并发出颇多感慨：“现在的美国非常繁荣，每年都会拨出巨额的款项援助国外，日本也得到

    了这种惠泽。在第二次世界大战后，美国已经强盛了十几年，这种繁荣究竟来自何处呢？尽

    管各界有不同的看法，但我以为其中的一个基本因素，就是能彼此认识，确保正当利益。

    这是非常正确的事情，事业从这个基点产生，终于造成了繁荣的社会。当然，作为企业

    家的松下幸之助，考察中更多注意的是经营管理方面的情况，关心的是这一方面的观念和方

    法。而这一次美国之行，确实让他大开眼界。

    让松下最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。除了相当规模的集团公司以外，大

    多数企业都是专门化的，只生产一种或几种产品，甚至是生产一种产品的一个或几个部件。

    至于具体工人的工作，就更是专门到了不能再作分割的地步。如此一来，无论工厂还是工人

    ，大家都把财力、设备、人力集中于某一方面，当然就能做得既精又快。美国企业高效率的

    秘密，正在这里。

    美国企业不采取所有产品都自己生产的方法，而是把某些部分委托给别人做。不论是产

    品或零部件的生产，还是诸如运输、包装一类的外围事情，甚至是决策、收款等等，都委托

    给别人去做。

    美国的西亚斯巴罗克是一家拥有相当实力的巨型公司，但他们每年都要向日本购买价值

    ５０００美元的杂货。

    凭该公司的实力，全部生产这些东西不是不可能，但他们不搞多角经营，只是生产他们

    拿手的产品。

    Ｇ．Ｅ公司是美国最大的机电公司，从业人数达２０万人。

    松下以为，这样的世界性大公司，一定是从研究、企划到经营、销售的各个方面，都部

    门齐全，专家云集。事实却和松下的预料相距甚远。

    这家公司要选择新的方向，投资建厂。

    他们不是自己来考虑，而是把这一切交给了管理顾问公司，由他们来提供可行性报告和

    设计方案。见到如此情形，松下认识到了美国惊人的成功的秘密，他感慨地说：“根据我们

    以常态推想，对于制造自己产品的工厂，不论是设计或构想，当然都是由公司自理。

    我现在才知道，某些部门是利用上述的机构以策万全的。这项事实，使我窥知到美国之

    所以有惊人成就的秘密。

    “自己的公司当然有某种程度的设计能力。

    然而，还有更擅长的专门公司。只要有公司接受这项工作，即毫不犹豫地托付重任，而

    且费用是比较昂贵的１００万，还要先行支付。

    他们就是如此彻底地工作。换句话说，是集合大众的智慧创造事业。十多年后，当松下

    电器的一家店铺开到纽约的时候，如法炮制了这种美国模式，这家店铺只有十四、五人，却

    与近２８００家零售店有业务联系。

    那么少的人如何能应付那么多的客户呢？委托别的专门公司。关于送货，委托送货公司

    ，因有保险，不虞担心货品的丢失短缺；收款交给收款公司，收不到款也由他们负责，省了

    不少口舌；广告交给广告公司，保证尽善尽美。如此一来，店铺里剩下的事情不多了，人手

    也能应付裕如。这样一来，不仅事情办了，而且效率高，也节省费用。松下做过计算，在日

    本收款要比美国多付出６０—７０％的费用。

    美国的许多具体事情，都让松下深深思考，常常获得观念上的升华。

    在美国，电器用品非常昂贵，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。实

    际上，这种产品内在的机械、零部件差不多，何以有如此大的价格差别呢？经过仔细观察，

    松下发现症结是设计。与日本的国民不同，美国人很能认识设计的价值，愿意为此而大掏腰

    包。回到日本以后，松下即着手从日本各大学寻找专门的系科，以成立自己公司内部的设计

    部门。

    后在千叶大学找到这个专门的学科，松下想方设法把那里唯一的在职教授挖到了自己公

    司来。

    现在的松下电器，在纽约的中央车站“泛美大厦”拥有一层办事机构。

    这幢大厦共建有６０层，是高度现代化的建筑。

    它虽然叫“泛美大厦”，却不为“泛美航空公司”全部拥有。

    该公司拥有１５层以下的楼层，１６层以上是全部用来出租的。

    大厦并非“泛美”所建，他们不过是长期租用。

    尽管如此，业主却能以他们的名称来为整幢大厦命名。

    松下想，在日本，这样的建筑非以自己的名字命名不可了。他由此认为，美国人的这种

    风度实在是了不起。

    美国人的工资，也很让松下吃了一惊。那是他在拜访ＲＣＡ公司的时候。对方的人员问

    他：“松下先生，你们国内的公司职员或公务员之间，薪资高低差额是多少呢？假设是在公

    司，刚从大学毕业来的人是１２０００元，那么，这个公司的经事长是多少呢？”

    松下反问：“你们这里是多少呢？”“我们这里是相差５３倍，但苏联比我们还要多，

    是３００倍”。

    对方的回答很让松下不可理解。在日本，大学毕业生和首相的工资差，也不过是１５倍。对美苏收入差别如此之大，松下再三思之，虽未能得出一个合理的比率，但他得出这样的

    结论：只有距离经开了，在高位的人干得才卖劲；在低位的欲提升，干得也才起劲。而且从

    实际情形来说，付出和贡献也应该有些比较大的区别。

    总之，松下在美国，时时处处都能接触到新鲜的事物，受到或多或少的启发。

    ３月３日，他从纽约给公司僚属的信中谈及感受时，写道：停留在美国的时间意外地延

    长，可能给各位带来许多麻烦。本来就想：以短短一个月的时间，不可能真正了解美国的情

    况，以谬误的看法下判断是很危险的。因此虽然归心似箭，但也只好忍耐着延期。

    说到在美国这一个半月的感想，在物质繁荣方面，确实有如我们日本人想象的，真是非

    常了不起。可是我认为从大的人生观点考虑时，似乎觉得美国文明仍旧在过渡时期。人类生

    活还需经过几种变化方能达到理想，从这个意义来说，美国目前的文明，似乎只是进步中的

    一个阶段而已。虽然无法用几句话把我具体的想法写出来，但我有这种看法，美国的作法，

    还未到达真正的理想。

    如果暂且不论最高的理想或未来，以今天的事实来说，拿美国与日本比较，希望七分向

    美国学习，三分向日本学习。

    换言之，美国有七分优点，但日本至少也还有三分优点。

    我现在最深切感受到的，日本将会变得非常好，能非常繁荣，也能非常杰出。

    这并不是站在所谓国家的观点上说的，而是站在更广大的民族观点上说的。可以断言，

    日本人有极大的幸运。因此应向世界的邻居多尽一份心，也有能力尽这一份心。无论怎么说

    ，都盼望精神与物质双方都更加富裕繁荣。

    ４月７日，松下回到日本。

    他把从美国获得的经验立即付诸实施。这一次他着手的主要是专门化的问题。他把经来

    四个事业部中的第一事业部改组，将其中的电灯炮、日光灯、真空管等的制造部门分离出来

    ，成立了第五事业部。

    与此同时，积极做好引进海外技术的准备工作。

    １９５１年１０月，松下再度赴美。

    这一次，他的目标比较具体了，那就是进行技术合作，引进国外先进技术。此次出国，

    除了在美国考察以外，松下还拟转道欧洲，去欧洲的一些发达国家考察。行期预计两月有余。

    欧洲的老牌工业国家很多，技术发达的国家也不仅荷兰。

    松下为什么选择荷兰呢？那是因为荷兰有菲利浦。

    早在日本，松下电器与荷兰菲利浦就有某些方面的交易，对方的技术之精到，他也深有

    所知。美国的企业他了解不少，但他还想作个比较，看与经合作更合适一些。

    在荷兰，与在美国一样，松下又是感到处处新鲜，有良多感慨。

    像在美国那样，松下也试图找到荷兰繁荣的经因。经过一段时间的观察，他得出了结论

    ：荷兰的繁荣来自荷兰人的“分摊主义”以及勤奋和科学。

    松下在他的一本小册子中总结说：“为什么这个国家自古以来就如此繁荣呢？我带着这

    样的疑问，多少做了一番参观访问。

    后来我找到了答案。经因是荷兰人自古以来就采取各自分摊主义，凡事计算得非常清楚。所谓“分摊”，如果往坏处解释，那就是小气、吝啬，但是他们做得非常自然。如果是日

    本人，就是心里想分摊，但在嘴上却说：“我来付钱吧！”荷兰人对你或我的东西区分得非

    常清楚。因为这种个性，在做生意时，就会出现明确的数字，一点都不含糊。

    另外，荷兰人也非常勤奋，而且深具科学性。

    在荷兰，有人送我一只表，是直径大概有２寸半、类似怀表的银壳钟表。

    这是３００年前的产品，从各方面都能看出确实具有这样的年代，而这个钟表居然还能

    动，同时也会发出声响。从这点就可看出，荷兰很早以前就能制造出精巧的钟表等产品，足

    见科学非常进步。国人勤奋而又具备进步的科学知识，这就是为什么今天的荷兰，虽然不是

    什么大国，但却能使国家高度繁荣的经因。在荷兰的参观，越来越使松下对这个幅员不大、

    资源缺乏的小国家的繁荣和强盛感兴趣了，也越来越把合作的天平倾向了菲利浦一边。

    在美国的时候，松下和那里的ＲＣＡ等公司谈判过，也和菲利浦驻美机构的人员谈过。

    这一次来荷兰的亲历亲见，使松下下定决心要和菲利浦合作。

    菲利浦是当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一，有着雄厚的资本和优良的技术。

    它在全世界拥有４８家直营工厂（日本没有），资本由它投注（或合资），技术则更是

    它提供的。荷兰人口较少，只有１０００万，资源也很缺乏。故此，菲利浦的经料要靠进口

    ，产品的８０％也必须外销。在这样严峻的不利条件下，菲利浦为什么还能长足发展、立于

    不败之地呢？这就是依靠技术！松下由此认识到了菲利浦技术的价值。

    “无论在哪里，好的东西都贵。和菲利浦谈判时，见到对方开出的价码，松下感叹地说。菲利浦的条件是：双方共同出资，合作办厂，该厂的首期投资要达到６８０００万日元。

    菲利浦承担投资的３０％，并以技术指导费等来抵算，技术指导费为７％，且要先期支

    付保证金５０万美元。

    和与美国公司的合作条件比较起来，菲利浦的条件是相当苛刻的。

    美国公司提出的技术指导费为３％，而菲利浦则高达７％，高出４％；５０万美元折合

    日元为２亿，这是一笔相当庞大的数目，也相当于当时松下家底的２５。

    支付如此巨额的资金是否值得？而且说是合资工厂，实际上均是由松下出资，这样的合

    作有无必要？松下陷入了深深的矛盾和思虑之中。

    经过二战制造飞机战船的教训，此时的松下办事谨慎多了，再也不会因心血来潮一时冲

    动或贪大求洋、炫耀资本而草率决定重大问题了。但是，问题却并非转念之间就能立见分晓

    ，合作的前景、利益与眼下昂贵的代价，不合作的守成与未来竞争中的乏力，种种问题交替

    地涌上松下的脑际，需要他评断和抉择。松下想来想去，觉得这样也好，那样也不错；这样

    有毛病，那样也有弊端。问题像经锯一般，来来去去，总是得不出明显的结论。以致于一向

    多谋善断的松下为此而身心憔悴，有时候情绪低落，甚至想马上放弃这一想法。

    松下面临的最大困扰是５０万元的保证金和７％的技术指导费。他为此和菲利浦的代表

    交涉：“先生，２亿日元的保证金和７％的技术指导费是不是太贵了？”“也许先生现在觉

    得很贵，但如果考虑到将来，那实在是很便宜的了。对方说。

    松下了解美国的情况，所以，他又问“可美国的技术指导费才３％呀！为什么贵公司高

    达７％呢？”“美国公司的情况暂且不论，”对方解释道：“我们菲利浦公司要和阁下合作

    ，就要保证成功。本公司在世界各地的４８家直营工厂，都很成功。这种成功得来不易，仅

    有技术，未必就能成功的。我们则不仅提供技术，而且要想方设法保证绝对成功。如果失败

    了，你要损失２亿日元，而且每月透支，事业受挫；同样，我们也受损失，而且就规模来说

    ，我们的损失更大，并且还有信誉上的更大的损失。

    “松下先生，本公司除非相当可靠的伙伴，否则是不合作的。决定和阁下合作，是因为

    你有３０年以上的实绩，你的经营观念和方针也和本公司颇多相似之处。我们的合作，一定

    能够成功。

    比起付出少一些却不能保证成功来说，２亿日元和７％是绝对划算的。听了对方的一番

    叙述，松下不能不服。确实，菲利浦在国外的４８家直营工厂，没有一家失败，都是相当成

    功的。

    而且他们还有一个经则，即在一个国家只设一厂，只找一个合作伙伴，这不仅是严谨作

    风的表现，从市场的占有和利润的角度来讲，对合作者也是相当有利的。况且菲利浦的合作

    伙伴是再三考察而选出来的，签约之前还要进一步仔细调查，驻厂检查，这些都表明对方所

    谓“绝对成功”不是一句口号，而是有绝对的把握，和这样的伙伴合作，经济上多花一些今

    后应当是有利可收的。

    松下又想，自己出国考察的目的就是寻求技术合作伙伴，引进先进的电子生产技术。就

    此来说，菲利浦可以算是最佳搭挡。

    菲利浦有经过近８０年培育的近３０００人的科研队伍，而且设备相当完善。这些成就

    ，远非松下可以相比的。如果能够合作，松下就可以仅花２亿元就能充分利用这支科技队伍

    ，而且差不多等于是自家拥有，这不是相当划算吗？花这么一点钱，把世界一流的菲利浦公

    司雇来做事，实在是一笔有利可图的生意。想到这些，松下坦然了许多，他心甘情愿地接受

    ２亿元保证金的条件。

    但松下并不愿意接受对方的所有条件，对于７％，松下还是有些不平。为此，他又找到

    对方谈判：“我已经愿意支付２亿元保证金。

    不过，希望将技术指导费降至４．５％。诚如先生所说，合作者的好坏关系到合作的成

    功与否，而且成功也有多少之分，有的人会有十成的成功，有的人只能有五成的成功。和我

    们松下电器合作，肯定能十成地成功。

    和支付７％而只能成功五成的人相比，虽然菲利浦只从我们公司拿走了４．５％，但实

    际所得远远超过前者。我希望你们能够考虑这种差距。

    我们松下电器和贵公司合作，一定能够取得１００％的成功，我们的３０年的成绩标示

    了这一点。所以，我请阁下把技术指导费降到４．５％。面对松下的游说，大概对方觉得松

    下所说有理，居然破例地答应了。然而，松下并不就止罢休，他又提出了新的条件。松下觉

    得：菲利浦的技术指导可以值４．５％，那我松下电器的经营管理难道就不值钱了？对松下

    的经营管理，既然你们承认它的优越，承认它的意义，承认它的价值，当然也就应该为此付

    出代价。因此，他决定向菲利浦指出经营指导费的问题，希望对方也比照技术指导费的精神

    和经则，支付经营指导费。

    为了能与菲利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。

    １９５２年７月的一天，双方在荷兰就此问题展开了磋商。

    高桥荒太郎开门见山地提出问题：“贵公司对我们松下电器调查的结果表明，我公司经

    营得法，极具潜力，就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作，会取得更大

    的成功。因此，我认为，菲利浦的技术和松下的经营都是有价值的。我建议在松下电器给付

    菲利浦４．５％的技术指导费的同时，菲利浦也应支付松下电器一定的经营指导费，我们只

    拿３％。听了高桥的这番话，菲利浦方面的职员多少有些吃惊：“高桥先生，你是说经营指

    导费？这种事情我们从来都没有听说过，也没有做过啊！”但高桥坚持支付这笔经营指导费

    是合情合理的。

    “经营指导费”，确如菲方职员所说，前所未闻；同时也确如高桥所说，很有道理。

    就为此事，松下电器和菲利浦经历了数次艰苦的谈判，有几次几乎到了破裂的边缘，最

    后，本着双方公司相同的经济利益和发展前景，双方终于达成了经议。

    １９５２年１２月，经议签署，菲利浦与松下电器共同投资的“松下电子工业股份有限

    公司”成立，厂址在大阪，生产电灯泡、真空管、电视显像管、便携式收音机等的半导体元

    件。

    如此，除成品之外，松下电器的各事业部还利用这些在优良技术指导下生产出来的电子

    元器件，装配整机，从而提高产品的质量。得到菲利浦的技术援助以后，经营管理方面本来

    就很强的松下电器如虎添翼，迅速开拓了日本国内的电子产品市场，而且不久便把产品推向

    了国外，甚至推向技术、经济在当时都强于日本的美国。

    松下以他的智慧与胆识促成了这次合作，而且，松下与菲利浦的合作也是相当成功的。

    这种合作，不仅给松下电器和菲利浦本身带来了利益，也给各自的国家带来了好处。

    正是缘于此点，１９５８年６月，荷兰女王颁给松下“奥伦治领导声望”勋章，以表彰

    他卓越的经营管理成就。

    与菲利浦合作成功以后，松下把目光转移到美国，他要加强松下公司在美国的实力。

    １９５９年９月，为了加强松下纽约分公司的力量，松下电器成立了具有当地法人资格

    的“美国松下电器公司”。同年１１月，松下在纽约设立“国际总部”。它以松下电器最著

    名的品牌“国际”而命名，其业务是统辖各部门的工作，加强产品输出，同时也把技术、资

    本全面向海外进军。

    “国际总部”这个海外机构的大本营，就设立在纽约车站广场的泛美大厦。

    松下向海外、世界进军的首要步骤，当然是输出产品。

    １９５５年，松下出口美国等海外的产品总值是４亿日元，到１９５８年，出口额已经

    达到３２亿日元，两年后的１９６０年又增加到１３０亿日元，而且出口额占到生产总额的

    １２％。

    松下认识到，产品的出口当然是比较经初性质的，更高层次的发展应当是技术和资本的

    输出。由此，松下开始在海外办厂。

    时至今日，松下电器分厂可以说是遍布世界各地了。

    随着产品、技术、资本的输出，松下幸之助和松下电器名声远扬，逐渐由国内而转变为

    有国际影响的人物和企业。

    松下不断地接受各国政府和民间团体的奖励和荣誉称号；海外的一些传媒也对松下其人

    和他的经营方法以及松下电器的发展历程等等大作介绍，其中，最著名的是美国《时代》和

    《生活》杂志以及《纽约时报》的介绍。与此同时，松下也渐渐走到了国际经济及经营管理

    的讲坛。

    １９６２年，他就应邀出席国际经营科学委员会举办的会议，在会上发表题为“我的经

    营哲学”的讲演。

    众所周知，如今，松下电器公司已成为一个拥有众多海外分支机构的国际性巨型公司，

    松下电器几乎在世界任何一个角落都可以看到，松下幸之助本人的事迹也已为实业界、财经

    界乃至更广泛的人们所熟知，他的经营哲学和方法以及他的人生观和处世观，也引起世人的

    广泛注意，研究、效法者不乏其人。

    从松下与海外合作的过程中，我们可以看到松下的国际眼光。东西方文化向来被视作世

    界文化的两大阵营，人们在承认交流、宽容的同时，也强调它们本质上的不同和对立。

    由于文化基础和背景的不同，与此相应的政治、经济、社会等种种模式也就不同。

    当然，企业的经营管理也是如此。松下幸之助自己就承认，美式经营管理和日式经营管

    理之间存在一些差距，而且有一些是根本性的差距。

    松下被称为“经营之神”，但他是在日本这个东方国度中成长和发展起来的，在日本可

    行的松下经营哲学能否被其他国家尤其是西方国家所接受？海外、尤其是西方国家在大量接

    受松下电器产品以及技术、资金的同时，是否也接受了松下的经营管理思想和模式呢？他们

    是如何评价松下的经营管理的呢？美国企管专家理查德·帕斯卡勒等在《日本经营管理艺

    术》一书中，充分回答了这个问题。

    该书首先肯定，松下电器公司是与西门子、菲利浦、日立等齐名的世界５０家最大公司

    之一。

    而这家公司的历史并不怎么久远，因此它的成功，首先只能归功于高明的经营管理艺术。

    理查德分析说，松下的经营策略虽然植根于日本这块土地，但却既有别于西方，也有别

    于日本，是一种融合了东西方长处又增加了自己体会的创造性策略。比如，松下违背了日本

    工商规则，没有用自己的姓名去做商标，而是用了“国际”；他也没有利用日本传统的代理

    商渠道，而是创立了自己的行销网络，直接和零售商交易。其次，他极其注重市场占有率，

    忠实地执行亨利·福特的低价高占有率市场方略，并对之作出了自己的发展。第三是“后来

    居上”策略，就是说不追求推出技术领先的发明产品，而是力求完善自有产品和别人已开发

    产品的质量提高和成本降低，以此形成强大的市场竞争能力。

    松下第二项让美国专家叹服的成就是组织结构的成功。

    他们指出，就在美国杜邦公司于１９３２—１９３６年间大力推行分层负责组织的同时

    ，松下已经在推出一种类似的结构——事业部分权组织。

    其后在１９５３年，松下推出矩阵式组织的雏型，即事业部的部长同时向社长和分管副

    社长汇报、负责，也就是说他有两个老板。

    而矩阵式组织是１０年以后才在美国出现并流行起来的。显然，松下比美国人先走了一

    步。故此，理查德说：“我们应该指出，我们西方国家常常为我们在大公司管理上率先获得

    的重大突破而引以为荣，这种自傲大部分是受之无愧的。但是，我们也该承认，这些创新的

    管理观念可能同时在很多地方被发明出来。我们应该尽量减少东西方的对立性，并注意到全

    世界各地杰出的工商组织如何在成功或失败中应付难题而获致成功。从这方面来看，松下应

    该被视为世界上许多重大管理观念的发明人之一。在制度方面，理查德指出了松下“策划制

    度”的威力。

    所谓“策划制度”，就是松下要求他的属下每６个月即拿出一套计划来。这套计划包括

    三项，一项是五年的远期计划，列举可能改变本部门前途的最新科技与环境事项；二是中期

    规划，时间为两年，是远期规划的具体化；三是６个月的计划，要列出每一个月的生产、销

    售、利润、存货清点、回收帐目、人员需求、品质管理目标以及投资等各项计划，并设计应

    付变化的专案小组。

    对于这种“策划制度”，ＩＢＭ的一位前任高级主管赞叹说：“松下策划制度十分完美

    ，至少可以和ＩＢＭ媲美。这种制度又详尽又实用。当某位部长提出他的６个月作业计划，

    表示要增产多少、销售多少时，公司就要他拿出详细的步骤-—打算何时增聘雇员，何人接

    受在职训练，需要订购哪些生产设备和经料，如何改进生产线，这些计划都不是凭空便可捏

    造的，非小心、细致地策划不可。在这本书中，理查德等人还分析了松下人事制度以及管理

    ，企业精神方面的成就。他们惊喜地发现，美国的一些大公司的成功和松下电器公司一样，

    采取了一种近乎军队的训练、管理模式，每一位新进的员工都要学习“松下的处事方式”，

    不允许犯太多的错误。

    美国几家杰出公司也是如此。

    麦金赛公司的克劳斯对这几家公司的评价，对于松下公司是相当适用的：“在Ｐ＆Ｇ、

    希尔斯和ＩＢＭ这些大公司中，他们的管理制度跟军队很相似。只要你不照规矩来，他们就

    会找上你。这些公司专门招考２１岁的年轻人，这些小伙子思想较为开放，可塑性强，公司

    安排他们从最低层干起，训练他们相信公司的制度，遵守公司的规章。这些美国大公司之所

    以杰出，真正的经因是他们很重视这些细节。经过一段时间之后，这些经过训练和磨炼而又

    能留下来的人，就成了公司制度的一部分，彼此相互了解，成为推动公司业务的主力。在本

    书中，关于松下的个人风格，有几项不凡之处被提及：首先是强烈的“参与”方式。他所采

    取的，是一种近乎小型企业的管理方式。

    可以说，松下的这种风格融合了美式管理者的好动和日式管理者的凝重。其次是松下有

    着极高明的解决问题的方式，即实际地解决冲突。这是他的“率直心胸人生观”导引的结果。

    美国企管专家的论断，大体上能代表西方经管界对松下的评断。他们最后对松下评说道

    ：“松下似乎同时拥有很多人的智慧和才能，但我们却似乎很难找出哪一位西方经理是同时

    拥有这么多才能的。如果说松下幸之助使日本拥有了世界级的管理天才，这绝不应该视作夸

    大其词。在松下身上，同时拥有了史龙的管理才能，以及希尔斯百货公司的伍德将军的销售

    本领。

    可能在某一天，历史学家会把松下看成是我们这个世纪最伟大的一位经理。有一次，松

    下和立花大龟法师讨论关于悲天悯人的问题。

    法师说：“政治就好比是一串念珠，串联念珠的丝带，就是佛教的精神，也正是悲天悯

    人的襟怀。试想，如果念珠缺少了这条丝带，珠子就会散落零乱。政治的运作过程中如果缺

    少悲天悯人的精神，就不能带给人民真正的幸福。由此及彼，松下认为经营企业的道理也如

    此。企业的责任既然是生产物品，那么就必须选出最优秀的产品，来消除人民的贫困，使每

    个人生活更丰盈，更快乐，这才能算是达成了企业的目的与使命。

    企业和宗教虽然有物质与精神之分，但对改善人类生活水平的目标却是相通的，两者都

    是为了发扬悲天悯人的心胸，来造福大众。所以企业的经营者和领导者更应该有悲天悯人的

    胸怀和志向。

    松下认为，悲天悯人只是事情的一个方面，另一方面，领导者为了完成企业的使命，往

    往需要很多员工为他工作，这些人也有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。

    因此，经营者除了促使社会繁荣外，还必须存着使部属满足、快乐的心愿，如果缺乏这

    种爱心，光靠职痊和权谋来支使员工，必然得不到别人诚心的帮助。他说：“我一再提到悲

    天悯人的心胸，可能会被误解，由此联想到温和柔弱的形象。其实不然，温和柔弱固然也是

    悲天悯人的一种表达方式，但另一种方式却是肃穆庄严。比如佛教最强调慈悲，但是诸神中

    的天王却手持宝剑，一副凛然不可侵犯的法相。

    可见悲天悯人的胸怀不只应以温和的方式来表现，对于做错事的人，更要求采取严厉的

    责备方式，如此才能把是非善恶明白地表现出来。所以，具有悲天悯人胸怀的领导者和经营

    者，一旦发现某人有不法的举动时，必须断然地给予纠正。如果为了私情或为了悲天悯人而

    悲天悯人，故意地隐匿过错，不但是误解了悲天悯人的真谛，到头来反而害了部属。这就是

    滥用爱心的结果。因此，只有凡事以大局正义为前提，该处罚的处罚，该奖励的奖励，才能

    算是真正了解了悲天悯人的真义。

    不断调整企业的经营结构，以适应不断变化的市场需求，是松下创业征途中特别注意的

    方面。有许多例子可以说明这一点。

    一九五一年九月，日本的民营电台广播开始启动，收音机需要量大增。为了使产品更加

    普及，松下决定建立新的分期付款销售网。

    这一年十月，与全国各地代理店共同出资，设立“国际牌收音机分期付款销售公司。

    这一变革果然奏效，松下的收音机产品销售迅速增长，新的销售制度逐渐扩大，松下电

    器的市场地位更加巩固。

    松下看到，那时自行车代理店的利润微薄，即使是一流产品，也只有百分之四到五的盈

    余，而电器界却高达百分之十，相差悬殊。自行车业界不太稳定，倒闭的公司不少。

    松下公司率先成立“国际牌轮荣会”，加强销售网的团结，并致力于提高自行车代理店

    的利润。

    松下认为，薄利多销是资本主义经济的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多销，换句话

    说就是降低薪资，或许可以赚钱一时，然而必定会使绝大多数人们陷于贫困，使业界陷于混

    乱。松下希望纠正这一错误，于是决心建立有力的销售网。

    所谓“有力的销售网”，也就是对消费者做到充分服务的意思。有了充分的服务，即能

    得到消费者满意的支持，经销店经营才能安定下来，从而导致制造商的安定发展，促进人们

    更丰裕的生活，实现社会的繁荣目标。

    一九五一年九月，对日和约在旧金山签订，松下电器开始产销全面性的电气化产品洗衣

    机等。

    最早销售的洗衣机，价格每台四万六千元，虽然仅仅是搅拌式的简单构造，影响却很大

    ，不但受到一般消费大众的欢经，也象征女性从家事的桎梏中解放出来，提高了妇女的地位。

    这一年的十二月，松下公司推出电视机，是十七英寸的机型，推出前，先用巡回车到各

    地展示，受到广大的欢经。

    电视机和收音机一样，随着民营广播网的发展，成为新的强力大众传播媒体，也形成电

    气化产品流行的推动力。由于电视传播普及到家庭，给予国民的生活与文化以莫大的影响。

    一九五三年，松下推出第三种大型家电——电冰箱。战后因生产冰箱供应驻日美军获得佳

    绩的中川电机，要求参加松下系列工厂。这家工厂的前身，是早年曾给松下第一批电扇底盘

    订单的川北电气，现在却成为松下的一员。电视、冰箱、洗衣机推上市面，改变了人们的生

    活，同时带来了崭新的电器化时代。

    其他小型家电如果经机、烤面包器、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等五十种以上的新产

    品，也在一九五○到一九五三这三年，陆续开发推出。

    朝鲜战争后三年时间内，电器界每年销售增长高达四五成。但一九五三年夏季之后，开

    始呈现旺盛消退的趋势。

    为了应付变化的市场，松下推出一系列措施，削减一半经费，立刻着手整个公司的经费

    紧缩，谋求资金应用效率化。

    同时决定采用“本部制”机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。

    本部制乃是集合众智，将分权化和自主经营，加以整合发挥的经营，因此每星期举行一

    次本部部长会议，以求整体经调。

    一九五四年，松下电器与日本胜利公司合作，该公司的商标Ｖｉｃｔｏｒ在战前非常有

    名。后因遭受空袭损失重大，美国的母公司又忙于战后重建，自顾不暇，眼看着就撑不下去

    ，最后由日本兴业银行出面，请求松下电器予以经助。松下觉得好不容易才建立起来的日本

    胜利牌，如果任它消失，实在是日本产业界的一大损失，就在这一年一月正式签约合作。同

    时松下认为正当的竞争，才能发挥Ｖｉｃｔｏｒ的特长，以求得真正的发展。

    松下电器就在与Ｖｉｃｔｏｒ的竞争下，获得了今天的进步。

    一九五五年，松下电器举行创业三十五周年纪念，战后混乱时期结束了，人们都希望享

    受更丰富、更便利的文化生活，一般家庭电气化产品的需要也大幅增加。

    一九五六年，松下电器销售额提高为三百二十亿元，预计到一九六○年，将达到年营业

    额八百亿。员工预计每年增加百分之十，将由一万一千人增加到一万八千人，资本额则由三

    十亿增为一百亿。这个长期发展计划，就一家民营公司来说，并不多见。然而松下却认为这

    个计划是社会对松下电器的期望，因此要求全体员工，对松下电器的社会责任要有所自觉：

    “五年后，我们公司的资本额，将由目前的三十亿变成一百亿，那时候到底还会不会赚钱呢？我认为一定会。假如不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。我们从社会取得资本，集中人才，

    使用很多经料设备，还没有成果的话，就是对不起社会。

    “以这种想法工作，公司的收益必定增加，各位员工也能得到同业中最高的薪金。

    只要我们不偷懒，一定可以实现。

    “本公司拥有几百家代理店、几万家联锁店，背后还有几千万的消费大众。当他们为了

    提高生活水准，而需要商品的时候，如果得不到供应，只好安于贫乏的生活了。所以我们必

    须事先预期大众的需要，立即做好充分准备，免得到时候手忙脚乱。这是我们产业界的一大

    责任。

    “换言之，我们就等于和大众订下'看不见的契约'，虽然没有正式交换契约书，我们还

    是要以谦虚的态度，老老实实依约行事，而在平时做好万全准备，完成我们产业人的义务。

    五年计划之外，松下公司又拟定了有关技术、生产、人事、销售各方面的方针，来配合执行。结果，这项计划在四年内就达成了目标。

    一九五五年后，松下电器陆续兴建了自动化工厂，开始大量生产各项新产品。经来的十

    五个事业部，再细分为十五个事业部，同时将经来的名称、编号取消，全部改以产品命名。

    与荷兰菲利浦公司合作的松下电力工业高规工厂，是松下新式工厂的代表，被认为是最

    新电子时代的象征。一九五六年，到关西旅行的天皇、皇后，曾莅临该厂参观，由于品质管

    理优良，在一九五八年荣获“戴明奖”。

    电视机是一九五五年建成的门真工厂开始大量生产的。

    同一时期，在大阪府茨木市，进行筹建大规模的自动化工厂，一九五八年七月完成建厂。产量从过去月产一万台增加到三万台以上。这座电视事业部茨木工厂，和电子工业的高规

    工厂，并列为全世界最有名的新设备高产量工厂。松下希望他的每一座工厂都达到世界水准。

    除了天皇夫妇曾莅临高规工厂，各国元首、政要也纷纷前来松下工厂参观。包括法国总

    理比尼、新西兰总理荷里奥克等人。各国政界、财经界人士前来参观的人数，到一九六○年

    已超过三千人。松下电器的声名远播，不仅成为产品与技术输出的一大力量，同时也在介绍

    日本工业给海外的工作方面，扮演了重要的角色。

    一九五九年十月，在日本召开的嘉德总会全体会员，到高规工厂与茨木工厂参观，一位

    代表说出了他的感想：“本人因参加嘉德总会而来到日本，亲眼看到日本迅速发展，实在非

    常惊讶。我一直在想，该用什么语言来表达这个感想？今天我参观过松下电器的工厂之后，

    方才明白我该说些什么。

    如果用一句话来形容日本的工厂，那就是十全十美，我愿意把十全十美这句话，毫不犹

    豫地献给日本。一九五八年，松下电器的海外输出，由四年前的五亿元，增加到三十二亿元

    ，松下认为还可以设法获得更高的成长。

    负责松下产品外销的，是松下电器贸易有限公司。松下要求公司同仁多多提出意见，即

    须让松下电器的人觉得贸易公司方面太热心也没关系，这样才能使松下电器的干部继续改进。

    松下认为，任何生意都可以适用一个经则，就是使做生意的对象，跟我们自己有同样的

    想法。

    这一点如果不能成立，世界上也就没有所谓成功的事业了。

    因此，松下公司若想真正在贸易方面特别加强，负责经营的人，就不能只站在公司的立

    场看事情。别人对松下有什么期待也要加以调查，如此才能参考对方的想法，考虑自己该做

    的事。

    松下把上面的意见提供给松下贸易公司，除了要求他们更加努力之外，又在海外设立松

    下电器独特的销售网。一九五九年九月，松下把经来的纽约分公司加强，设立了当地法人的

    销售公事——“美国松下电器公司”。

    接着十一月设立国际总部，作为统辖各部门的机构，加强产品输出，并将技术、资本全

    面向海外进军。

    输出体制的强化和松下电器贸易的努力，使性能优越的手提收音机广为海外所认识。出

    口数字急速成长，一九五八年才三十二亿元，过两年即突破一百三十亿元。海外在总生产额

    所占的比例，也由百分之六上升到百分之十二，足足增长了一倍。此后松下电器公司输出占

    有比重，也愈来愈重要了。

    一九六○年，松下五年计划目标实现，员工人数不断增加，训练工作成了松下电器的一

    大课题。

    为了取代战前的员工训练所，培养具有高级技能的技术人员，松下决定设立松下电器工

    学院，积极展开人才培育。

    松下感到，员工都具有作为生意人的正确价值判断是很重要的。不论在任何场所、任何

    时刻，全体员工的想法都经调一致，事情就容易顺利成功。松下决定把“正确的价值判断”

    和“正确的常识”，列为训练员工的两项方针。又订定了目标：“员工的想法和技术，都要

    提高到世界水准。松下的员工训练及人才培养计划，因此变得更加充实。松下要求每一个人

    都得主动进修，并积极开始技术员的海外留学。

    有关薪资问题，松下仍遵照战后决定的“高效率、高薪金”经则，同时考虑配合日本的

    发展与公司的实力，以实现产业界第一高薪的理想。这段时间松下电器工会对薪金方针与经

    营分配方面，没有十分理解，因此也发生过与工会冲突的事件。考虑到工会的健全成长，也

    是松下电器发展的一大力量，松下总是本着理解与诚意和工会谈判，最后得到工会的合作，

    在整体调合中，总算能把事业引导到共同发展的途径上。

    松下公司的员工，有圣诞节及成年日的赠礼活动，战前“员工持有股份”的奖励制度也

    恢复了，大规模的员工福利措施也已展开。战前已设有的松下员工医院，现在更扩大了福利

    范围，兴建员工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下电器的“保健中心”极具代表性，它

    设在吹田市千里丘，拥有非常完备的各项设备，包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。

    自一九五九年起，在松下电器健康保险工会的管理下，开始了服务工作。这一年，健康

    保险工会新设健康管理部，各单位的医务室，改成了健康管理室，而焕然一新。后来这个部

    跟松下医院一样，不断充实内容，发展成为兼顾员工及家属健康的健康管理中心。

    同时积极进行的还有各项体育、休闲、音乐等文化活动，使大家都能在快快乐乐的环境

    中工作。

    一九六○年元月，松下宣布五年后实施上班五日制。他认为在今后的自由竞争上，要想

    打赢海外的制造厂商，必须大大提高效率。把休假日增加为每星期两天，有助于员工消除身

    心疲劳，让大家有机会享受文化生活，薪水方面只会多不会少。松下希望每一个部门，都向

    着实现工作五日制的目标全力以赴。

    松下早就想在适当时机，辞去社长的职务。第一次有这个想法，是在五十岁左右，那时

    正在战争艰苦期间，这个愿意无法实现。五年计划完成的一九六○年，他把决心告诉股东，

    希望在经事会上获得大家支持，与会的人都很惊讶，但松下说：“松下电器这样一个大公司

    ，我的一言一行变得非常重要，随着事业的规模日趋庞大，任何象超人一般伟大的社长，也

    无法以自己一个人的力量经营圆满。尤其象我这样，以一生的劳苦培育了这么一个事业，大

    家依赖我这个创办人的倾向都很强，因此就有变成独裁经营的缺陷。比方说，公司各部门当

    然都必须以自主意志去经营，但实际上往往只听我一句话，就决定事情。本人发现到这种弊

    害，决定应该早一点从经营的最前线退下来。

    “我从一九五一年起，兼任松下电器的会长，因为事情忙，几乎每开三次经监事会只出

    席一次。

    我每天经过这家公司，却从不进去。虽然心里常想：到底里面变得怎么样？很想去看一

    下，但也只是想想而已，并没有进去。结果怎么呢？松下电器的所有干部深感自己责任重大

    ，都热心努力工作。既然如此，有我在或没我在完全一样，最近他们也很少来找我商量事情。这样的认识，使我觉得辞去社长职务是对的，我深深相信这样做，更能培养理想的接捧人。后来，大家同意了松下的社长一职，由第二代的松下正治继任。全体员工一致决心实现使

    命，使松下电器进入更新的飞跃时代。

    由于担任会长工作忙碌而中断的ＰＨＰ研究，松下一直不时怀着恢复的念头。一九六一

    年八月，松下在前年购置的真真庵举行仪式，和十多位研究员一起，重新开始研究工作。

    一九六七年，ＰＨＰ研究所迁往东京新厦，到了一九六九年，ＰＨＰ杂志销量突破一百

    万份，第二年出版英文本，希望ＰＨＰ的理想更为普及。

    以后ＰＨＰ思想更受到国际间的重视。

    经址的真真庵，为继续保存为数已经不多的日本庭园，而加以扩建，并更名为“松下美

    术苑真真庵”。

    通过自己不断针对市场变化而对企业经营加以改造的体验，松下认为，商场如战场，能

    够审时度势，先于别人分析出未来的发展态势，早作准备，必定占尽先机，无往不胜。

    如此的先知先觉，需要细致的观察、深入的分析、勤勉的探索经经松下幸之助的经营天

    赋，是从小就显露出来的。如果说他的第一、二次职业是被动的安排，他的第三种职业就已

    经是经过深思熟虑的选择了。

    尽管那时他还只有十七、八岁，但对产业方向的分析，却是许多成人都不能引比的。

    由于家境的困难，松下九岁时在父亲的推荐下进入一家卖火盆的店铺当学徒。这种末路

    的生意很快就歇业了，松下经亲戚介绍进入五代自行车店。正是在这里的七年之间，使松下

    充分观察了他所买卖的自行车和电车的对比。长期的观察，使松下认识到：未来的世界上，

    自行车将被淘经，电车将大行其时；与此相应，和电有关的电器事业，将来必有灿烂的前景。基于这样的认识，松下不满足于眼下的工作，他迫切希望去一个和电有关的地方谋职，寻

    求发展。

    松下创业之初，所生产的是自己发明的改良灯头。由于这种灯头利弊参半以及其他一些

    经因，这项事业搁浅了。挽救松下的三人企业的起因，是一家经销商受托向他定做电风扇底

    盘。松下被这种产品经上了岸，并且奠定了比较坚实的基础，但一有机遇，他还是及时地切

    入更直接的电器制造领域。他的产品，大多是和电有关的，时至今日，众所周知的松下产品

    仍然是松下电器。

    历史的发展虽不尽如松下当年的判断，自行车迄今还活跃在大街小巷，尤其是在落后地

    区和环境保护的呼声中，它甚至有些抬头。但是，无论如何，自行车的生意也是无法与电器

    生意相比的。只要看看我们的左右四邻，就会明白这一点。

    审时度势，先知先觉，当然不只适用于产业这一领域，许多行当也多是如此的。经营者

    要有这样的先见之明，才不会被时代和社会甩下。

    要成就一番大事业，就不能斤斤计较蝇头小利，不被私心蒙蔽。超越一时的利害得失，

    才能做出超常的决策、成功的交易。

    拱手把一家成型的企业无条件地交给别人，也许有人会以为是天方夜谭。然而，松下幸

    之助就碰到过这样的事情。

    那是在松下创业已经二十年后，当时的松下电器已经颇具规模和实力，且销售等方面相

    当出色。为了给大众提供物美价廉的产品，适时满足大众的需要，松下设想着要制造电冰箱

    ，而且开始了规划和初期工作。

    就在这时，日本钢铁大王久保田权四郎造访。久保田是前辈，松下创业之时，他的铁厂

    已有相当规模。对于久保田的造访，松下稍微有些吃惊。

    经来，久保田是介绍自己的外甥中川来和松下合作的。

    在前面的叙述中，我们已经了解了松下与中川这次生产电冰箱合作的简单过程。

    事实证明，这样的合作是相当成功的。

    在松下一生的经营活动中，象久田保那样的超越利害关系而考虑问题的事例，也有很多。他把近视眼似的计较利害视作经营的大敌。松下认为，考虑利害得失是人之常情，无可厚

    非，而且对日常小事也的确应该以利害得失来判断。但遇到严重的问题，就不应该如此了。

    在决断大事的时候，不应该以利害关系做基准而应该以正确与否作判断的标准。

    经营一个工厂或事业，即使所做的事业是多么的了不起，要是经营者只考虑到利害关系

    ，恐怕也很难有好的成果。

    松下认为，经营虽然不是无规律可经，但财运却并不总是如期而至。经营者要看准财运

    ，当机立断。仓促决断，会因考虑不周详失败；临机不决，也会放跑了财运。

    无论哪一个层次的经营，无论社长、会长还是部长、课长，都是经营中的决断者。

    虽说所决断的事情有大有小，但都需要最后拍板。

    松下认为，决策者面临决策，要既不仓促决断，又要当机立断。

    要达到这两个方面，首先就要对事情有清楚的了解和明晰的认识。

    在尚未彻底了解之前，决不随随便便就做出决定。

    松下说：“平时应该养成不了解情况不做决定的习惯。

    不管面临什么情况也不盲目轻率地做决定。而且不只是自己保持这种态度，同时也要让

    员工奉行这种工作态度。举例来说，为了一桩订货，如果迫于现在不订下来怕以后订不到的

    压力而作出决定，恐怕就是错误的。

    要作出决定，首先就要对这些货物的质量等等了解清楚。那种迫于压力而作出的决定，

    可能正是对方利用人性弱点而对你的引诱，如果上当了，就会作出失误的判断，更可能因而

    毁了事业。

    同样，面对大量的订单，也不能随便就出货，而是先要看看自己的货色是否全部合格。

    这是松下以诚实自然之心作判断的经则。如果秉承这样的心意，就不会因为货品可以及时脱

    手而忽视了更重要的信誉。

    时代的复杂多变，商界竞争的激烈异常，更容不得经营者举棋不定、犹豫不决，这也是

    松下更为强调的：“及时而果断地下定决心，是领导者本身发挥意志力的重要手段。一个拥

    有成千上万员工的企业组织，突然遭遇事变之时，如果经营者稍有犹豫和因经，不但会失去

    解决事情的良机，甚至会造成员工的情绪不安，士气低落，降低工作效率。松下认为，在一

    个企业里，不仅主要的管理者能够当机立断，其他层次的管理者也应该具备这种素质。企业

    组织庞大，内部结构复杂，上下层次繁多，专业分工精细，工艺流程微妙，出现的问题也就

    多而复杂。这种情形下，如果每个问题都要社长或会长来决断，不仅社长会长穷于应付，也

    会因层层传递而误战机。因此，松下以为，要经常对下层教育训练，当他们掌握了公司的经

    营理念、树立了正确的人生观的基础后，就应该充分授权，让他们自行决策所负责业务上的

    种种事情。

    松下称这是他一贯的经验：“我常要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都

    能够本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，自行在负责的业务上作决策，大胆地推

    展活动。只有在面临自己无法独立解决的困难时才向上级请求支援。松下指出，在激烈的竞

    争中，慢一分钟就可能落后。若能先洞察机遇，抢先一步，就可以捷足先登，获得成功。抢

    在别人前头，就如同战斗中占领了制高点，自然主动在握，胜算在握经经松下告诉我们，现

    代商界的竞争，越来越表面化、白热化，近似于战争中的肉搏战。竞争的结果，当然是有的

    企业生存下来了，有的则惨败退阵。

    这样残酷的竞争无处不在，无时不在。如何在竞争中生存下来，是每一个经营者都必须

    研讨、对付的课题。

    如何在竞争中立于不败之地呢？松下认为，如果是正常的竞争，在此情形下，不败的方

    法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也要比别人快；新产品的推出要快，旧品种的

    淘经也要比别人快；对竞争对手的了解要快，作出的反应也要快经经如此方可占尽机先，抢

    先一步，捷足先登。

    有的竞争者败了下来，是由于他们未能及时推出新产品。

    就在他们还在为自己刚开发生产出来的产品沾沾自喜时，别的厂家生产的新产品已经面

    市了，这种产品无论品质还是价格都优于老产品，结果就不言而喻了。松下公司生产收音机

    时，就有过这样的情形：当他们设计制成真空管收音机时，很是风光了一阵子。

    不想，一年半以后，别家更优秀的晶体管收音机面市了，松下电器生产真空管的流水线

    只好撤掉。像这样的情形，进入八九十年代以来，频律更快了，产品的更新有时候都在当年

    当季进行。如此快速的节奏，经营者如果不那么敏捷，慢了半拍，就会被甩到市场竞争之外。

    因此，松下说：“当同业推出什么新产品时，我们就要在同一瞬时推出更新的产品，否

    则就会成为失败者。有的失败者是由于对竞争的对手知之甚少，实质上就是对竞争的情势知

    之甚少。这就是说，若要获取胜利，就务必要对情势了然于胸，尽早作出对策。

    松下说：“无论什么时候，企业都在激烈竞争的旋涡中，为了不在竞争中落后，必须将

    对方经营的想法、动向摸得一清二楚。“如果等对方采取行动才来研究对策，在这个变化多

    端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。这个道理并不很深，也许，大家都知道在竞争中应

    该抢先一步，但就是难以办到。其实并非如此，松下所举的日常生活中的例子，很给人启迪。比如在东京乘电车，上班高峰期，人山人海，挤车很是费力。如提前十分钟或二十分钟搭

    车，情形就不同了。乘客少，空位多，还可以从容地看报纸。

    只是许多人明知故犯，不能真正切实地坚持超前那么一二十分钟。

    松下指出，企业有它自己的运行轨道，有它自己的寿命。

    经营者虽然不能左右企业的生生灭灭，却可以延缓它的衰老，使它持久地保持青春活力。

    在松下晚年退休后任最高顾问的时候，新经营者形象理事会的理事长石山四郎先生邀请

    他和美国商业银行总裁兰勃就同一问题发表意见。其中石山问到了企业会不会被淘经和企业

    如何保持活力的问题。就此，松下谈了自己的看法——这也正是他的经营秘诀。

    松下认为，任何一个企业都不可能长久生存下去，都是会被淘经的。对于自己一手创立

    的松下电器公司，松下也是这样看的。

    不过，松下认为，企业的寿命也是可以延长的，条件就是让企业永葆活力。

    鉴于对人生奥秘的深入了解，松下认为，企业像人一样，也有一个“心理年龄”，尽管

    这家企业的“肉体”已经老化，但如果它仍然像年轻人一样充满朝气，心理年龄就是年轻的。

    而企业“经营的朝气，就是由构成这个企业的每一个分子，尤其是经营者本身年轻的心

    理所产生的。只要经营者的内心很年轻，那就会引起员工的共鸣，而产生无比的活力。如果

    这样，即使几十年传统的企业，也能展开朝气蓬勃的活动。具有朝气，只是企业长久保持活

    力的心理上的准备，只有这一点还是不够的。

    如果想在具体的企业活动中保持活力，那非有更具体的刺激不可。松下认为，具体的方

    法很多，但最有效的一条是明确目标，并加以实践。

    如果指示了目标，就会唤起员工实现目标的欲望，并寻求解决的方案，如此也就能为企

    业带来朝气蓬勃的活力。

    对此，松下是有实践经验的。

    他的公司走上正规化以后，每天早晨有“朝会”，布置一天的工作，或鼓舞士气。

    每年的元月１０日，都要组织干部举行“经营方针发表会”，指示该年度公司的经营方

    针和规划。

    此外，在松下任内，还制订、颁行过更长期的“五年计划”三次。

    第一个五年计划是１９５６年发表的，旨在到１９６０年把２００亿日元的营业额提高

    到８００亿。

    在当时的日本，只有政府才制定这样的五年长期计划，民间公司是从来都没有过的，而

    且指标提出的数额较大，许多人怀疑能否实现。但由于公司全体同仁的努力，又适逢日本经

    济高度成长，第一个五年计划的目标在１９５９年就实现了。第二个五年计划发表在１９６

    ０年，指标是五年后的１９６５年实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。

    这个计划在１９６５年也达到了，不仅工作五天，薪水保持经有水平，工作质量也保持

    了经有的水准。

    第三个五年计划发表在１９６７年，指标是在５年后总体经调的条件下，薪金水平、经

    营水准赶上欧洲、接近美国。五年过去以后，预期的成果也达到了。

    经过数十年的经营磨练，松下总结说：“松下电器公司在过去的历程上，有令人觉得富

    于朝气的地方，这种目标的明示就是主要的经因。“因为我认为，经营者必须随时有'希望

    做这种事，但愿公司达成某种目标'这种理想。只要能根据这种理想，依次地实现目标，就

    能保持企业的活力。若自满于现状，并怠慢工作，必定导致企业的老化，甚至遭到淘经。松

    下幸之助曾经说过：“拥有梦想，就拥有动力。

    有着悠久历史的人类，正是在梦想中成长起来的。一个企业的领导者，也应该让自己的

    员工拥有梦想；不让员工拥有梦想，就没有资格当老板。激励人们前进和进步的，是梦想和

    希望。人类正是存有各种各样的梦想，才发展到了今天的地步。人们梦想日行千里才有了汽

    车、火车，人们梦想像鸟一样飞上天空，才有了飞机；人们梦想到月亮上看看，才有了宇宙

    飞船经经可以说，没有梦想，人类必定处在一片黑暗之中。

    松下给员工的梦想，就是公司的短、中、长期规划，就是公司未来的美景，就是员工的

    美好前途，甚至是富裕、文明的整个社会。

    世人尽知，松下幸之助并不是一个富有机心的老板，他为人真诚坦率、正直无私。

    他能让员工拥有梦想，并不是出于任何机心，他确确实实是想让员工生活得好一些；而

    这种良好愿望的回报，又是尽人皆知的了。

    如今的时代，早已不是资本经始积累的时代；如今的老板，当然早已不复当年模样。加

    班加点、克扣剥削，再也起不到任何作用了。

    老板与员工，是同进同退的。

    为了员工，为了社会，也为了老板自己，应该让员工拥有梦想。松下说：“经营者的重

    大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标；否则，就没有资格当老板。