作者：股票书籍
第一章哈佛经理弊病诊治通则(上)
第十三单元哈佛经理弊病诊治
尽力而为，向前看……
——(美)乔治·布什
诚实的经理将比不诚实的经理更有成就。
——(美)H·L·里茨
哈佛经理要能运用他天才的职业素质，在最短的时间内找出企业弊病的原因所在，并提出切实可行的治疗方案。唯有如此，企业才能健康长寿。
——编者
哈佛语录
管理者之所以为管理者，正是由于他特殊的地位和知识，所以才寄望他能作出对整个组织具有特殊冲击的决策。
F·杜拉克
职工要三倍的努力，负责人则应十倍的努力。
土光敏夫高层的领导人和下属人员一样，必须接受纪律的约束。
法尔
第一章哈佛经理
弊病诊治通则
决策人物危险讯号
□将企业私人化
有些公司，老板把他私人的利益置于公司利益之上，往往利用公司，做为他私人赚钱的工具，这是最危险的信号。
以日本津上公司来说，公司的经营制度混乱，董事长利用职权，将自己的财产五百万元，以独资方式设立私人公司——“津上商事会社”。而将津上公司的一切经销权由私人公司一手包办。这样一来，津上公司的盈利，完全操纵在董事长私人公司的手中，而“津上公司”就已经失去一切营业所得的权利了。
所以“津上”一切资金都集中在“津上商事会社”的帐目内。由于“津上公司”的资金长年累月转入“津上商事会社”，以致于“津上商事”已经积欠“津上公司”将近二十亿元。而董事长还想利用这笔资金做为私人用途，建造豪华办公室，和富丽堂皇的住宅；把这笔庞大的资金做为私人财产，便可以过着挥金如土的生活了。
像这种经营者，把企业私人化，公私财产混淆不清，在目前的企业界里屡见不鲜，只是程度上的轻重不同而已，但终究对公司本身来说，是有伤害的。据非正式统计，在日本有类似“津上”经营手法的个案有100万件。
将企业私人化的董事长，大部分总是利用公司职员为私人跑腿。公司的钱挪作私人开支，甚至将个人生活费、交际费和娱乐费完全归支付。如果这种情形已成为习惯，那么这家公司差不多已亮起红灯了。
公私分不清，首先会由创业者——董事长开始。一个公司的创立，当然一切都由董事长一人经营主持，从它开始孕育而形成一个企业。他会很自负的认为，任何事情都是由零创造出来的，在这期间，他必须独自应付许多困难。而一旦公司组织成立后，就自然而然的有一种公司的制度形态。这时候，如董事长能将公司，视同自己的子女一样的爱惜，那将是很好的事。但若是将公司吞为私有，就会形成公司混乱不堪的起因。
如果自己仍然不自觉，到了第二代接棒人时，就更无法自拔了。这种企业私人化的现象，会愈陷愈深，严重影响到整个公司的财政。譬如把公司的豪华轿车占为己有，带着女朋友去兜风，而将汽车燃料费报公帐，甚至带女朋友到大饭店休息，开销也由公司支出。在公司方面，会计人员不得不因此伪造帐目来掩饰这一切支出。
换成一位普通职员，他的工资有限，日常生活费已经很紧迫，哪有这笔资金来挥霍?只有这种董事长，不必花费自己一分钱，而可以得到奢华的享受。
有这种董事长的公司，业务是不可能呈现稳定发展的，公司的根基迟早会动摇的。
□桃色新闻频繁
日本炭素产业公司，于1983年4月25日自己申请破产，5月4日宣布全部破产，负债40亿元。
这家公司专门经营电极和炭素制品，每年营业额为30亿元。前社长惯用私人名义向一些亲近的女性借贷，这就是造成公司破产的主因。他不但用个人的名义向民间借钱来应付票据，同时还利用公司的名义，开出支票向民间借款。在利滚利的情况下，借高利贷来周转，其间一部分被黑吃黑的集团吞掉，造成20亿元的支票退票。
在他交往的女性中，大部分是经营酒廊和咖啡厅的女老板。这些女性与他都有密切的关系，到底金钱来往如何，到处传闻绯绯。有人说这像是一幕破产闹剧。
最近，朝日新闻刊登一则消息：“某大商社的老板每天都对女职员穷追不舍。”这则新闻如果能提醒一些经营者反省的话，那就好了。可是经营者却熟视无睹，所以有这种行为的老板，会使他的信用受到很大的影响。
不论是大企业或中小企业，若是他们的经营者与桃色新闻有关，这就是其公司进入破产的前兆。不管公司业务如何，一旦经营者不知转舵，那么，公司的命运将逃不过破产的危机。举个比较明显的例子来说，某公司的女董事长时常利用自己的职权，随意使唤公司中的男性职员，作不合理的要求，结果公司中的男职员都纷纷辞职。如此一来，董事长本身也无法坐稳位子，不得不宣布下台。
当然，这之间或许也有一些男职员故意造谣中伤。但是，工会和舆论对她行为的反对也是原因之一。类似以上种种的原因，都是使公司为业务走上衰退的因素，更是公司将要倒闭的前兆。这时候，若是女董事长退位，公司可能会改变风气，而使业绩蒸蒸日上。
公司董事长若是牵涉到桃色新闻内，而公司经理又加以渲染，像这种例子，公司不倒闭是很少有的。例如：女朋友要求董事长帮助她开店做生意，董事长当然会付出一笔资金给她，或者是买高级公寓给女朋友，带她到海外旅游。这一切的费用都由公司支出。但是经理却将董事长不轨的行为传扬出去，造成公司职员失去认真工作的信心。
如果公司只是个小型的企业，这种情形对于公司的影响将更严重。
但是如果出外旅行纯粹是消遣性质，只限于个人关系，不致影响到公司方面的经济和业务，而且完全是旅游者自己掏腰包的话，则又另当别论，不可与破产问题相提并论。
□出国”考察”不断
对于开拓更广泛的市场，以及推销产品而言，国外的确是个吸引人的地方。所以一般贸易公司或工厂的董事长，前往国外考察或拓展业务的机会比较多。
但是，如果中小企业型的个人公司老板，以假借到海外视察为由，私下却带着女朋友到国外去旅行，做这种不可告人的事，就是不合理的。在商场上，有很多类似这种情形，最近有不少宣布破产的公司董事长，就是每月有三次出国“考察”的例子。
更有甚者，有些还兼做走私及贩卖毒品生意。公司业务不振，只好铤而走险!虽然这只是较少数人的行为，但是也有人竟计划到去杀人而冒领保险金呢!
带着女朋友到国外旅行，如果一年中只是一两次而已，那还值得原谅；若是有固定的女朋友在国外，每月必须出国三次去幽会，如此的公司可以想像得出，必倒无疑!
现今的经济形态，已经是国际化的经济社会，许许多多商品也属国际性了，到国外旅行并非坏事，有时甚至无可避免，但身为一公司的领导人物，必须坐镇公司才对，到国外去旅游尽可能减少。
如果不是有很重要的事情，董事长却经常往国外跑，这时自己就应该有戒慎之心才对。尤其是从国外带回来大批的土产分赠亲友，自己还洋洋得意的人，可知道这个时期，公司的业务做了多少呢?是否应该好好检讨一下?
某工具工厂的年轻董事长，到东南亚各地去旅行，买了很多的免税品回来，例如高贵
手表、高级的金属装饰品等等。他认为，在国外买免税品比国内便宜多了；其实到国内还是要正式报税的，等缴纳关税之后，这些物品就不能算是便宜货了。如果抱走私的心理，偶尔携带少量物品或者可以过关，一旦被发现后，就不得不缴税了。
虽然这种事情常发生，但是在他蔑视法律的心理下，仍然改不掉老毛病。有这种心态的人，也往往喜欢在他的产品上做不实的广告宣传，夸大效果，而引起消费者反应，造成公司名誉受损，而使公司倒闭。
以上种种例子，充分说明企业破产，是有很多原因的。总之，开拓新市场、争取新客户、寻找工厂用地、或是与重要客户洽淡等，都是业务上所必需出国的，这还情有可原。但是，关于一些比较不重要的业务，应该派遣公司职员出去办理。董事长理当坐镇公司，以业务为重。如果时常亲自往国外跑，这就隐藏着令人十分怀疑的原因了。
□办公室过于豪华
过去一直穿着公司制服上班的董事长，最近却经常穿着西装来公司上班。这情形可有方
面的解释：一方面是好的前兆，另一方面是坏的前兆。照多年的经验来看，大半是董事长对业务以外的游乐，开始发生兴趣的原因比较多，也就是属于坏的前兆。
更糟的是，董事长在不必要的情况下，将董事长办公室及客厅重新装饰一番。
公司职员看见那豪华气派、面积宽大的办公室，大家都愣住了。壁上挂着名贵油画；地板铺着厚厚的高级地毯；即使是那些股票已经上市的大企业家办公室，也不过如此。至于一个中小企业的董事长，竟会有这种举动，他的用心就值得注意了。
这并不是自己的家，花再多的钱也得由公司负担，何况在这种地方花太多的钱，不但太不划算，也未免太过浪费。其实董事长室是朴素实用就可以了。这不仅是金钱花费的问题，
像这种董事长，在他的心里已经含有不轨的迹象了。
以这种夸大作风，提高自己权威，对于公司内的职员来说，大部分会心生反感：“如此的董事长，好像有着某种暖昧的行为，说不定……”。
再看看职员的办公室，面积、装饰及一切设备都已陈旧老化，比起董事长室的豪华新潮，真有天渊之别，其间差别太多的话，就是一种坏的前兆。
例如英国的中产阶级和一般职员，都驾1，300ＣＣ的汽车上下班，而董事长和工厂厂长等，都乘坐豪华高级汽车上下班，那是他们国家的传统，当然没有话说。即使在一般公司里附设的餐厅中，也是阶级区分得很清楚。
若是事事与外国相比，事事学外国作风，依葫芦画瓢，推行到自己公司，那是非常不适当的。
虽然有些公司的董事长室布置得宛如私人套房，舒适豪华，例如家庭电器制造商的董事长，在他的办公室里，安装自己公司制品的豪华音响，那是因为他必须经常试听。在情理上还说得过去；但若安装一些与公司无关的其它设备，就不合时宜了。比如卫生设备，董事长室有浴缸和淋浴喷头，这不知道是什么奇怪的思想?甚至，连沙发床也摆上了，这种行为就异于常态了。若是为了彻夜工作需要休息，用沙发代替即可，何必如此浪费?
造成业务恶化的董事长，和那些经常在公司里起风波的董事长，大部分都犯有上述缺点。公司董事长室一般都取适当的面积，室内装备朴素大方，和业务上能够相配，以明朗化，而且让职员们进出方便为原则，像一些复杂夸大化的装饰品，根本不必多花钱；公司应以营利为目的，并不是用这些装饰好看的。
□在政界出风头
结交政界朋友，大部分有两种原因：一是经营者对政界有好感，另一个原因是想凭
政治活动，提高自己的社会名望及地位。
前者对政治界有好感的人，当政界举行选举的时候，他总是到处去宣传、拉票，担任助选员，替政治家当跑腿，将全部精神花费在政治活动上，为筹集政治资金活动，以便作将来的靠山，这是正常企业最忌讳的事。
在职员们旁观者清的感觉中，会觉得，“我们的董事长，认为公司比不上政治重要呢!”他们的心理会认为，自己尽心尽力为公司努力，真是大傻瓜。这样一来，公司的团体精神就松懈下来了。
大部分的政治家都有权利和势力范围，但是这些总是被大企业所利用。对于中小企业家而言，与政治界结交等于被政治家牵着鼻子走，没有什么甜头。至于大的好处，必定先落在大企业家身上，这是大企业家一贯的手法；而中小企业者只有被政治家玩弄的份了。老实说，真有油水也分不到中小企业家身上，如果经营者的目标只是在结交政界人物，无庸置疑，那就是最傻的事了。对事业本身而言，会逐渐衰退，同时也无法全心经营，这种做法，不但引起公司职员反感，公司的资金也会不明不白的流入政治圈中。
至于政治家的企业公司，也会被社会大众所另眼相看。说得明白些，大家会怀疑，这家企业公司的制品是否货真价实?又因为老板是政治家的关系，难免引起消费者疑心，是否有政治特权存在?
虽然说，现代的政界和企业界间的关系，无法用天平来衡量，但如果认为企业经营，有政治关系介入才会经营得更好，那也未必见得。相反的，可能还会更糟!
政治家所经营的企业能够成长顺利的，当然不是没有，但是大部分都以不顺利的多。如以前，股票上市的纽约钟表制造商，这家公司的倒闭，原因就是董事长热心于政治。他是个好出名的人，爱好种种政治圈荣誉职位，而忽略了商场经营。坦白说，董事长若是在本身业务以外，对其它杂务上付出太多的精力，公司是绝对无法安稳的。大街小巷，到处都是公司，要保证绝对不会倒闭是不可能的，前面序言也会谈到，能保证不会倒闭的公司，那只有政府机关了。
总而言之，对业务以外的工作，董事长最多只是挂名而已，不必亲自去参与行动；应全心全力开展公司业务，处处为公司发展着想，对于政府机关方面的各种议会或什么委员会，最好也以少参加为上策，这才是经营之道。
□个人享受太奢侈
讲一句实在的话，公司经营者如果正过着豪华气派的生活，这就是危险现象的开始。
胜新太郎是一位很有名的电影明星，曾经风靡一时，他开设一家制片公司，结果负债达12亿元，拖到最后只有倒闭了。相信在大家的记忆里，一定有很多人知道这件事。胜新太郎在演艺界非常活跃，生活奢侈，出手大方，跟在他身后的人一大堆；虽然目前他的公司已经倒闭，但是他仍然计划着东山再起。
早知如此，何必当初?贪图豪华气派的生活会带来悲惨的结局，这实在值得警惕。
也有些人，对于本身的业务逐渐疏忽，整天留连在夜总会和酒吧间，乐而忘返。到了明天上班时，精神恍惚，身心疲劳，当然也就无心工作。这点与其它同行相比，就不如人家了。同行的公司是董事长精神饱满，真正为事业尽力；而他却把精力耗在夜生活中，对自己的事业影响很大。
虽然这些事常受人指责，但是董事长们仍然用“应酬”两字来自圆其说。其实，假如真是为业务应酬，偶尔玩玩不会影响业务，这种适当的应酬是应该的，可是最怕的就是欺骗自己!
如果董事长的生活太过奢侈、讲究派头和过份享受都不是好现象，不但浪费公司的经费，同时对于公司职员来说，也不是好榜样。这种损失，将使公司步上倒闭之途。
银行的高级主管拥有高级轿车，那是为显耀其身份及地位。但如果，一家只有30个职员的企业公司的董事长，也拥有同型高级轿车，那真是有点虚张声势了。打肿脸充胖子来摆阔，根本不切实际。
“公司的年终奖金都无法支付，但董事长却自己乘坐高级轿车进进出出，真是太过份了……”像如此情况，每个人都会在心里埋怨的。
举个例子来说，有一家规模雄厚的广告公司，它的第二代年轻董事长，每天坐高级汽车，夜夜在市区有名的俱乐部流连忘返，花天酒地。还对公司职员抱怨：“每夜应酬太多”。
不久，他这种浪漫生活，被公司的大客户发觉，为了商业上的利益着想，这家大客户开始对
这广告公司减少业务来往。又将一笔原本应该付给他的广告制作费，为了怕被这位董事长白
白浪费掉，而将生意转给另一家广告公司。由于客户纷纷对它失去信心，于是渐渐的，公司
开始营业不振，业务急速下降，终于走上倒闭的命运。
所以，一家公司的兴旺与否，可以说完全操纵在行为正当与否的董事长手中!
沉醉于赌博
“100万元的支票不能让它跳票，虽然拼命的凑钱，可是只能凑到30万元，实在心有余而力不足，不如把这30万元通通拿来买奖券……”被环境所逼做出这种事的人，不能说没有，“穷则变”也就是指此吧!
虽然这不是因兴趣或嗜好引起，而是被奖券逼出来的，但也有不少是因平常就热衷于赌博而把事业拖垮的例子。
不久前在某市发生了多宗建筑业连环倒闭的事，原来他们利用每个月标会后的余兴而到赌场消遣，但赌额愈赌愈大，最后终于每个人携带支票簿赴赌，建筑业者间的支票满天飞，难怪连环倒闭的危险指日可待了。
消遣性的小额赌博，即使赌输了也不会影响到事业上的资金，但如果发展到愈赌愈大，非大不赌的心态后，那就得注意自己了，也就是危险信号的红灯已亮了!以往就有不少公司的倒闭，是因为经营者被这种豪赌的魔力所影响的。
因此，不要和好赌之徒做生意或往来，同时也要警告自己，如果事业上的资金与时间被赌博侵占时，那就等于自己患了重症而该回头了!
不可否认的，做生意或多或少含有赌博的潜在性：例如，投资者一定会在认为含有天然气的地方，才会花钱去钻采油井，但是能钻出石油的比率实在少之又少。所以无论如何要先克服带有赌博性的心态，好好的踏实经营，才是生意人的“正业”。
虽然百货公司进货，都是进一些被认为可销之货，但其中也有出乎意料之外的事情发生，一天中就被顾客抢购光了；有的货，顾客连看都不看，成山的堆放在摊上，最后只有削价拍卖。所以，对这种判断不准或赌博性的心理，要勇敢的去克服，面对挑战，不要踏上别人设置的陷阱而吃亏。
最近，纽约某银行的分行经理，在美元的买卖市场上赔了好几千万元，而被总行解雇了。像抱着这种投机心理：“目前虽然行情看跌，但总有一天会好转，到那时就可以一本万利了”
的人，实在不适合经办敏感性业务，更不可让他办理外汇买卖之类的业务。
找借口掩饰精神颓丧
平常在高尔夫球场晒得黑黑的，看起来脸色很健康的董事长，最近忽然心情沉重，神色
不稳，精神不振。
“董事长，你最近脸色不太好呀?”几位平常很接近的朋友，碰见的时候总是怀疑的问他，因为大家是好朋友，如此发问当然不会太失礼。但是董事长只是回答：“是因为有点感冒。”
起初对于董事长的回答，大家并没有什么怀疑。几天后再遇见董事长，他的脸色仍然很难看，再问他：
“不，我是重感冒”。他还是那句老话。再过一个月以后，董事长身体还是不调，怎么会病那么久?到底是那里不对劲呢?当然大家对他就开始怀疑了。以一般的经验来看，再经过调查，就晓得这位董事长，是因为公司的经济开始逆转发生困难而生病的。
心中烦恼，通常在脸上可以看得出端倪；身体不调和、不舒适也会使脸色异于常人，一般医生看病，也要观察病人的脸色。而我们在商场上经营生意，不景气的时候，难免因为心里负担大，焦急烦闷，而形之于色。尤其遇到事业上的波折，更会一一印在脸上，想要掩饰也掩饰不了，所以经营者的精神很重要。
如果想了解对方真正生病的原因，就应该象医生一样，进一步做深入调查，董事长是真的生病，或是另有隐情。
小规模的个人公司，董事长的一举一动影响着整个公司的存亡，公司的安危等于说全系在董事长一个人的身上。董事长的神情不自然，如果是与女性方面有所牵连的话，也是一件很不好的事。一旦对事业失去兴趣，精神就无法集中在业务上。
“不!只是很严重的感冒而已……”这句话里，就隐藏着很大的危机，意味着公司亮起危险的信号了。
“我，只是感冒而已……”说这句话的董事长，不到半年他的公司就倒闭了。原来这是一家汽车零件的工厂，因为与同行竞争，不断削价出售，造成公司资金遇到困难。
如果只是这样的话，银行界或同业中的好友，会在道义上协助他。可惜的是，在他公司进出帐目上，有很大的差距，还有伪造假帐等事情。行为错误，当然朋友不愿插手来援助他。公司倒闭以后，承包他货品的各家商店，都异口同声的说：“这个人根本就没有资格当董事长!”风声传出来，他当初脸色不好的生病借口，也就被揭穿了。
办公室里无主人
创立本田技术研究所的本田宗一郎，他本身是该所的董事长。虽然天天西装笔挺的到公
司上班，但是他更有兴趣的，就是换上工作服到工厂研究室，几乎天天都泡在那里。也许因为他是研究技术出身的，才会造成这种特别关心的现象。
可是照一般常理来说，公司董事长应该坐镇办公室，对于公司内的一切业务，了如指掌，不管是大企业或中小企业的董事长，都应该要有这种观念。
董事长终日外出的时间多，公司当然会群龙无首，该快的事拖延不决，这是一个很不好的现象。根据观察，这有多种原因：或许他已经授权于公司职员，代为处理内部业务，而外面发生其它问题，需要亲自处理；或是公司资金周转困难，需要到金融机关调度，不得不亲自出马。这种种缘故，使董事长无法稳坐公司办公室。
但假使不是业务上和资金上的问题，而借口业务忙碌，或者外宾来访需要接待，时常到高尔夫球场寻乐，留连忘返，或每天都在百忙中抽空到女朋友家约会，而荒废业务，那就不是正当行为了.
当然，在各行各业中，董事长的私人行为也各不相同，有些董事长是真的每天事业繁忙，不得不四处办理有关业务。虽然内部杂务已经指派职员去办，但如国外商务的接洽，分公司办公大楼的筹备，以及对外的重要业务等，免不了要亲自主持，如果是这种情形，当然就另当别论了。
此外，从公司会计人员的举动，也可看出公司健全与否。因为会计人员担负整个公司的财务计算盈亏，如果会计科长整天不在公司，忙进忙出，除非生病治疗外，否则多半不是好现象。很可能他是为着公司资金的问题在调度。例如：找银行贷款、支票融资、找民间借款、向高利贷地下钱庄周转等等，这都会使会计人员不得不离开工作岗位出外奔波。
这些情况看在一般客户眼里，必然会产生疑问：“这位会计科长怎么整天不在?到底在忙什么?”客户迟早会从旁调查，最后发现这家公司已经是危机四伏，资金极度困难。
依照上列情形来分析，企业公司董事长外出时间多，一般人皆认为他是为业务上忙于应酬，但会计科长就不一样了。他财务收支繁忙，不能疏忽，如果整天奔波在外，岂不是对公司非常不利?这就是一个很明显的危险信号。
行动神秘兮兮
所谓行动神秘，一般是稍有精神负担的人，平常有一种与众不同的行动。但是在这里所
指的“行动神秘”，是说在商业上，另有一种不被人知的行动。这不是神经有问题，而是心理有隐情。
董事长接到电话，刚好旁边有职员在，就说：“这样好了，等一下我再发过去给你。”电话挂断了，然后董事长再到另外房间去拔电话。
最近，董事长整天很难得和职员相处或聊天。以前，每当棒球比赛转播一开始，一定和职员共同谈论，如果是巨人队得胜，他会激动地跳了起来；可是最近巨人队得胜，他一点也不高兴，神色和行动都与以前不同。
每个月，董事长总有一两次，带着公司职员一齐到餐厅吃饭、喝酒；可是近来这种情形极越来越少，几乎已经绝迹。他并不是学会计出身，应该不是那种对数字很敏感的人，现在却样样斤斤计较起来，而且额头上的皱纹增加了不少，时常坐在办公室里猛吸烟。
一般处在领导地位的人，从他的性格方面来看，还是个性开朗的人比较受欢迎，否则公司职员的士气会受影响，提不起精神来。至于性格神秘的人，最好还是不要经营事业。但也有部分经营能力，并非只靠性格来衡量，那就得看其它才能。但无论是性格开朗的人，还是性格消沉的人，若是他的行动越来越神秘，可知这家公司将有倒闭的倾向。
经营事业，当然并非完全决定于董事长的性格开朗与否，碰上其它枝节产生，也容易连累整个公司倒闭。有这么一个例子：日东油脂(东京)电用冷却油装置公司，专门经营油类装置品制造，每年盈余好几亿元，却在1981年3月倒闭了。
它的经过是这样的，一开始设备投资超过预算，资金被大量冻结，利息负担很重，加上开发费用投资太多，董事长一上班，就每天忙着周转资金。
为了改善公司财务上的困难，他设法将公司一部分不动产出售，再另外找建设新工厂，在卖出的金额中拨出四亿七百万元还借款，想减轻利息负担，然后用旧工厂抵借款经营。没想到，1981年1月起，公司业绩降到1/3，资金周转困难；到了3月，因公司在财务管理
上的疏忽，被人诈领5亿元，因此陷入无法维持的困境，终于在4月宣布倒闭，负债将近15
亿元。
至于被诈领的支票，本来可以事先报警处理，但是为了信用问题，怕被同行怀疑或宣扬不实消息，而不得不自己吃亏了。
好好先生卷入陷阱
随着经济的繁荣，五花八门的骗局层出不穷，一些“好好先生”，常常被支票集团
诈骗吃上闷亏。
一般想借用支票的人，他不会直接说要借支票，明明知道对方没有现金，就偏偏说要借现金。但是好好先生没有现金，当然也无法借给他，那么他就转个弯：“这样好了，先向你借张支票周转一下好吧!说好只要一个月。”好好先生当时不加思考，就突然开出支票给他。
“身边没有现金，暂时借给他一张支票有什么关系?反正约定一个月后就还钱”。
一时粗心大意，没有想到万一这张支票没有轧入款，后果会如何?。一时的不慎，将支票借出,殊不知这种作为，也许会连累公司，甚至在商场上失去信誉，导致公司业务衰退，资金周转不灵而倒闭，这实在是很可怕的事。
好好先生为什么会被骗?这应当归功于大部分人，都有传统人情道义的包袱存在，认为朋友有难，理应相助。想不到会是一场骗局，由这些好好先生的下场来看，那些骗徒实在是很可恶!
平常结交朋友，不管是否亲密，仍需要特别的注意。百科字典出版商，于1984年1月负债50亿元倒闭。他所出版的书籍包括：幼儿从书教材、中小学生百科字典、另外还有多种儿童学习用教材，每年营业额达50亿以上。
百科字典出版社本来销售后的资金收入，是由信托公司代为管理。近来出版业不景气，再加上所经营的补习班和英文、电脑培训班，投下的资金无法回收。因此不得不动脑筋向经销商借支票，或向民间高利贷借款。这种不正常经营，会因利息太高最后陷入困境，那些被拖累的经销商，也跟着欲哭无泪。
1984年4月，新鸿新鲜鱼业商——神田善七商店也是在相同情况下倒闭的，负债总额达
50亿元。同月，神户的阿濑信鲜鱼商店，也是在负债57亿之后宣布倒闭。
神田善七和阿濑信因加入支票交换集团，结果全集团总负债高达170亿元。最近鲜鱼业者转行的人很多，水产方面的业务也一落千丈，影响鱼市场甚大，可能就是因为支票无法兑现的关系，所以造成整个行业的不景气。
插手投机生意
董事长将公司的资本,投资于一本万利的赌博性生意，结果往往造成血本无归，想再使
公司起死回生，就难上加难了，这对企业经营而言，是最危险的作法。
稍微有些成就的经营者，一进入他的办公室，就看见满屋子张贴着投机性业务的各种相关表格；如果不是投资者，对这方面的资料是不会加以分析的。一发现董事长开始把资金转移到投机性事业时，就要提高警觉，因为这也是即将陷入危险状况的前兆。
对本身业务渐渐疏忽，上班时却全神贯注在收听股市广播的人，如果用的是自己的资金，还说得过去，要是利用公司的资金投资，每天全神集中在股票市场的起落，像这种董事长，他的前途就可想而知了。
北坂石油公司，创业于1929年，是美国壳牌石油公司的大批发商，至1983年5月，每年业绩达180亿日币。
由于世界性石油不景气，业务很受影响，在节约能源政策下，使得石油产品滞销。1983
年5月开始，公司营利亏损，经常在赤字边缘挣扎。
但董事长却热衷于股票投资，早在六、七年前就开始利用公司资金，投资股票市场。结果亏空总额高达50亿元之多，这笔帐目用途不明，使会计科长很头痛。加上公司的设备投资(船舶的防灾设施等)和向往来客户借款，总额达30亿元以上。这些都是造成倒闭的致命伤，但是其中影响最大的，还是董事长的股市投资失利。
石油企业的经营，如果是在商务上因不景气造成亏损，同行之间还会互相支援，让他继续支持下去。
于是大阪壳牌石油分公司派出20名主管，为北坂公司进行重整。
但是北坂公司内幕复杂，会计帐目不明，责任无法交代，董事长已退位，经过调查才发觉除了以上种种弊漏外，又大量投资于其他行业，如：大豆和期货等。复杂得无法重整，最后公司陷入了倒闭的漩涡。
最近公司财政上稳健，而挪用大量游资投资股票的大企业相当多，那是因为他们公司的财务坚固，所以能如此冒险经营。
要是本身经济拮据，业绩不振，却想要一本万利，大赚一笔；结果反而判断错误，丧失更多资财，这将是失败的最大原因，也是企业本身的致命伤，其后果不堪设想，经营者怎能不警戒，怎能不慎之又慎?
占卜以决策略
爱情、婚姻的不幸，常常使一般人想去改姓名或算命。改名以后如果真能使一切都顺利
,婚姻也跟着稳定，亏损的事业也渐有发展；那么，改名、占卜就是真有神效。
其实，公司如果业务上发生危机，职员们能同舟共济，为了挽回局势一起奋斗，公司才
有可能稳定下来。如果当事人心里上一直认为只有改名，即可扭转他生意逆境，这种观念将是公司危险信号的开始。
据公司职员调查，西边有一块好地皮，可以买卖，可是董事长不采纳，非要去问卜，地理师说东边的才适合，他就完全相信。这种太过迷信的作风，像是中了邪似的，一般以女人较多。
许多大学毕业的人，受过现代科学教育，事业上一遇到挫折，就轻信了占卜者，受其支配、操纵，那更是愚不可及的事。
算命师如果能预知未来发展，指示命运方向，那么，他自己就不必替人算命了；经营者更不需操心劳神，每个人只人听听占卜就可以成就事业了。
新工厂要开工，请来和尚作法念经，要是遇上佛祖升天日，重要的工程不可施工，这样的例子俯首皆拾，假使我们生活在迷信的世界里，假若太过依赖占卜的决定，那真是与破产厄运订立契约了。
饭田先生身边一个智囊团都没有，他只信任石原一女士。谁说的话他都不信，一切经营方针、决定事项，非去问易者不可。他的作风使得职员们心生反感，甚至不愿替他作事。
这位饭田先生就是很有名的百货公司负责人——高岛屋董事长，石原一女士是高岛屋的常务董事。目前百货业面临不景气时期，经营不容易，每逢年底决算，百货公司联合发表年度综合决算表，高岛屋百货公司和他的连锁百货公司，出现庞大的营利赤字，引起大众对于这家公司经营方法的注意。此时正是经者对业务上的进退对策下决断力的时候，而非信任易卜者就可轻易解决的。
发生犯罪行为
“会有这种事吗?”
洛克菲勒案宣判，丸红公司的部分老职员和不少全日空航空公司的职员被定罪，引起社会大众对他们的不信任。董事长发生这种事情，对公司确实影响很大。
大黑柱企业公司的董事长，因重大刑案违反治安，被宣判入狱。某旅行社代理店的董事长，因为交通事故被判入狱数月，在这期间公司业绩直线下降，现在公司财务困难，员工群龙无首。所以，公司董事长最好还是不要自己开车比较好。
对于大型企业家，假若经营者被牵入刑事案件，一时名誉及业务虽会受影响，而只是一时，过后就被人渐渐淡忘；但如果是中小企业或个人事业，那将是他的致命伤。
东北有一家原木批发商，董事长私下和农林局里的管理员勾结，营私舞弊，因此业绩步步高升，后来因为漏税被人检举，补缴罚金数亿元。他不甘心就此罢休，非再捞他一笔不可，便再度偷伐国有林。为了脱罪，还贿赂农林局的官员。事情终于被发觉，农林局因此宣布终止与他的商业关系，从此他的事业坠入深渊，只好宣布破产。
1984年2月，友爱医科医院负债20亿元倒闭。原因是医院方面雇用一名密医被检举，
而使得业绩一落千丈。京都的Ｓ建设公司在1984年2月周转不灵，民间的工程欠款占百分之六十，政府的工程款占百分之四十。本来该建设公司的工程业绩，每年有12亿元，只因为董事长被怀疑在
工程上和京都警署有贿赂嫌疑，而被逮捕。涉嫌的迹象是，京都政府新建工程招标，改
，为了逃税而犯法，结果补缴数目相当大的罚金，公司周转资金便开始恶化。1984年2用议价方式，其中有贿赂的嫌疑，他被逮捕两天后支票跳票，负债18亿日币。
在奈良县有一家工厂专门制造女装，高峰时期每年业绩达十六亿元，后来兼做与韩国的贸易月支票退票，负债达14亿元。
桑田公司(姬路市)，由于在濑户内海国家公园内的土地上，没有向政府机关申请建筑执照，自行营建房屋，并且伪造文书，违反自然国家公园法而被移送法办。银行因此停止该公司融，1984年12月支票退票，负债22亿日币，公司倒闭。
以上种种例子，不胜枚举，公司负责人不可轻蹈法网，一旦有犯罪行为发生，不管大小公司，都是倒闭的多。
经营者自杀
这是最近发生的事，有明治时代就创业至今的著名杂货批发商，因董事长突然自杀，不
到一星期，公司就跟着倒闭。
平时公司货品源源不绝，很顺畅的交给超级市场。但由于一场火灾，损失惨重，业绩上因此出现赤字，资金缺乏，经常为支票而昏头转向。
又因为业绩降低，金融机关就开始注意公司经营动向，更小心地调查公司实际状况，到这种地步，逼得本来很有实力的董事长走上自杀之路。当然金融界是不会再贷款给公司了，因为这已经很明显的告诉社会大众，公司经营已到极端困难、无可补救的地步了，所以公司也只有走上破产之途。
经营者的自杀，等于是公司的转折点，但有时候经营者的自杀，不一定使经营发生危机。最近常常听人提起，说不定是染上了所谓的“忧郁症”。
患忧郁症的人不一定是经营困苦，可能是家庭环境和本身体质、性格等因素所造成的，也可能是在职务上，已经有更杰出的人才在压着他，等着看他发挥经营手腕，心理压力太大而造成自杀，这也是值得探讨的原因之一。
所以说，无论是针对那一种事情，在判断上都须谨慎的调查，以免失去了一位好顾客。1984年3月28日西日本营销商支票第二次遭到跳票，负债约18亿元，宣布倒闭。
这个公司设立于1966年，专门从事小鸡贩卖，1979年开始投资小鸡孵化加工厂，1981年再度扩张公司业务，增添加工及进出口贸易部门。同时新设立观光农场、饲料加工厂，公司产品占领九州市场26%。
1981年，该公司营业额15亿元，1982年达205000万元，业绩节节上升，可算是成长企业之一。
但因多次投资新设备，资金负担太重，导致经营日渐困难。
终于，有一部分债权人向公司探听公司消息，使西日本营销商董事长于3月8日企图在福冈的关门桥跳河自杀。3月22日，债权人向报界宣扬公司实况，因此遭到第二次跳票。造成这种情形的最主要原因，是公司经营不善，维持困难，董事长丧失自信心及奋斗精神；再加上多项设备的投资，冻结大笔资金，形成心理压力，在无计可施的情况下，只有走上超脱现实烦恼的路了，这样一来，公司当在更无法生存下去。
□经营资质太差
这是目前社会中最常有的情况，不适合当董事长的人，但却偏偏要极力谋取董事长的职位。像这样对自己能力一点都不了解的人，素质不够，公司经营就不会健全，一旦当上董事长的话，公司迟早会关门大吉的。以下就是倒闭的前兆：
(1)公司营业额无法成长，超出实力的生意偏偏要接，投资设备也超过预算。
(2)专想做些一鸣惊人的事，连球棒都握不好，却老是想打出全垒。
(3)抱着一种念头，认为“太太是别人的好”，总觉得人家生意做得那么好，我们怎么做不到呢?一直想要赚大钱，把目标放到别人的公司上，而忽略了自己公司的性质不同。
(4)对单位位成本、报价等经营会计一窍不通，处事又都是马马虎虎，得过且过。
(5)对新产品没有开发的兴趣，业务推销也不钻研，全部依赖广告宣传。
(6)专想不劳而获，对外界不关紧要的事特别热心，终日梦想自己能拥有一间豪华办公室和高级进口汽车。既然有这种梦想，对于本身业务就该更加努力，但他却懒懒散散，提不起劲，这样梦想又如何能实现呢?
(7)昨日的失败就是今日的教训，有过支票退票的经验，警戒心应该比任何人都高，更踏实地为公司努力。否则要实现美梦，谈何容易?董事长要做公司的榜样，如果只一味的自圆其说，而实际上，又不反省自己的所作所为，这样想要健全公司的成长，根本就不可能。横滨的蚕丝买卖大批发商角田公司，于1982年负债50亿元宣布破产，就是个实例。角田是经营生蚕丝和干蚕丝的企业公司，全国大批发商都得和他交易，1979年生意营业额降低一半。
于是公司改变营业方针，将1981年前买进式经营，改为卖出式经营法；但由于生丝业仍在不景气中，于是1982年，又改以买进、卖出兼营的方法。像这样摇摆不定的经营政策
，在经营者缺乏远大眼光和分析能力下，对公司会造成不利的影响。终于在1982年2月至决算期间止，欠缴税金共达24000万日币，资金恶化，经营困难完全表面化，最
后也难逃破产厄运。
总之，商场上善于玩弄手法的人，往往会引火自焚，最后吃亏的还是自己。
这种经营者才危险——破产前兆的预见
为什么经营者大部分会失败?其原因经过测验调查，都有下列的因素存在：
(1)极端顽固的态度，使得公司职员无法发挥能力。
(2)对部下不公平，以势力欺压同仁，而遭致反感；公司内不和气，没有团体精神。
(3)不信任部属，猜疑心很强，当然部下不服气会说：“不相信，董事长你自己去做做看好了。”
(4)对部属的建议，漠不关心，每件事情都要自己做，像这种人根本不适合当董事长，只有开一家“单人公司”最适合。
(5)对职员工作的要求严厉，认为既然领公司的工资，就应该拼命为公司做事。这样反而使职员准时下班，不愿意为公司多做一分钟工作。
(6)每天早晨职员已经都来上班了，但是他还漫不经心的总是迟到。
经营者不比上班领工资的人，他所负的责任经任何一个职员都要大，因此必须时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的管理脱节，等到问题发生，再想办法来补救时，
往往已经来不及了。但也不必矫枉过正，造成职员的困扰，这样反而易生纷争，破坏和谐。
总之，运用之道存乎一心。每个公司领导人的作风，可以直接影响到该公司的经营状况，和其内部的管理。但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人生观等等，有密不可分的关系，只有用心揣摩，诚恳探讨，才可能摸着个中的窍门。
经营决策危险信号
贸然购建办公楼
商场上有一种成见，一家企业如果兴建办公大楼，就得开始注意该企业的营运状况。假如兴建费是由每年的利润中提拔若干出来，累积到计划金额时才动工的情况例外，如用的资金冻结、僵化，然后再靠营业来维持生存，这是一种莫大的冒险。
富士技机土木公司，在1967年变更公司登记，改为股份有限公司，后来发明“水玻璃灌注法”，深获好评。1979年又研究出新方法，改良以往传统的施工法缺点，业绩迅速升
高，获利颇大。
1983年3月的年度结算书上，净利高达140400万日币。可是，同年因购进一栋办公大楼，和动工兴建总公司办公大楼，资金必须增加，于是一方面向银行融资，另一方面向票券公司销售商业本票，结果利息负担超过本身力量，不得不在总公司办公大楼未完成前，就申请公司重整，实际上已经等于倒闭了，1984年1月，负债额约20亿日币。
同年3月，北田玻璃(大贩)公司以负债18亿，宣布破产(创立于1915年)。该公司是以
制造医药用玻璃瓶起家，并拥有制造耐热玻璃和螺旋型玻璃瓶的特殊技术，在日本玻璃界的
知名度颇高。尤其是热水瓶的内瓶，全国六家大热水瓶工厂，都采用它的内瓶。每年营业额
高达17亿日币。
分析它破产的真正原因是，花掉将近3亿日币去购买办公设备，再加上办公室的装修费，达日币5000万元。使周转资金短缺，营业开始恶化，终于走上倒闭的厄运。
服装界很有名的田村服装公司(熊本)，在消费低迷、公司营业额锐减情况下，仍采取扩大政策，借高利贷总额为35亿日币。
田村服装公司，设立于1978年4月，是一家企业年龄很轻的服装零售公司，专门以展示会的方式销售服装，也兼营皮件和宝石等装饰品。自开业以来，销售企划正确，所以每年的营业成长率惊人：1982年的营业额为20亿日币，两年后提高至60亿日币。换句话说每两年营业额增加三倍，销售额一直扩大，增设关西分公司，东京分公司，甚至发展到全日本各顸均有分店。因为扩大的速度太快，周转资金调度发生困难，投资分店太多，而总公司的资金回收率慢，得依赖各分公司收入的陆续汇入，所以不得不借高利贷来调度资金。此外，1983年8月，又大胆买下八层楼的办公大厦，如此的海派经营，很快就被外界注意，终于在11月，被迫改选董事长。因此，购买办公大楼，和改选董事长这两件事，就是田村服装公司最明显的破产前兆。
投资“热门”行业
不要以为热门行业就可高枕无忧，经营热门行业比起其它行业，更不能大意行事。
1984年9月，日本电脑硬件公司，向法院申请公司重整，实际上等于倒闭，负债总额为日币18亿元。该公司的营业项目包括个人电脑批发、软件零售及开发，个人电脑书籍及资料出版、微电脑技术补习班等，业绩成长率很高。在软件方面，有名的“股票行情系统”，
就是该公司与“股票新闻社”共同开发出来的。
因为实施多角化经营的速度过快，行业销售竞争激烈变化，及公司内部纠纷不绝，终于造成公司倒闭，企业年龄为10年。
1984年6月阿马斯托电脑公司申请公司重整，事实上已倒闭。负债总额为40亿日币。该公司设立于1980年，以销售电脑周边机器为主，业绩扶摇直上，很快地在美国、加拿大、澳洲等地设立分公司，迅速扩张业务。1982年6月，其营业额为17亿日币，1983年6月份则为65亿日币。1984年6月更增加到130亿日币。如此辉煌的业绩，实在令人羡慕。
可是国外市场突然发生激烈的竞争，加上自国外进口的苹果牌电脑没有达到预期的销售量，造成库存过高资金积压的现象，而破产的直接原因，是受到该公司的大股东爱电电脑公司倒闭的牵连所致。
阿马斯托电脑公司的弱点，在于该公司必须依赖“爱电”，否则无法单独生存。所以爱电一倒闭，阿马斯托也跟着倒闭。
又如1983年4月，以销售电脑为主的“系统公司”向法院申请重整，事实上已破产，负债总额达86000万日币。该公司自己开发出一种“巴普康80”电脑，以自造自售的
方式在行业打出了一条渠道，1982年的业绩高达14亿日币。可是遇到强敌的竞争，业绩逐渐下降，库存量过高，以致周转不灵，造成经营困难。
以上这几家企业的共同点是，他们同为目前最热门的电脑制造或销售业，也就是所谓的“先锋企业”或“尖端企业”。有人说：“社会电脑化会一直发展到本世纪末，届时，所有人类都将成为电脑的操作者。”如果真的如此，那么，培养设计软件人才将是一个重要课题。换句话说，上述三家公司的电脑市场潜力是十分惊人的!
但是，在这种情况下，更应了解“热门行业”的后面，紧跟着的是庞大的投资、不断的开发新产品、和不断地研究市场的需要。只有每天面对新的挑战，才能在尖端企业中坚强地生存下去。
经营超前项目
现代经济学者常说：“在低成长中生存，或在安定成长下繁荣的传统式经营策略，已完
全无法在现代社会中生存。今后将是先锋企业的时代。”
先锋企业，发源于美国，意指：“拥有卓越的经营构想，或需要高度科学技术合作，才能生产的产品，也是在现代社会最赚钱的企业。”它的行情虽非百分之百看好，但却有一鸣惊人、后来居上的可能，所以许多人敢冒险投资——这就是先锋企业。
在美国大学及研究所中，那些从事新科技的技术研究员们，大部分都希望自己能有一番事业，这批人就是先锋企业的投资者。
在日本，先锋企业的投资者，大部分是已获得专利权的技术人员。他们在摆脱大型企业的控制后，先以数百日币的资金，开始投资于研究开发新产品。如果一举成功，大捞一笔之后，再利用传播媒介，宣传新产品，资金就滚滚而来，这是“先锋企业”典型的经营法。
可是往往当你一炮而红时，大型企业就以庞大的资金、销售网、和技术开发能力，加入市场竞争行列。除非新产品或新技术的方法独一无二，不容易被仿冒，否则，千万不可以为市场上只有你的产品，决不会有竞争者而高枕无忧。在今天，先锋企业独霸市场的情形很难维持长久。所以，必须要以锲而不舍的精神，不断的开发新产品来维持生存。虽然开发新产品很冒险，但要想在科技日新月异的今日社会站立得住，就不得不如此。
第一笔生意所获得的利益，可做为开发第二种新产品的研究资金。可是事实上，计划与事实总是有距离，也就是说，第一种新产品所赚来的钱，早已花在扩大公司组织及设备上，公司开销也比创立之初多出数倍，可以留做研究的资金也十分有限。所以企业的经营管理相当重要，稍一不慎，就一失足成千古恨了。即使是大家公认最热门的电脑科技企业，也难免每月都有宣布破产的例子。而这些科技先锋企业，五年后的生存率，约在25%左右，十年后则可能只剩下10%了。
那么，使科技先锋企业继续生存下去的秘决或关键在那里呢?答案是，不断地改良以特殊技术开发出来的新产品，甚至不断地开发更新的产品。一定要永远的走在别人的前面，绝对不能草率盲目的扩大设备和组织规模。
这些企业刚开始，都是在专业技术研究人才的领导下开发成功的。可是在成功后，若仍然由这些人继续经营，每天分心于资金调度或计划销售上面，而不能专心于新的研究开发，那就可以预见这家先锋企业的破产了。
缺乏银行靠山
在现代社会中经企业，如果背后没有一家主力银行支持的话，绝对无法生存下去。当公
司资金调度困难时，没有主力银行提供融资疏困，情况恶化而破产的企业，不胜枚举。
如果一家企业，拥有主力银行或主要往来的金融机关为后盾，那么企业和银行之间的利益是相辅相成的。当企业快速成长时，银行也会跟着成长，两者唇齿相依，关系密切。
但是，和每一家银行都有往来的企业，在发生危机时，反而没有一家银行愿意出面解困，因为他们会怀疑是否该企业随时会结束与银行的往来，所以不敢过于信任及亲近该企业。相反的，如果银行方面认为，“我们就是这家企业的主力银行”时，银行常常会自动的提供各种有利的信息与资料。甚至在融资发生困难时，也会全力支持。所以结交主力银行，与银行培养感情，密切配合，是企业不容忽的重要经营条件。
与大泽商会有往来的银行或金融机关，高达81家之多。其主力银行，勉强可以说是琦玉银行。但琦玉银行只不过是往来金额比较大的一家银行而已，实际上还没有达到构成主力银行的条件。大泽商会向各银行贷款的总金额，虽然高达八百亿日币，但琦玉银行的贷款总额仅45亿日币。而通常，主力银行都在负债总额的10%以上才合乎常情。
所谓“协调融资”或“银行团融资”，是指主力银行出面协调各银行融资。而主力银行当然占较大的比率，各银行则以本身情况来定贷款额，并非平均分摊。
股票上市的企业，如果想查出其主力银行是那一家，是一件很容易的事。但如果不是股票上市的公司，那怎么办?
有人问：“你们的主力银行是那一家?”这句话，在现代商场中，并不奇怪或失礼的问题，因为开出支票或商业本票的银行，并不一定就是该公司的主力银行。但如果该公司的经理或会计人员不能回答时，就证明有问题，需要注意了。
也有的董事长会这么回答：“本公司与五、六家银行有往来，但主力银行是哪一家就不太清楚了。等我问问财务主任或会计主任，再告诉你吧!”那么这位董事长的经营方式就大有问题了。虽然公司不一定会倒闭，但董事长不知道主力银行，那就表示不正常，或许是有主力银行，只是董事长从来不和该银行应酬，所以不认识。但无论如何，这总说不过去。
还有，对时常更换主力银行的公司也该提高警觉，一定是与主力银行有纠葛，或银行方面有不愿支持的某些原因，否则一般不可能会更换主力银行。
后继人才贫乏
个人经营(一人公司)，就是由一个人开始的中小型公司，许多的中小企业就是由此而扩
大出来的。
目前企业界，大都以“有限公司”的方式申请营业执照。因此在法律上，至少要有五个人以上的股东组织，才能领到营业执照。但事实上，这只是形式而已；公司刚设立时，业务有限，为了节省费用，先由一个人(大都是创办人)，从业务员至经理一手包办，等到公司营业范围增加，人手不够时，再正式招募职员，扩大组织。
在这种情况下成长的公司，如果突然发生公司负责人，因脑溢血或发生车祸死亡时，就没有后继人员可替他经营下去，最后只有关门了。因为公司的业务和财务都由这个人负责，在业务方面，与客户之间的往来、进出货的情形，常因一人经营而忽略会计制度，从帐簿上看不出实际状况。而在财务方面，到底这些周转金是向谁借来的?开出去而尚未到期的支票，到底是支付什么款项?票根上又没有记载兑款人是谁，没有一本正式的帐簿可让人追查。以上种种情况，往往使幕后股东和往来客户都感到杂乱而不知所措。
如果公司有负积，情况会更糟。以往都由他一个人掌握一切业务，股东们只是法律上的人头，而使债权人找不到债主，无法讨回债权，最后只有知难而退。
所以与一人公司尤其是新公司交易来往，要加倍小心，否则一旦事情发生，只有哑巴吃黄莲，有苦说不出。
另外，公司规模还可以，信用也不错，但营运与财务大权都握在董事长手中的公司，万一董事长发生问题，公司常会受连累而倒闭。这也要预先做防范措施，以免吃亏。
“一本万利”不长久
1984年的倒闭案例中，最明显的就是“地下钱庄”，一年内就有13家地下钱庄宣布破
产。负债额较高的，第一是艾萨卡公司的480日币；第二是野达凯信用公司，负债额为350亿日币；第三为艾哥实业公司，负债额为281亿日币。第四为ＭＭＲ公司，负债额为102亿日币。
在1983年以前的几年中，一家家地下钱庄如雨后春笋般的兴起，可说是十分热门的行业。因为它的放款利息比银行高出许多，加上放款总额庞大，所以获利甚多。造成这种局面的因素是企业界的融资需要减低，使银行及全国各地农会合作社的银行松弛，剩余资金大量流入地下钱庄，再转放到一般民间。
可是当政府宣布实施《地下钱庄管理办法》时，在利率上限制甚严，只要超过规定利率就会遭受取缔。因此在利息收入降低及呆帐增加的情况下，业务逐渐衰退，同行间的恶性竞争也随之激烈。甚至在1984年秋，最大的地下钱庄普罗密斯公司，也传出周转不继的消息：
据说，该公司当时负债额高达日币3000亿。如果这家公司倒闭的话，可能引发经济恐慌，而破坏国家形象。因此，银行财团即时组织支援小组，紧急解困。
贷放100万元出去，能收回200万元，这种一本万利的生意，在政府管理法规下，怎么可能生存得下去呢?这是可以想像得到的事。“好花不常开，好景不常在”，客观的环境因素造在“热潮”时，就要有心理准备，热潮不会持续太久的，否则怎么会叫做热潮呢?
在1976年设立的ＴＣ公司，是“ＰＩＮＫＬＡＤＹ”的关系企业，在急速发展的最盛期的营业额，高达20亿日元。可是在“ＰＩＮＫＬＡＤＹ’开始走下坡之后，ＴＣ公司的营业额也一落千丈，终于在1981年9月，负债36亿日元而宣布倒闭。
ＡＮＩＭＥ公司的发行的“太空战士”影集，曾轰动一时。但制造太空战士武器玩具的古罗巴玩具公司(东京)于1983年8月宣布破产而倒闭，负债额为12亿日元。该公司的玩具最畅销的时期是1982年，营业额高达36亿日元。第二年就降低到27亿日元了所以在最盛期时，就该好好的充实公司的资产，早做未雨绸缪之计。
又如“太空星际大战”的电动玩具风靡全国时，制造厂商八千代电器产业公司，于1980
年的营业额高达39亿日元，可是到1982年就降到22亿日元。虽然，全力开发新产品，但因竞争激烈，终于在1984年8月，向地方法院申请公司重整，实际上也等于倒闭，总负债额为15亿日元。
以上这些活生生的例子，都是热门行业无法持久的写照，经营者应特别的当心。
计划不够慎重
只要身边有一台计算机，很快地就能计算出来所预定的营业额，比如说，某联谊会俱乐
部的保证金，假定为每人100万元日币，如果有1000名会员的话，就有10亿日币；可是只招募到300名，则只有3亿日币的预算。如果投资在俱乐部的建筑费、设备费上，就已超过5亿日币时，就可以预料将来正式开幕后，在周转奖金上必定会遭到困难。
以制造网球拍著名的阿崎网球拍公司，它的总经销“菱和体育用品公司”，于1981年6月在山梨县的由中湖畔，创立了“亚克特山中湖网球俱乐部”，该俱乐部的规模相当大占
地27万平方公尺，共有两座室内网球场、八座露天网球场、一栋有96个房间的会员宾馆及五栋别墅。全部工程于1982年1月开工，此时已向六百名基本会员，收足了83亿
日币的会员保证金。
建筑工程费共约2亿元日币，全部工程虽然在1983年3月完工，可是因为河畸董事长背书的一张金额75亿的支票无法兑现，使得整个工程计划陷入困境，无法开业。后来
传说有银行界人士要出来支援，可是在条件尚未谈妥这前，又发生跳票，不得不宣布破产。
在分析其破产原因时，发现其计划书不够慎重，尤其是财务计划更糟，很多没有把握的预收
款，也列入应收款项目里面，搅得一团糟。
1984年10月，北九州市的九州灵园开发公司，负债总额15亿日元，宣布破产。该公司
受北九州市大与善寺的委托，开发山林地，做为现代化墓地。第一期工程费全部从商业银行
融资，于1980年10月完成。第二期工程费约3亿日元，由北九州冈畸工业公司以垫款的
方式垫全部工程费，于1981年6月完工，并于1982年1月开始销售。
可是销售情况与预期的相反，始终卖不出去，使得第一期和第二期工程费无力偿还，而不得
不向市立银行申请融资。但市银方面只同意有限度融资，不愿全力支持，因而使财务整个陷
入困境。
为了使公司能起死回生，经董事会几次开会的结果，决定向国外贷款。于是在1983年春，派董事长到英国交涉，但因计划过于空洞，使英国银行不敢信任他，最后只有无功而返。就在董事长出国期间，公司方面处于恶劣环境之下，关系企业乱开支票，向民间调度资金来维持，结果终于在1983年12月宣布破产。
产品任意涨价
现代的社会越来越现实，除了生活上的必需品外，次要物质的需求范围日渐缩小。所以
在这种社会环境下，对于产品的价格，除非不得已，不要任意调高售价。因为任意调整价格而引起消费者排斥，使业绩开始下降的例子，不胜枚举。
所谓“合理的价格调整”是指成本增高(如材料费、加工费等)时，按实际情况调整售价的意思。
譬如在全日本都有连锁店的牛肉饭专门店(吉野屋)，一碗三百元日币的牛肉饭，在物价平稳的时期，突然莫名其妙地调高到一碗三百五十元，而使得每日销售量明显地减少，业绩在短短几个月中一落千丈，最后终于倒闭了。这就是因为没有理由的涨价，会惹起大众的反感,而寻找别家或改吃其他食物来代替。因此加价要慎重处理，让顾客心服口服，才不会把辛辛苦苦打出来的知名度，白白的破坏掉。
像汽车制造业，利用每次车型改变时，在合理的情况下，做小幅度的加价。比如说，新型车在机械构造上增加新机能，或设计上的改良时，让消费者认为新型车与旧型车相比，在性有上或操作上均有改良，就是贵一点也合理，因而于采购，这才是成功的加价法。
至于其他一般商品，大都是在激烈的竞争下生存，所以在物价平稳中，如没有特殊的借口，而任意调高售价，则不但让竞争同业有机可乘，来打击销售网，并且业绩一旦下降，想要再扳回来，就相当困难了。
1983年8月，京都的一家著名的服装公司倒闭，从他的业绩来分析其倒闭原因：1980年，其营业额为日币45亿元，1981年为41亿元，1982年为39亿元，1983年为33亿元。由上述数字中，可以看出该公司业绩年年下降。
在日本的现代社会里，穿着传统式和服的青年男女日渐减少，这是大家公认的事实，所以和服界的业绩下降，也可说是必然的结果。可是另一方面，造成大众对和服敬而远之的原因，当然与和服的昂贵价格有关。首先，从制造商到消费者手中，必须经过中间商的重重剥削；也就是说，中间商的利润太高，使得和服的价格越来越高。
因此，除了豪华昂贵的和服外，如果能开发出一种适合日本传统风俗，价格又大众化的衣服，也许能使和服行业东山再起，恢复往日繁荣。
不论任何物品，在现代社会里，都不难找到其代用品。如果任意涨价，消费者就可能一窝蜂地涌向其他代替品去。比如，每次国营铁路一涨价，乘客们都转到民营铁路车站去搭车，这就是最明显的例子。
市场应变能力差
在现代社会中，没有竞争能力和抵抗力的企业，必然会被淘汰，或渐渐地消失。这是在
自由经济政策下，企业界最伤脑筋的问题。在日本，所有的企业，不分类别，都不允许有独占的情况发生，政府时时发布新的法规，或从国外进口商品来抵制垄断，因此，各种行业均有景气好与景气坏的时候。
以制造三合板著名的东京合板股份有限公司，于1940年创立于千叶县。三菱商事会社、
安宅建材会社、汤浅产业、日棉建材等大公司都是他的主要客户。在高峰时期，一九八○年
十一月期的营业额高达103亿日币。
但在房屋滞销所引起的后遗症下，合板的需要低迷，经营出现赤字。为了减轻负担，只好在1981年将东京工厂转让出去；翌年，又将船桥工厂顶让给别人经营，以达到减产的目的。另一方面，为降低合板成本，又在木更津市，积极兴建一座以电脑系统控制的现代化合板工厂。
但因新厂的生产量，无法达到原设计产量的标准，加上合板的消费市场不振，原木来源不足等原因，1983年11月期的营业额，大幅下降，只有78亿日元。营业亏损达63亿日元以上，经营更加困难。1984年初，由三菱商事、汤浅产业等八家主要客户，出面组织公司重建委员会，将14亿日币的负债先行冻结，以减轻负担，并在周转资金上，给予支援，使局面稍为稳定，后来因为小部分债权者的不合作，终于在同年九月宣布倒闭。
另外，如东京的日东工营公司于1983年8月宣布破产，其负债总额高达320亿日元。该公司是由三井农林出资38.8%，三井物产出资9%，三井建设出资9%所组成的。专门经营
预售房屋、营造业、不动产买卖、和建筑用钢铁材料的销售。1981年12月期的营造业绩，达265亿日元。
但因过去在不动产景气时，投资在地皮上的资金破套牢而无法动用；又因自建的公寓房屋在大众购买力低迷的情况下，使得1982年12月期的营业额，降至220亿日元，并造成3亿元日元的亏损。而建筑业景气低迷仍在持续中，因此，从1983年1月开始，出现每个月1亿元日元的经常赤字。
日东工营公司算来是第二家倒闭的三井关系企业了。主要原因，就是在景气变动中，缺乏足够的应变能力。
过度减产伤元气
以前在经济景气时，大部分行业的生产率、出货率、销售率都快速成长，但是这种经济
状态，恐怕很难再出现了。经济学者称这种情况为“低成长”，以笔者长年经验来说，这种低成长经济，才是正常的经济体系。
如果盼望过去的低成长时期，能早日再出现的话，那只是一种幻想，因为那种时代再来临，可能要再过几十年。如果经营者脑子里排除不了这种幻想，必定会做出错误判断。
大阪的阿米答妮染料公司，在1980年2月，因金额高达12亿日元的订单未完成交货,而宣布破产。该公司创立于1934年，最近几年来，都以尼龙袜的染料为主要营业项目，并兼营一般颜料、助染剂、化学制品、脱臭剂等，年营业额约为18亿日元。
第一次能源危机发生后，染料界也跟着不景气，营业额一个月比一个月减少。为了减轻负担，该公司将不重要的地皮和房屋卖掉，并且以经营合理化为借口，裁减员工。甚至把分公司的房屋也卖掉，改用租借方式，以求经营上的改善。但到最后，还是免不了开出去的支票遭到退票的厄运。
在这个时候，该公司最大的原料供应商——长濑产业公司，仗义出面支援，合手出五千万元作为周转资金，以防止营业继续恶化。
虽然采取减产经营的措施是不得已，但也必须是适度的减产。比如说，某甲的身高为一百八十公分，体重有一百公斤，按理论来说，某甲的体重应该减少二十公斤，才是最理想的体格。又某乙的身高为一百六十公分，体重只有五十公斤，如果叫他再减肥二十公斤的话，反而会影响健康。
所以，中小企业在景气不振时，虽然有必要采取减产或缩小经营的相应对策，但不能超过界限，一超过了界限就影响企业健康了。
在一片裁员声中，董事长往往会留下几个有才干的优秀人才，继续为公司工作。但是中小企业界，常常都留不住这些有特殊才干的人才。因为他们眼光精锐，一旦认为公司有问题时，他们就会比别人抢先一步，另谋他就。
因此眼光短浅的经营者，常常会失掉优秀人才，而留下一大堆糊涂虫他身边工作。
卷入竞争漩涡
不论任何行业，如果没有竞争性的话，将是多么令人感到乐观与欣慰的事。但在日本没
有竞争性的行业，除了国营的公司以外，就再也找不出第二个了。
如果说，被卷入竞争的漩涡就是破产的前兆的话，那么所有行业的各个公司，就都有破产的危险了。不过最主要的，还是在于企业本身的实力和市场竞争的程度。
捷运货柜运输公司的主要营业项目，是从日本经过西伯利亚到欧洲各国的货柜运输业务。在最盛时期的营业额，高达100亿日元。可是在同业间发生激烈竞争之后，业绩逐月下降，承运货柜数量减到最盛期的一半；财务已陷入困境，周转资金也明显的短缺，而积欠俄罗斯速运货物公司的运费，高达美金600万元，终于被俄罗斯通运货物公司拒绝承运，使得业务陷入停顿状态。数日后支票开始跳票，事实上，已无可挽救了。在1984年1月宣布破产，负债总额约40亿日元。
东京芙蓉产业于1984年12月发生支票跳票，负债额为15亿日元。该公司的主要营业项目包括各种健康机器、按摩机器、运动器具、杀虫剂等。它通过电视、广播等大众传播媒体做广告，并以电话订购或邮递销售做为基本营业方式。1983年的营业额为12亿日元，1984年的业绩急速成长，营业额达27亿日元。
可是在激烈竞争下，该公司改为采用薄利多销政策，如此一来，广告和宣传费也随之增加，使利润减低。经营者又转向开发海外市场，因为出口业的广告宣传费用比较低，主要的出口产品是旅馆及休闲俱乐部用的照明灯。但因为故障率高，接到很多要求解约的订单，而不得不结束了业务；不久，就传出支票跳票，接着宣布破产。
福冈市筑前纺织品公司，于1984年5月宣布破产，负债额为33亿元。以批发众多织品为主的筑前公司，近年来因博多织销路不畅，市面上仿冒品充斥，而且价格比正规品便宜很多，造成市场不稳的情况，公司业绩日渐衰退。为了面对这种恶劣挑战，及挽回过去业绩，于是和三菱人造纤维公司，共同研究开发新产品。利用电脑控制配色系统的新技术，开发出一种名叫“豪华袋带”的新产品，发售后颇受消费者欢迎，曾经有一段时期，出现供不应求的现象。
好景不长，市场上又出现仿造品了，以低价竞争，把价格又搞乱了。为了收拾这种纷乱的局面，公司又推出一种叫做“雅带”的织品来平稳市场。结果，1981年的营业额，达35亿日元，“雅带”就占了其中的九亿。可是，1983年总营业额的26亿中，“雅带”的营业额就降到5亿日元而已，原因是遇到仿冒品的激烈竞争。短短两年后，公司就宣布破产了。
□企业经营不景气
从日本“会社四季报”上的公司概况资料篇里，很容易可以看出，赤字公司(指营业上
有亏损的公司)都集中在特定的行业中。如果某一种行业中，营业净利出现赤字的公司比别种行业公司多，就称它为“不景气行业”。因为营业环境恶劣，除了别人的援助以外，自已再努力也无法摆脱困境的公司，就称之为不景气行业中的公司。
海运业，是不景气的行业之一，这一行业的赤字公司和宣布破产的公司都比其他行业多。1984年6月，日本来岛海运公司的关系企业——东京海事公司宣布破产。其致命伤除了
海运业的全面性不景气外，就是来岛海运公司的支援行动中断，而使财务问题更加严重终致
倒闭。
东京海事公司的最大股东，本来是日本海运公司，但在1978年时，日本海运公司将其持有的东京海运事所股份，让渡给来岛海运公司。此后，来岛海运公司，将东京海事公司纳为关系企业之一，在营业上和财务上，不断给予支援。
东京海事公司的主要航线，是以不定期船次运航于中东、台湾、菲律宾等地区，将日本出口的钢铁，机器运往目的地，再从东南亚运回柳安原木。但因为经济不景气，承运量也随着渐渐减少,财务危机更加严重,来岛海运公司又在周转资金高度困难下,中止了支援,最后京海事公司终于惨遭倒闭。
日荣建设公司在1984年2月，因支票大量跳票，结果宣布破产，负债总额是8亿日元。
该公司创业于1965年，当时，以兴建公寓大厦、办理分期付款而闻名一时，最盛时期(1981年)的营业额，高达7000亿日元。
由于1982年兴建的大型公寓大厦，在景气低迷中销售率很低，资金被冻结在不动产中，
1983年5月期的营业额，下降至53亿日元。最后，虽计划着手兴建面积较小(一房一厅或二房一厅)的公寓大厦，但因市场上全面性房屋滞销、预订户迟迟未达计划数量，而不敢开工，财务困难就更加严重，而终致破产。
以制作高级长短袖和服著名的“江户屋”，每年的营业额都在30亿元左右，可是自从1975年创造了该公司有史以来的最高记录——营业额高达71亿日元以后，业绩就开始下降了。虽然采取了裁员及结束珠宝部门的营业等对策，期待业绩能恢复旧观，可是，因持续低迷不振的不景气，终于破产倒闭了。
产品积压严重
有几十年历史、而且股票也上市的三马雨靴公司，在1983年宣布破产。为什么呢?综合
而言，是因为现代社会上，穿传统的雨靴的人已寥寥无几，所以难怪这家公司会倒闭。
在今天，几乎每条路面都铺上了柏油，使行车更为安稳。虽然没有像欧美先进国家那样，达到100%的程度，但每年道路铺设率也不断地增加。
在都市生活的人，因为交通发达，走路的机会越来越少。而住在郊外的人，差不多每家都有交通工具，穿雨靴已很少见，甚至连小学生都不穿雨靴了。如果穿一双长统雨靴在街上走，那很容易引人侧目，如果没有相当的勇气，谁敢穿一双长统雨靴在办公大楼进出?现在，唯一能看到有人穿长统雨靴的地方，大概就是钓鱼池边，或农田里了。
企业界如果不紧跟着时代的脚步走，不管是名牌、或几十年的老店，总有没落的一天。例如以制造牛奶糖和长统雨靴是最明显的例子，所以过份的保守不合时代的产业和既存商品，虽然不会像先锋企业那样突然的倒闭，可是迟早也会因业绩慢慢地衰退而遭到淘汰，尤其是年龄较长的企业，倒闭的倾向最大。
这类企业在不景气的环境下会倒闭，在金融不景气的情况下也可能倒闭。银行界对于迟早必定会被淘汰的生产企业，相信一定不敢盲目地答应贷款给他，因为银行家总是最现实的.凡是不合时代潮流的过时产品，一旦被时代淘汰，或出现更多、更新式、更好的代替品时,则企业迟早会被迫转业，不然只有关门一条。
虽然如此，但也并不是说所有的一切旧型态的商品或食品，都一定会遭到淘汰，这还得看国情和风俗民情而定。比如说，在日本，只有年纪大的老人们比较喜欢日本风味的古式点心及饼干类食品，但在法国的巴黎，日式点心已渐渐地被当地人喜爱，而且业绩正在稳定地成长中。
所以一味紧抱着过时的产品不放，又不开发新产品的企业，迟早必定会出危险。
投资外行项目
在以往经济高度成长的时期，大家都说：“要向企业多元化经营迈进，才是经营企业的
基本方针。”因此走向多元化经营的企业，为数不少。
经营多元化的典型方向是，投资房地产、高尔夫球场或保龄球馆等。在经济繁荣时期，本业的盈余都很高，所以对所投资的新兴事业，虽然稍觉不合算或是获利率稍低，也不会太计较，因为从本业所得来的利益，尚可弥补关系企业的亏损。
可是经过第一次和第二次能源危机后，景气开始下降，连本业都在恶劣环境下挣扎求生，只要不赔本，就是侥幸的了，当然更不敢奢望多元化经营所投资设立的新兴事业能替本业赚钱。
在那一段时期，为了多角化经营而将资金大量投资于新兴事业，最后反而被子公司拖垮的大型企业，不胜枚举。但是像“好立地保龄球馆”的母公司，一见情况不对，当机立断，马上把保球馆改为超级市场来经营，结果反而成功的例子也有。不过大部分情形都是，资金被地皮等不动产冻结，造成资金周转不灵，而发生危机。
所以投资与本行不相干的外行事业，可说是一件很冒险的事，除非研究出了套完整的计划，并确实能实现计划里的技术与专业知识，同时有充分的资金来源(例如可利用银行利率时申请融资)之后，才可以进行。中山恒三郎商店于1984年12月宣布破产，负债总额高
达225亿日元。
该商店为拥有160年历史的酒类大批发商，在神奈川县，可以说是著名的大型企业。1984
年四月期的营业额为250亿日元。可是被全国各地的经销商积欠的金额也相当高，在经济低迷中，货款回收缓慢，呆帐增加，加上以高信用为背景而设立的不动产投资公司，又遭到不景气的牵连，营运情况不佳，造成严重亏损，而影响母公司的财务调度。
首先关系企业的“林屋”先倒闭，接着“久保田酒店”(川畸市)也倒了，所以多元化经营失败了，公司破产，然后关系企业发生连锁倒闭，这一连串的现象会像公式般的进行。理化工业，也犯了同样的毛病。理化工业是以家用缝衣机为主要产品，再以制造电调理器，、微波电炉等家用电器为副，1983年3月期的营业额达到590亿日元。1984年同月期的营业额同稍下降，但也在575亿日元。
可是问题在于，理化工业将巨资投入经营与其完全外行的旅馆业，而种下了资金负担过重的祸因，而同年期旅馆方面的结算书上，出现了8亿元日元的赤字，这才是真正最大的致命伤!
被多角经营拖累
虽然投资与本业有关连的新兴事业很好，但有时也会产生如前面所说的情况，而拖累了
本业。
例如1983年，神户市著名的“吾西屋工业公司”宣布破产，负债总额为40亿日元。该
公司创立于1917年，在1964年时，将电机部门改为吾西屋工业公司。1965年，由国外引入最新式织布机的制造技术，加上努力研究，终于开发出使用在制造尼龙裤袜和胸罩时必须用到的“松紧带自动织机”，而轰动了企业界。1982年，公司业绩高达34亿日元。
使其破产的最大原因，是第一次能源危机之后，经济萧条，业绩下降；为了突破困境，该公司积极的展开多角化经营计划。虽然都是与本行有关连的行业，但属下的关系企业就有十家之多，全部综合营业高达日元130亿元。
但因业界间的竞争激烈，虽然营业额高，可是决算书上却出现了赤字；换句话说，母公司和每家子公司都亏本。另外因吾西屋工业公司的倒闭，使受牵连的“日本住宅建设公司”也在负债30亿元的情况下宣布破产，这个公司是吾西屋工业公司向“优你地加公司”顶让过来的关系企业之一。
因此，在进行多角化的经营战略时，虽然选择与本行业有关连的行业，才投资设立关系企业，但如果这行业已被某大企业团体所控制时，就该慎重考虑，经营上是否有突破相应对策?这是很重要的关键。
森下产业是1960年创立的建设投资公司，该公司在东京的山手区投资兴建高级住宅
城，每栋房屋的价格为日元15亿元至35亿元不等。之后，又在静冈县兴建“下
田城”的高级住宅。不久，又在西伊豆区兴建“大淹乐园”的儿童游乐园。在琦玉县也兴建一座钓鱼中心，由该公司直接经营。如此的扩大观光事业，勇敢地迈向多角化的经营方针。1983年9月期的营业额虽然达日元40亿元，但因多角化经营所投下的巨资与收购地皮
的资金太庞大，使这些资金都被冻结。而在房屋销售方面，又因经济低迷，形成滞销现象，财务更加恶化，跟着倒闭，负债总额为日元70亿元。
闻名世界的丰田汽车，其知名度，并不是靠创业时的主力产品——织布机打出来的；而是由后来设立的“丰田汽车公司”所打出来的知名度。所以，关系企业如果能把握时机，不断的努力，在贤明的经营者领导下，充分发挥经营战略，是可以创出知名度来的。
盲目拓展业务
连锁式经营和向海外进军，都是拓展业务的重要步骤；并不能断定这就是破产前兆。只
能说在这种情况下，如果有缺点，像缺乏技术、专业知识、专业人才，不足以应付营运上的需要及资金来源有问题等等，只要发生其中一项，那就会出现危险信号了。
东京有名的肉类批发商“宝屋”，在1982的1月因支票大量跳票，而宣布破产，负债总额为日元16亿元。该公司属大型肉类批发商，自开业以来，经营得法，开展顺利。后来因业务上需要，一家接一家的设立了好几十家连锁店，业绩也一天比一天上升。1981年9月期的年营业总额高达日元31亿元。但在1981年6月至12月底之间，在三家大客户滞留了日元3000万元。同年9月间，与猪肉供应商(进口商)磋商付款不成，供应商断然采取措施，停止供应，而使营业全面陷入停顿状态。因为连锁店太多，主力供应商突然停止送货，就变成了僧多粥少的情况，最后不得不结束营业。
以制造汽车音响著名的“日本录机工业公司”，一向被同行业公认为坚实厂商，除了主力产品的汽车音响之外，还制造家庭音响，和无线电通话机，产品大部分输出到美国。1981
年的总营业额为日元57亿元。
1978年7月，开始进行国外投资，在新加坡设立100%独资的装配工厂。虽然有完备的计划，积极地开发业务，但是在强烈的同行竞争下，外销业绩很不理想。本地内销市场又没有好的业绩出现。为挽救大局而努力研究开发新产品，但不幸又告失败，终于宣布破产，负债总额约日元50亿元。
福冈县有名的丸轮鱼乐食品制造公司，以鱼板条和竹轮烧闻名日本，福冈县几乎全部是他的市场，业绩稳定成长。1980年投资13亿日元，在福冈市内兴建一座现代化设备的工厂
，另一方面又向美国及澳洲拓展出口业务，一时成为同行中的佼佼者。
最近两三年来，因消费低迷，工厂生产过剩，周转资金短缺，加上设厂时向金融机关融资的利息负担过重，每年的财务报表上都出现赤字，加上销货品发生纠纷，货款无法取回，终于在1984年宣布破产，负债金额达22亿日元。
贪多求大
曾经有一段时期是公司的大主顾，往来交易金额也不算小，却因一点小误会而断绝往来
的顾客突然又来订货，或是目前还有往来的客户，因条件上谈不拢，而委托别的顾客代为订货。上述情况，是现今商场上常有的事。
如果遇到这种情况，必须慎重处理，否则往往吃闷亏。要仔细分析对方，是不是被目前的供应商拒绝供货，才回头找你?尤其是订货量很大时，更要注意，否则，常常会为了贪图多做一笔生意倒帐。
在经济萧条，业绩不理想，公司赤字渐渐增加时，一旦有大笔订货单出现，经营者往往会认为是天赐良机，不经过仔细考虑，一口气就接了下来。结果，收进来的支票第一张就遭到退票，再后悔也来不及了。
俗语说：“福无双至，祸不单行”，人常常在困苦时遇到这种情况，而使本来就发生财务问题的公司，更加速恶化。
许久没有往来的客户突然回来大量订货时，就要小心应付，不要高兴得太早。以下的情形，尤其应当特别小心：
发现与不同行业之间，有大笔交易发生的客户。
(2)以支票付款，或常发生支票跳票的现象的客户。
Ｓ商事公司过去一直以煤炭为主力营业项目，但最近几年，改以石油制品为主要项目，在顶峰时期的营业额高达日元100亿元。
但奇怪的是，他的石油制品却不是直接向石油公司购买，而是批发商所供应的。同时，财务情况不稳的客户又多，时常有呆帐的情形出现。往来都是以票据方式收付款，金额都很大。
到了1983年2月至3月间，呆帐金额大幅增加，在财务已经恶化的情形下，向供应商要求将债权打对折，而剩下的50%债务以分期付款方式偿还，并将营业阵容大幅缩小，继续经营。
拖到1984年，终于以周转不灵为借口，宣布倒闭。负债总额为20亿日元。
□投机思想过重
以关西某家海产品批发商为例来探讨，该公司每年的营业额超过日元20亿，但因利润偏低，想经营其它行业，但又谈何容易；想来想去最后走上囤积海苔之路。海苔在日本食品界，属于热门时货，价格暴涨暴落，所以像赌博一样，一半靠运气；另一半要看眼光判断力。
这家公司就因眼光短浅，使库存货品过多而倒闭。
大型批发商以囤积而发了时货财的，虽然不胜枚举，但这多半是在经济高度成长时期的事。
现在交通发达，公共通讯方便，各种物资的集中和分散速度相当快。再加上全世界数一数二的日本商社信息网，哪里有多少数量的物资，可以清楚地把资料送到经商者手中。甚至，各农作物的收获量、商品的生产量等预测技术也都在进步中。所以，单靠自己的推测或碰运气来囤积物品，而想发大财的时代已经过去了。
目前的另外一个问题是，中小型批发商已亮起危险信号了。除了极少数的特殊商品之外，大型批发商都以大型电脑来处理信息，不但存库量、售货量，都可从电脑的屏幕上一目了然；
甚至于其他有关同行的信息及资料，也随时都可以得知。所以传统式经营法，早已被淘汰了。
大阪的富士鹰工业公司是日东牌毛线衣的制造兼批发商。除了日东牌以外，还经营“得利卡”和“马加利特”两个牌子的产品，而知名度很高，每年的营业额约日元25亿元。其中长畸屋、忠宝屋、日井等超级百货公司即占该公司50%的营业额，其余50%是与全日本各地区批发商往来所得。
富士鹰一直采取薄利多销政策，所以公司盈余颇低，公司负责人常受董事会的指责；于是在1982年，以极度保密的情况下，决定由国外大量进口廉价的秋冬季毛衣，(金额约6亿
日元)。不料该批毛衣运到时，因日元贬值，使成本增加，造成不利的局面。
1983年5月期的决算表上，出现了1亿元日元的赤字，此后业绩开始下降。终于在1984年2月宣布破产，负债额为日元15亿元。
世界上最大的油轮航运公司——三光汽船运航会社，虽然每年都在亏损中惨淡经营，但经营者却仍期待着景气复生，还不断的挣扎奋斗。这也是一家投机经营的全世界的航运业，不单是油轮方面，连其他的定期船与不定期船，均陷于不景气的状况。在大部分船只停航时，
三光汽船却还是大做亏本生意，这实在是不可思议的事。
买空卖空投机行为
1984年11月，股票上市的东京菱和汽车公司，宣布倒闭。该公司是三菱汽车制造公司在东京规模最大的工厂；也是居领导地位的汽车销售商。1984年3月期的营业额高达168亿日元。但因卡车的严重滞销，使得1982年和1983年的会计决算书上，都出现了庞大的赤字。
加在该公司的产业机械部长，以交换支票方式，向十几家经销商换来将近数十亿的支票，再持那些支票向各金融机关兑现。明为出售小型建设机械的销售款，其实就是卖空行为。此事在同年六月间被发?br>
第一章哈佛经理弊病诊治通则(下)
□中坚力量大换血
撤换主要干部时，要有相当的理由，才交代得过去。
比方说，董事长年事已高，而且接棒人已经可以随时接手了，那么董事长就可以功成身退。或是董事长在任期间一直辛苦的工作，该让他休息，以答谢他的辛劳。或是家族公司的第二代已有相当的能力，第一代董事长就可以放心的引退。或关系企业的董事长，被母公司另选派较有实力的董事长来接任等情形。
上述的各种情形，可说是顺理成章的人事变动。在同业间还足以告诉外人。如果是在其他情况下，突然地改选董事长，那就和中坚干部辞职一样，也是一种危险信号了。
自公司创立以来，一直与董事长同甘共苦的常务董事突然辞职，如果是因病辞职，就不会被同行业怀疑；否则，就是危险信号。原因可能有：常务董事看出公司的破绽，或者，他与公司同仁或董事长发生的冲突。
在公司刚成立时，大家都为了公司的业绩拼命努力，根本没有时间闹意见，但业绩达到某一程度时，就会为了红利分配、或争取职权等发生争执。如此一来，公司团体精神就受到影响，业绩当然也会开始下降。
公司里的重要职员，或对外有信用的人，不明不白的辞职时，就要注意了。同时也要观察，同事之间是否发生过冲突?冲绳市的新琉工业公司，是当地最有名气的冷气工程公司，知名度颇高。1983年开始在那霸市投下巨资，经营公寓出租业。后来资金调度困难，继而公司职员争权，引起内部不和。加上关系企业中的新琉冷暖气机公司宣布倒闭，使公司业务更加恶化，对外信用扫地。终于在1984年6月因负债总额达20亿日元而宣布破产。
“只要三个人凑在一起，就可能成为小派系”，因此，每一个公司的办公室里，都会有几个小派系。在业务蒸蒸日上时，不会发生问题，可是一旦公司业绩走下坡时，上层领导人员，如果没有足够的驾驭能力，小派系之间就会开始争权夺利，用尽各种挑拨手段，弄得鸡犬不宁，扰乱整个经营方针。如此一来，公司又向倒闭的路上迈进了。
银行或客户撤出
如果好不容易才得到主力银行的协助，而经营者或董事长却不跟他交涉或应酬，没有进
一步的沟通，实是很可惜的事!因为银行特派员有特殊的经营技术、知识及资料，如果经营者不善加利用，实在是糟蹋人才。可是，这个社会上偏偏就有一些顽固不化的经营者，不肯采纳别人的意见，总认为银行特派员不是同行，不会了解自己的事，而不愿与他们协商。
不过，在现代企业界，因得到主力银行特派员协助而成功的例子也很多。尤其是在第一次能源危机及第二次能源危机，营业额降到前所未有谷底时，因得到主力银行特派员的协助，使公司业绩回升的例子更多。例如东洋工业公司，其主力银行是住友银行，派出四位职员协助。结果在资料充分的情况下，开发出一种广为一般家庭所接受的商品，扭转了公司的危急情况,使业绩回升,银行特派员也在完成任务后,满心欢喜的回总公司待命.
而相反的，理化工业公司在经营情况危急的时候，其主力银行是三井银行，除派员协助外，甚至还派了一位资深驻厂员担任公司的代理副社长。这已经充分的显示出主力银行的诚意了，没想到理化工业公司的董事长非常顽固，使特派员们无法深入了解公司业务，及各项作业症结所在，更无法发挥协助的特长。总公司发觉这种情况后，只好撤回驻在理化工业公司的特派员，并且缩减融资额。
对理化工业公司融资的银行虽然超过30家，但其他银行见三井银行撤回特派员，及其董事长顽固的情形，都相继停止融资，并且陆陆续续收回货款金额。就在三井银行撤回特派员的3个月后，1984年6月，理化工业公司以负债额高达27亿日元的情况下宣破产。
藤野棉业创业于1922年，在广岛是知名度很高的厂商。第二次世界大战前，其制造的脱脂棉畅销全国。大战后，以生产女性卫生棉为主力产品，在业绩最盛时，包括脱脂棉的生产量，全日本第一。1981年3月期的营业额高达64亿日元。后来，因为该公司投资再整厂、建厂的设备费用过高，利息负担很重；加上产品销售的业绩骤减，经营开始恶化，资金也相继发生问题。
为了协助藤野棉业的业绩回升，其最大的原料供应商伊藤万公司和“东洋人造纤维公司”，派驻厂员到公司协助经营。但是在发觉公司缺点实在太多，无法重整的情况下，纷纷撤回驻厂员。撤回后，藤野棉业的业绩急速恶化，终于倒闭。
疏远关系企业
三井东庄化学公司独资成立了一家小公司——三井东庄温室农艺公司(东京)，是专门设
计“果菜温室”的公司。在1983年3月因负债200亿日元而宣布破产。
这家小公司专门以半透明树脂木为原料，设计各类蕃茄、青椒、小黄瓜等蔬菜栽培室，从设计到施工，该公司一手包办。在1982年，营业额高达50亿日元。
1984年2月，该公司被其经销商长畸产业公司拖欠60亿日元，这是一家专卖营业用“塑胶布果菜栽培屋”的公司，在1983年宣布倒闭。东庄温室农艺公司受其拖累，也在3月后相继宣布破产。
母公司三井东庄化学公司，此时也是因负债累累，所以，对子公司的恶化无法伸手援助。像这种子公司经营不善，而母公司无法援助，任子公司倒闭的例子是常有的。东庄温室农艺公司是三井企业中第一家倒闭的公司。而三井企业是世界公认日本最大财团，所以这个倒闭案件被一般人认为是不可思方议的大事!
可是从此以后，只要业绩不振，或经营未达理想的子公司，都纷纷被母公司淘汰。虽然有的公司经营情况比东庄温室农艺公司还好些，但只要是无法帮母公司赚钱，或经营不相关行业的子公司，母公司都会尽量快裁决，以免被拖累。
石芝工业公司创立于1960年，是专门制造产业机械的厂商。在1984年8月以前，是由石川岛播磨工业公司投资成立的，并派员到该公司协助经营，所以，石芝公司可算是石川岛播磨工业公司投资成立的,并派员到公司协助经营,所以,石芝公司可算是石川岛播磨公司的特约公司.
刚开始时，该公司替母公司造船和建筑工程用的机械零件。渐渐因为造船业不景气，加
上各种工厂设备乏人问津，而改为经营整厂设备零件。1984年3月期的营业额高达230亿日元，业绩十分可观。
3月以后，因世界经济渐趋低迷，销售上遭到激烈竞争，营业净利日渐减少，融资利息提高。再遇上被倒帐，情况更恶化。加上社长又是个专制的顽固派，母公司——石川岛播磨公司也感到气馁。于是放弃对它的援助，而任其自生自灭。1984年8月，母公司将股份权利转让，撤回驻厂员。这下子石芝公司所面临的不只是资金短缺及周转困难，连工程业务来
源也断了，终于在1984年11月宣布倒闭，负债额达39亿日元。
上市商品不合格
前些时候有一家陶瓷工厂，推出一种新产品的马桶。结果陆续发生数次客户被割伤的事
件，这家公司在开发新产品上，已经花了不少开发费、原料费和广告宣传费，正待回收时，不料却发生这种意外事故。除了登报声明道歉外，还得付医疗赔偿费，及收回瑕疵货品的交通费等等；同时公司的信誉也泡汤了。
大阪的五十铃工业公司，在日本是制造减火器的权威，却在1984年初宣布破产，负债总额34亿元。这家公司在同年一月期的营业额尚有25亿日元，没想到发生减火器故障事件，客户纷纷要求退货交换，结果造成将近6亿日元的损失，此后渐渐发生资金周转困难，终致倒闭。
再如大和商事会社于1983年4月宣布破产，负债达52亿日元。
该公司创立于1976年，专门经营地毯生意，是地毯、窗帘的大批发商；鼎盛时期的营业额(1981年4月)为26亿日元。后来因为地毯销售情形不好，所以营业额节节下降，1982年4月只剩225亿日元，加上资金周围困难，已经有点捉襟见肘了。偏偏在1983年，卖出的地毯频频出现质量不好的情形，使得价值1亿日元的产品遭到追查，公司亏损7000万日元。一月底第一次跳票，于是同行业者对该公司信心动摇，当然免不了倒闭的命运!
另外，东京有一家著名的运输公司，于1984年宣布破产，负债额10亿日元。该公司以
运输业为主，1983年11月起，创下每年95亿日元的营业额，经营策略上正常。但是后来将资金转投资，设立“茨城日立环境保护公司”，在茨城县买了一大笔土地，供应该地区企业公司、工厂等倒垃圾用，又在焚化炉等设备上投下了不少资金。然而，向政府申请营业许可证时却未获批准。用高利贷借来的数亿资金的巨额利息，更造成资金周转困难。
要求十几家债权人将支票延缓轧入银行；第一次要求虽然获债权人同意，但第二次却得不到债权人的谅解，最后只好宣布破产。
发生事故灾难
1984年，长野县中部发生地震，造成很严重的损害。据电视报导，灾区中有一家水泥
制造工厂因地盘下陷，厂房损坏得很厉害。此后，这个工厂就一直陷入困境直到倒闭!
“友井产业公司”是一个以重机械为主的土木工程营造商，于1984年8月宣布倒闭。原因是，所承包的“真岗乡村俱乐部”建筑工程，在施工期间有十二个工人死亡，因而造成公司的破产。
又如“木村地基工程公司”，是专门承包公家机构建筑工程的营建公司，在其所承包的工程中，公家机构占四成，民间工程占六成。其营业额在1978年3月间为54亿日元。1978年10月，因为周转困难，负债额达75亿日元，宣布破产。原因是，其所承包的京都市府下水道工程，施工期间因地基挖掘不慎，造成两旁房屋倾斜，于是居民提出上诉。此外施工期间死了三名员工，造成巨额的赔偿，这些意外事件，导致公司业绩下降，资金周转困难，不得不走上破产之途!
“三香公司”成立于1974年，以经营九州名产“辣莲藕”著名。刚开始时是个饼干公司，三年来稳定经营，业绩直线上升，直到1977年开发出新产品“辣莲藕”，营业额每年约达3亿日。没想到至1984年8月，有227人因食辣莲藕中毒，消息传出，该公司信用立即丧失，业绩下降。在要求厂商延缓交换支票时，又未获同意，于是支票跳票，负债8000万日元，宣布破产。
东京海上工程公司，于1984年6月，因支票跳票，宣布破产，负债额达15亿日元。这家公司备有高性能的拖船设备、探测海底石油的挖掘机、桥梁及浮船等海洋工程设备。1983年至9月份的营业额34亿日元。1976年，在阿根廷发生承包的石油探测吊车失事事件，损失了15亿日元，此后业绩连连受挫。
在石油产业不景气时，又投入庞大资金添置设备，造成资金大量冻结；加上庞大的维持费及人事费，周转十分困难。最致命的一击，是受到“东京海事公司”破产的影响，使其跟着倒闭。(“东京海事公司”先宣布破产，负债总额230亿日元。东京海上工程公司因收不到帐款，第三天也跟着宣布倒闭。)
政策法规变动
东京银座的雅达凯信用信托公司，创立于1966年，是由八谷光纪先生独资成立的。1997
年变更为雅达凯信用公司，此后专门从事高利贷的经营。1982年融资贷放金额高达100亿日元。在钱滚钱、利加利的情形下，一年后很快地增加到200亿日元的贷款额，是属于“高成长率”的企业，非常令人羡慕。
可是好景不常，自日本政府颁布“地下钱庄管理办法”之后，各银行马上收回地下钱庄的贷款，造成地下钱庄接二连三的倒闭，各钱庄的呆帐也因而提高。
1984年6月，雅达凯公司第一次发生跳票。虽然因为及时出面与持票人协议，而平息了风波，但其他中小型高利贷公司仍免不了一一倒闭。
东京半导体营销公司，在1984年8月发生跳票事件，宣布倒闭，负债额15亿日元。该
公司创立于1980年，是专门从事电动玩具、电视游乐器等半导体的零件制造，每年的营业额达3亿日元。
1981年，日本弹子房业者发展出以电子控制的机器之后，半导体的需要量增加，于是营业额激增。1983年度结算书上，更创下15亿日元的营业高峰。同年8月，公司变更为半导体销售公司。可是，不久被政府发现市面上的弹子房中暗藏赌博的行为，于是大力取缔弹子房经营，限定弹子房营业时间。此法规颁布后，弹子房生意一落千丈，半导体公司大受影响，营业额每年少了10亿日元。加上娱乐性机械生产业不景气，呆帐比例提高，又陆续发生多起倒帐事件，最后，在资金周转不灵的情况下宣布倒闭。
位于宫畸市的新屋公司，于1984年3月宣布破产，负债额50亿日元。该公司专门营销
鱼类食品。1978年以前，每年营业额高达64亿日元，但到1982年时，降低到50亿元左右。这是因为受国际海运组织的“二百涅界线”的规定所影响；捕鱼范围缩小，造成鱼获量锐减，原料成本又提高，却无法转嫁于消费者身上，营业额也自然跟着减缩。
此外，政府又颁布“公海污水公害法规”，规定渔业公司必须有固定的特殊设备，处理海水污染情况。为了这批设备，又得投下大笔资金，加上高额利息的负担，日积月累，公司经营更日益困难了。
1983年时，该公司收购大批秋刀鱼，却不幸遇到秋刀鱼大减价，亏得血本无归；终于因资金短缺、周转不灵而宣布破产。
因此，由这些实例来看，一项法规的颁布，对某些行业来说，有时会严重到影响其生存呢。
□公司运营满五年
巴特维学术研究所，创立于1984年4月，以供应专业技术教科书及补习班、进修班的教材为主，并设有“东大学术研究所”，在全国各地附设42家补习班及进修班在日本是分支最多、组织最庞大的学术性机构。没想到，却在同年的11月，经营才不到一年，就以负债额13亿日元，宣布倒闭。
在日本，经营不到一年就倒闭的例子，巴特维学术研究所算是第一个。这种情况实在值得深入探讨，引以为戒的。
该研究所供应专业技术性教材和教学设备给全国进修班，再向各进修班收取该年度注册费的7%为佣金，平均一个月的收入为8000万日元。如果稳当的经营下去，情况应颇为乐观，但经营者却不安于现状。又在东京江户川区兴建教师研究所、在长野县建学生村、在畸玉县及东京葛饰区兴建现代化观光旅馆以及在福岛计划开发观光墓园。投资如此多的大工程，结果资金短缺、周转不灵，最后宣布破产。
为了分析巴特维失败的原因，笔者特别为各企业的生存年限作一统计表：
1983年倒闭的公司中，未满6年的占40.4%，6年至10年的占22.4%，10年至16年的占18.6%，16年至20年的占6.8%，20年以上的占11.8%。
成立不到一年就破产的还没有，占比率最多的是成立两三年的公司。可见一这公司成立两年以后，无论在资金周转、销售型态和营业情形之上都进入转换期。会产生明显的弱点；如果这段期间，经营者没有办法突破难关的话，就会出现破产危险了。
不过，公司年龄并非就是破产与否的条件，渡过了3年的公司，并非就一定不会破产，以1976年破产公司的比例而言，未满6年即倒闭的公司占59.3%，满16至20年的占3.3%
，满20年以上的占7.3%，由此可见，并非经营时间越久就越不会倒闭。近来，似乎站在领
导地位的老牌企业，也有逐渐退化的趋势，这就是社会型态和结构的变迁。老牌企业如果不
能采取适当的相应措施，也难逃倒闭或破产的厄运，不过，这种例子尚不多见。
总而言之，与未满6年的公司交易时，应特别注意该公司的内部组织和经营形态。尤其是，刚满五年即将进入第6年时，更应提高警觉。
劳资关系过分紧张
日本的企业重建专家大山梅雄说：“导致一家企业破产的主因是工会态度过于强硬。”有的工会要求高工资，或是生产量超过预定时，就要补加津贴。若有类似这种态度强硬
、锱铢必较的工会，就是再大的公司、再好的业绩成长，也会被劳方剥削光。但是，公司中所以会组成一个这么强硬的工会，往往经营者也要负一半责任。倘若公司没有妥善的管理办法，而董事长又过于顽固、独裁，尽量压低工资，不懂得爱惜员工，只知道个人享受，不准职员稍有休息，员工们才会为保障自己的权益，而组成一个劳工组织与之对抗。
工人们对劳工总会的指令无不信服，只要总会下一道命令，各公司分会就依令照行，即使造成自己服务的公司倒闭也在所不惜。其实一旦公司倒闭，自己失去保障，谁又替你负责呢?这种不明事理的行为当然也是不智之举。
虽然，工商社会中劳资发生纠纷是常有的，但若是争执得太过分，对双方都没好处。即使表面上因为调解而停止争执，但是心中的疙瘩仍在，私底下会形成小派系，因而严重影响工作开展及效率。
有一家从事销售的企业公司，每当向客户订货时，一定先去调查对方公司的工会组织是否健全，因为拥有健全的工会，劳资双方才能妥善的配合，则产品品质优良，出货稳定，公司营业才可靠。如果劳资双方互不协调，他就不向该公司订货了，这也是一个很好的着眼点。如果公司以前没有劳工组织，现在才开始组成的话，经营者应努力使劳资双方和睦相处，建立共识，才会有丰厚的营业成果。尤其是中小型企业公司，董事长管理公司的一切，有些大方的，会偶尔请公司员工一起吃吃饭，也有些小气的董事长一毛不拔。
假如劳资双方，都能为员工生活着想，互相检讨经营得失，彼此谅解，则纠纷自然减少。倘若顽固的董事长自认为：“公司是我的，我爱怎么做就怎么做!”那么纠纷会日益严重，而且公司的倒闭是指日可待的!所以，劳资纠纷也是促成公司破产的原因之一。
与某破产企业有密切关连
从开始创立一家公司，辛辛苦苦的经营，到有资格成为股票上市的大企业，是需要花一
段很长的时间和心血的。而从股票上市公司到发展成为人人认同的健全企业，更是需要一番努力奋斗。而一旦公司某一政策失败，使经营上发生危机，那么从公司基础动摇到宣布倒闭，往往只要很短的时间。尤其是有关系企业或连锁店的企业，依骨牌原理，只要有一家发生危险，很快地便会波及整个企业。
大泽商会，在1984年2月29日宣布倒闭，五天后，马米亚光机公司受其影响，也宣布破产，负债额250亿日元。这两家都是股票上市的公司，因此，等于是双重倒闭。
马米亚光机公司，自1965年起与大泽商事会社合作，从事照相机制造和营销，实际上等于是大津商会的生产部门。1982年10月期营业额达171亿日元。可是到了1983年同期营业额降到120亿日元。此时，听说内部这个时候已出现10亿日元以上的赤字。
短短一年，就发生这么重大的变化，原因在于照相机的电子化及商品大众化，别家厂商已经抢先一步，发展到精密的高性能产品，而它仍然是旧价旧产品。加上消费市场低迷，营业额自然下降。
在这种情况下，为维持公司的经营，在1984年2月3日大泽商会以增资方式招收新股东，某财团因而成为马米亚公司的新股东。这种吸收融资的方式，很显然已经是马米亚公司的危险信号了!因为，当时该公司被大泽商会拖欠日元51亿元，资金周转困难，才不得不
增资。
事后，仍无法解决困境。于是通过某财团的介绍，又要求另一财团以同样方式协助。经该财团调查的结果发现，马为亚公司尚需70亿日元的资金，才够维持营业，于是该财团拒绝融资。3月1日支票跳票，3月5日向法院申请重整，实际上就是宣布破产。
两天后，马米亚光机公司的另一家关系企业也宣布破产，负债额68亿日元。不久，另一家关系企业芝田公司也宣布破产。以上这些都是关系企业受牵连，造成连锁性倒闭的实例，
经营者应多加警惕。
主要客户开始变动
对于公司的主要客户，一旦发现对方的经营上有危险时，就应该马上停止与该公司的交
易。虽然，该公司会转向别家公司采购，但如果别的厂商也发觉这家公司的情况不稳时，他们也会拒绝交易的。如此一再更换厂商的情形，就是破产前兆!
当一家新公司开始要求订货时，就得先仔细探听、调查对方以前的往来情况，并深入调查其不动产担保的情形和经营者的行为正常与否。如果都没有不良情形，才可与之做长期性或大量的交易。
假如一家公司以前交易都很有信用，不知为何，忽然不再和以前的厂商采购，而前来洽商订货，此时就要慎重的考察对方。假如第二次交易量远比第一次超出太多，则应要求对方提出担保品做保证，对于其支票的兑现与否，付款情况良否，都必须谨慎调查，没有把握时，千万不可贸然的将货送去。
同样的器材、同样的原料或商品，明明可以向一家公司统一购买，却分别向数家采购，这也是危险的讯号。查查看，是否因其信用不良，大批发商不敢与他做大笔交易，所以他才以化整为零方式进货。如果对方纯粹是为比价，那就另当别论了。
名古屋市有一家闻名全日本的音响制造公司，于1983年9月以负债35亿日元，宣布
破产。
该公司专门生产录音带、伴唱机、音响等产品，在伴唱机销售达高潮时，他是全国数一数二的制造商。但该公司经营者却非常顽固，与衡量工厂、材料及零件供应商，都处得不好，因此常常更换供应商。最近伴唱机市场已陷入低潮，业者都在倾销，他还以产品原价出售，当然卖不出去，业绩一落千丈。更糟的是，他又投入巨额资金去开发新式音响，造成流动资金冻结，周转不灵，最后只有倒闭。
库存货品有急激的变动
本田和三叶两家公司为了争夺机车市场，引起了令人瞩目的“Ｈ、Ｙ战争”。本田公司
是日本最大的机车制造商，当其全力投入开发汽车的时候，营业额紧追其后的三叶公司，趁此空档全力加紧制造机车，抢走了不少本田的市场。当本田的汽车工业的开发告一段落后，就回头再来与三叶竞争。两家公司都从事于机车新型的改良，一时旧货堆满仓库，售价暴跌，竞争的结果是两败俱伤。三叶公司的董事长还被迫改选。由此可见，库存货品的急速变动，也是危险讯号之一!
库存量，无论是制造商或批发商，都应平均化或合理化。不可过多，否则会造成积压资金。但假如是因季节变化则引起的，则另当别论。例如夏季来临前，布店、成衣专卖店或运动器材行等,早在数月前就开始存货了,就是为了适应夏季的大量需求.
一家企业公司经营得好坏与否，首先要看其营业额高低，其次就是公司的净利多寡，此外，还要看其货品库存量是否合理。倘若库存量有急增的变动时，不管对制造商或批发商，都是危险的讯号!
若是因签订大批订单，则库存量增加就无可厚非；但若是并无大批订单，却有大批存货，那就有问题了。不是恶意倒帐，就是公司销售力逐减的现象。
相反的，若库存减少得太离谱，那就是公司削价倾销的结果，这也是危险讯号!一个成功的经营者，在拜访客户时，一定会看看对方的库存量。一发现有疑问时，就立即进行调查，然后，再调整供应数量，才不致于吃亏。
广岛快速冲印公司，成立于1958年，是专卖照相机和快速冲洗照片的公司。总公司设在广岛市，日本有七家直营店及五家特约店，而全日本约有一万家连锁店。
该公司在经营初期会投下大笔的广告宣传费，后来单眼相机的消费市场低迷，造成庞大的库存量，积压资金太重，使得周转不灵。再加上营业额降低，年度决算书上出十四亿日元的赤字。经与债权人协调后，公司让出50%的股份给债权人登记，并向当地法院申请重整，但是各方面条件却谈不拢，无法达成决议。于是，在1984年8月宣布破产，负债额达日元23亿元。
所以，薄利多销的经营方式，固然可以很快地回收成本，但超额的库存量却会造成资金的囤积，弄得无法周转，这也是导致公司破产的陷阱。
市场上出现强劲对手
在商场上，被强劲对手击败而宣布破产的例子，多不胜数。因此“强劲对手的出现”也
就是一种危险信号。如果自己是资金雄厚的大型企业，最好往海外去求发展，不要在国内打击各中、小企业。
久保田运动器材公司的董事长，曾经是日本六大棒球队成员之一，在职业棒球队中是非常活跃的人物。由于他的经验丰富，因此日本的职业棒球队如阪急、近铁、南海、西武、广岛、阪神等队，及业余棒球队如日本生命、松下电器、住友金属等队所使用的棒球器材大多都由他供应，并且还批发给全日本各运动器材零售商。
1984年3月期，营业额达10亿日元。但是，后来遇到另一家大企业的竞争，营业额马上一落千丈，转为亏本经营。1984年12月，宣布破产，负债额达10亿日元。
日新教图公司，专做地球仪和教育用品的批发买卖，在同业间是第四大企业。1981年3
月期的营业额为日元32亿元。该公司的成立，严重打击了日本教图公司，因为他们从那儿把60名员工挖角过来，造成日本教图公司在1981年宣布倒闭。该公司大力拓展业务、扩充设备，才有今日的规模。
但没想到1981年，又出现了一位强力对手，使它丧失了大部分客户，销售停滞；不及半年，负债达15亿日元。加上累积下来的营业赤字5亿日元，资金周转急速恶化，终于在1982年元月，宣布倒闭，负债额25亿日元。
北海道丸吉食品公司，专门经营调味料和一般食品的销售，是北海道地区的大批发商。他所销售的食品中，一般食品占70%，罐头食品占25%；每期的营业成长率为10～20%。1980
年7月期的营业额为31亿日元。翌年同期的营业额为325亿日元。
近年来，中小型超级市场林立，零售店也相继成立，因此营业略受影响。没想到又出现了一位资金雄厚的强力对手，客户被拉走很多。为了维持营业额就改用削价出售的方法；虽然营业额增加了，但是公司净利减少，收支无法平衡，只好靠借贷周转。后来利息负担过重，资金周转不灵，很快地就在1982年2月宣布倒闭，负债额16亿日元。
丸吉公司破产的实例，说明了并非大型企业就是稳固不败的企业。一旦其经营方针有漏洞，竞争对手就会针对这个漏洞加以打击。所以，公司规模虽然大，相对地其开销及维持费用也多，营业额就算很高，如果净利少的话，仍然无法生存!
不利舆论纷纷出现
因为一时业绩恶化或资金调度不顺，而被同行间称为“危险”的企业，如果，经营者及
时改进对策，挽回恶劣局面，仍然可使业绩蒸蒸日上。
这时可以将不切实用的不动产变卖，转换成资金；或者是裁员，以节约公司维持费；或者是同向主力银行交涉特别融资，来舒解困境。以上种种都是渡过难关的方法。
但如果渡过危险期后，又再度被同行间传出“危险”的不利风评时，与该公司有交易行为的厂商，就要特别留意了，应提高警觉，仔细调查。
为什么企业界会再度传出该公司的“危险”信号呢?是否该公司的制造技术有缺陷，没有改进，无法与别家新产品竞争市场?或是经营者采取的应急措施不当?再不然，就是工会要求太过份，双方未达成协议?或者是，外销环境不利，造成外销业绩下降。
总之，朝着这几方面而去查探“危险”产生的因素，一定是公司经营出现漏洞，否则不会再度传出不利的风评。同时，有不利风评的公司，也应朝着这几个方面，寻求改革之道。例如改变营业方式或向银行申请疏通融资等方法，力求稳住公司状况。
但是无论如何，对“危险”信号，都必须经过仔细调查，不可只凭猜测，更不可因为别人的一句话，就停止与该公司的交易。如果只是向有帐目往来的银行调查，还是不够，因为银行员只会答复说：“到目前为止，没有不良记录，支票来往正常，但不知明日会如何?”最好是亲自或派专员去调查，直到证实的确有“危险”时，才可放弃顾客。
有一家专营运动用品的厂商，在1975年宣布破产，负债13亿日元。在1976年时，同行间就传出风声，说该公司营业不振，且同行对其评价不好。但是当时经营者以减少生产量和裁员稳住了情况，暂时止住风波。后来又遭遇强劲对手竞争，造成市场萎缩，于是库存量大增，资金冻结，它却又将大笔资金投在关系企业上，终于造成周转不灵，支票跳票，于是同行间，再度传出不利于该公司的风评，使其很快就面临破产边缘。
经营运转危险症状
三季连续赤字
就个人经验来说，一家企业公司，如果第一季及第二季(一季三个月)连续出现营利赤字
，而在第三季却能挽回大局，使业绩上升，那么这家公司还能维持平衡，这种例子很常见。但若第三季的决算书上仍出现赤字，那么这家公司就很难继续经营下去了。
很多业务员向上级报告客户资料时，常说：“某某顾客的营业额不断地在增加”。上级因此会忽略了对该客户的警戒心，继续将原料或商品卖给客户。但若突然间被倒帐就措手不及了。这是因为该客户伪造营业额资料，隐瞒厂商。所以单看营业额是不够的，应该调查公司的营业纯利才正确。只有营业额而无净利的公司，如同没有营养的食物，对人体是没有作用的。像这种情形的企业，倒闭只是迟早的事。
对于现有商业往来的大客户，或营业额占高比率的厂商，一定要去仔细地了解他的营业预算表、损益表、年营业额和库存量等情况。如果无法暗中搜集这些资料的话，可以委托咨询调查公司代为分析、调查，以免被不实的数据所瞒蔽。
一家信誉不好的公司，不但和它有商业往来的人会注意它，就是平常无商业关系的人，也会略有耳闻。所以，探询消息的人，在了解对方与这家公司的关系后，进一步观察公司内的言论，再配合自己调查所得的资料，就可以对这公司充分的了解。
对于调查社所收集的来的资料，有时也不可全信，因为调查社也有可能与被调查的公司勾结，所以不防多询问几家调查社，再互相比较资料。如果，确信这家公司有连续三季决算书上出现赤字的情形，那么，以后在交易方面就应更慎重，才不会带来损失。
即使是股票上市的公司，若连续三季出现营利赤字，要想解决困境，也不是容易的事，必须经过一段长期的努力奋斗。所以，当发现对方信用降低，又不改进经营方式的话，最好停止和他的交易。
1984年2月，滨畸芳雄商店以负债100亿日元，宣布破产。他是鸟取地区最大的钢材批发商，也供应零售商各种材料，在建筑业不景气的时期，业绩直线下降，在连续三季出现庞大的营业赤字，同行间就传出对他不利的风评。主力银行派遣专员到该公司去协助重整，以降低员工工资、减少贷款利息等方法拯救公司业务，但仍无法起死回生，终遭到退票的厄运；在债权人协议失败下，宣布破产。
公司财务拮据
公司全部的资金都是靠自己筹措，没有向任何金融机关借贷，这当然很好。但是，遇到
经济高度成长时，向外借贷来扩充设备增加营业量，所得的得润，往往比保守性经营的利润高出很多，因此向外来借贷来经营的公司非常多。
反过来说，假如在经济不景气时，成长很缓慢，对外借款越少，利息负担也越少的公司，倒闭的机会也就越小。在暴利下的高利润固然很好，但如果利息的负担超过营业额的25%，情形就很不好了。如果在20%以内，或许还有药救，只是设备投资费用不可过多，否则财务情况仍会继续恶化。
例如，新技术的投资规模较大，而且冒险性大，投资者应做谨慎的评估。自1984年以来，在这方面投下巨额开发资本，因而倒闭的公司相当多。如专门制造隔热建材的厂商——三陆玻璃织维制造公司，就是因此负债80亿日元而宣布破产。家庭五金的大批发商——日本光学理研公司，也以负债30亿日元，宣布破产。制造高级烟具的世界化学织维公司，负债32亿日元，宣布破产。三善会医院，负债58亿日元，宣布破产。东京合板工业公司，负债90亿日元，宣布破产。以开设弹子房著称的木崎公司，负债30亿日元，宣布破产等。这些公司都是被庞大利息拖垮的实例。每一个制造商或生产厂，常发展到某一个程度时，就会设法扩充厂房、增加设备、淘汰旧机种、派购新机器，以增加生产量或发展新产品，这些都是必经的发展过程。而批发商或销售公司，也都尽力谋求扩大销售额、提高营业额、增加关系企业、增加投资设备等方式来扩充企业。但是要注意，若经济不景气或低成长率出现时，就不可扩充得太快，否则会产生严重的后果。
1985年2月14日，朝日新闻会刊载一则有关三光汽船倒闭的新闻：“前年3月起，三光已经负债470亿日元；去年3月，负债550亿日元。像如此庞大的负债额，却还能继续营业下去的，大概只有三光汽船公司了!相信今年的营运情况，必定还在困境中，无法自拔.该公司今年上半年的结算为负债221亿日元，预估下半年的营业负债，也会在200亿日元以上，到年底，总负债额累积将超过1500亿日元!”
而三光汽船每月的营业额为200亿日元，如果换成普通中、小型企业，碰到这种情况，早就宣布倒闭了。但三光却还能继续营业，主要得力于各金融机构的支持。例如：1983年春，三光订购了125艘高性能小型散装货轮，其中就有83艘是由各大企业自己出钱建造，而由三光汽船公司以极低的租金，租用3年。像这种情况，别家公司恐怕就办不到。三光将近3000亿的贷款，乃是种金融机构以长期低利贷款借给该公司的。这一点又岂是发营企业能比拟的呢?像这么优越的经营条件，还能维持多久，谁也无法断定。
□贸然增加进货
通常进货量都是和业绩成正比的，如果突然不正常的大量进货，供应商就该仔细观察对方的动机，看看是不是因为支票的存款不足，而不得不用脱手求现的方法来解决问题?
比方说，进价100元的货品，正常的售价是150元，如果以120元倾销，尚有可能。但如果以90元贱价赔本倾销，而且又订了比上一回多出数倍的量，如此的亏损法，其赤字金额会如雪球般越来越大，这就不是正常的经营方式。向此类厂商来往的话，就必须小心注意是否有诈骗的可能?
例如某企业公司，每月营业额500万元日元，在一个月内开出3000万元日元的支票。经过调查，才发现对方在暗中经营支票周转生意，为了欺人耳目，而以买卖货品为由，开出3000万元支票，以便争取高利贷公司的信任。让他们以为自己是正当的生意人，也有货款进出，所以才会先大量购进货品，再削价脱手求现。这种经营法，是非倒闭不可的。果然，当公司倒闭后，警方调查之下，才发现，所有职员对公司业务一点都不清楚，财务通通是董事长一人处理。不但没有帐簿，更没有进出货品登记本，资金流向不明白，职员们对进货、出货皆一无所知。这种情形是经者有计划的恶性倒闭，二三年后，这批人又会另组公司，重施故计。
专门制造机械出售的旭机械公司，1982年4月，因支票跳票，财务恶化，引起警方注意，开始深入调查。然后以欺诈罪嫌逮捕该公司的董事长及三位股东。
根据调查，在1981年8月，他们原从事鲜鱼的批发买卖，后来合作经营鱼丸搅拌器和海鲜食品加工机。在推销期间，收了五十几家客户购买机械的订金，每家收925万元日元，然后卷款潜逃。骗到这笔钱后，他们又从事期货买卖，以买空卖空方式进行欺诈计划，收了数亿元日元的支票，准备逃走时，被川内区的七家分公司告发，而逮捕归案。
因此，假如要向从未有的商业来往的客户订货时，最好先派人去调查该公司底细。最起码要了解，该公司原来的供应厂商为何不再和它作生意了?若是因为价钱谈不拢，就没关系，但若是因为不良信誉，就应立刻中止交易。
不动产被变动
要了解客户信誉情况，就必须调查其不动产资料登记簿。只要去资产事务所查询，缴少
量的手续费，数分钟内，就可以得到详细的土地和建筑物资料。根据资料上面的记载，有关客户的土地所有权，是否被设定、抵押?或曾向那一个金融机构贷款，设定多少钱?设定了多少顺位?马上可以一目了然。像这咱查询不动产的登记工作，每年至少要有几次。公司职员无论是否新进，都应对自己所接洽的客户随时做调查。
公司经营不善，资金周转困难，才会变卖不动产来调度现金。所以，一旦发现公司的不动产被某某银行抵押设定到第四、五顺位时，就表示危险了!例如，长野县半导体制造厂，不动产设定到第十二顺位，甚至在宣布倒闭前一个月，还有四位债权人联合去办理设定。
至于担保设定的顺位数和设定的债权人身份，也要仔细调查。如果债权人是某金融机构或银行，还可以放心，如果是某新兴公司或一些陌生的公司行号，就必须提高警觉。因为那可能是地下钱庄。一旦向地下钱庄借贷，那就表示公司财务方面必定发生严重亏损了。此外，在设定金额上也要调查。如果值100万元日元的不动产，却设定200万元，那一定是想恶性倒闭。
查阅土地登记的资料时，应牢记下列几点：
(1)土地的面积和建筑物的大小。
(2)债权人的身份，是董事长、公司或是股东?
(3)全部设定金额有多少?
若公司的业务员将资料查出后，公司应该请分析专家，综合各项资料，再参考该公司周期营业额、净利表等加以分析，才能正确地了解客户状况。万一客户宣布破产时，也知道应采取何种态度措施。
开始出现不动产
就算是一流的企业公司，也有可能将手上的不动产或股权，变卖转让，作资金调度之用。但是，若并非因营业状况不好，大部分的公司是不会这么做的。
例如，从事百货销售的某企业公司，每月份的营业额不断上升，但因薄利多销方式经营，所以净利低，决算书上出现赤字；于是将办公大楼抵押给金融机构。这样，偶尔决算书上会出现营利平衡现象，股东或许也分到一些红利。但是，这并不是实际业绩所造成，而只是一时的变通方法，只能治标不能治本，下一季的营业决算书仍会出现赤字，因此决非长远之计。
又如，近日有一家大型企业公司，要出售市中心的一栋豪华办公大楼，这个消息也就是这家公司经营上出现危险的讯号。
如果经营土地开发或建筑事业的公司，要将手中的土地转让或拍卖，这也是不好的现象。因为他们可以自己兴建工程，赚取利润。而今他们却要转售土地，一定是营业恶化、周转金利息超过负荷，这也就是倒闭的前兆。因此，当我们发现企业公司开始处理不动产，或公司开始大量裁员时，就要特别提高警觉了。
一家企业公司开始处理不动产时，同时也会开始裁员。通常是先裁掉高薪的职员，再重新分配其他人员的工作。董事长往往告诉他们：“努力工作，不会做的事要多学习。”不然，就是留下那些可以借钱给公司周转的人。当公司出现这些情况时，也正是倒闭的前兆。
三陆玻璃纤维公司，1984年2月宣布破产，负债额80亿日元。该公司是制造建筑用保
温材料的厂商，当业绩逐渐成长时，便在1972年投下巨额资金来改良设备，又在北海道宫崎、山口等地方设立新工厂。这些大笔投资造成资金冻结，周转不灵。1981年6月，决算书上开始出现赤字。1983年6月，累积负债额达174亿日元。后来不得不在1983年8月，将藤泽市的不动产变卖，重新订立营业政策，但是仍未见效。最后，在得不到债权人的谅解下，只好宣布破产。
更改银行支票兑现
无论大、中、小型企业公司，都有固定的付款日期。有的是订在月中，有的是订在月底
，这种的方式，比较不容易出差错，计算也方便，而且一般都是采取支票付款的方式。
一位经营批发生意的朋友，很高兴地对我说：“上次收的支票，日期是月底，这次收的支票，日期是15日，比上次提前15天，对我来说，真是莫大的帮助!”
像这种情况，先不必高兴，因为这并不是一种好现象。如果开立支票的公司，是因为这一期营运好、资金周转充裕，所以可以提前付款给有长期交易的老客户，这当然是很好的事。但如果不是上述的情况，没有事先通知，就自动变更付款日期，那就不是好现象了。
比方说，因为现金周转困难，向高利贷公司借款，而高利贷公司常会说：“如果没有客票担保的话，开公司支票也可以，不过，要指明日期。”为了避免与原定的付款日期撞在一起，造成短期内支付太多的情况，不得不更改原订的付款日，因此提前付款。另一种情况是资金周转困难，而向地下钱庄借款，所开立的支票太多，日期混乱，只好在分散付款的原则下，更改付款日期。
除了注意更换原订付款日的公司外，对更换兑现银行的公司，也要提高警觉。因为公司如果开立太多的支票，而向地下钱庄借款的话，兑现银行是一定会先知道的，而且银行往往缩减所发的空白支票张数。那么，公司在空白支票不敷使用的情况下，只好到别家银行另开户头。这就值得注意了!因此，短期内一再更换兑现银行的公司，就有破产的危险。遇到这种情形，去问银行员是没有用的；银行对于往来的客户，除非是很熟的朋友，否则不会轻易透露信息，所以必须自己仔细的去判断。
拖延货款期限
一家经稳定的公司，除非有意，否则不会开出比以前长期的支票。如果因业务员得罪了
客户，客户有意刁难，则另当别论；否则就是即将破产，被银行列为描绘往来户的前兆。
大部分拖延付款的情况如下：
(1)以前都是付现金，现在却改付支票。
(2)时限延长了一个月。
(3)只付一部分款项。
这些情况，如果只是短期间如此，那还可以。但若持续发生好几回，就表示该公司内部有危机存在，必须仔细调查。一般企业，若有短期性的资金短缺，主力银行都会代为融资，不致于有积欠货款的情形。因为货款延期支付，对公司的信誉影响很大，更是各个公司极力避免的事，即使发生，一般都会先向厂商解释。
若收到的货款支票，比原来付现的时间长了3个月，那是表示对方有意节省4个月的高利贷利息，这是资金短缺的讯号。如果延长4个月，就是想省四个月利息；若是延长5个月以上时，表示公司经营上陷入严重困境，已不再是破产“前兆”，而是“随时”会倒闭了!另外有一种情况，以前每次收钱都很顺利，现在却推托会计科长不在或付款印章有其他用途，无法开票。不然，就是说会计人员请假等等，其实这都只是借口，要千万注意。
货款，对每一家公司而言都是很重要的。如果被某一家延误，势必也误了自己支付别人货款的日期。所以非不得已，大部分的公司不会拖延付款日，都会尽量一次付清，以维持公司的信誉。
严格来说，“董事长不在!”这句话并不是正当的理由。因为，像付款日这么重要的日子，董事长怎么会忘记呢?倘若公司临时付不出，也应该事先通知，否则这种行为常会令人反感。其实，钱不够的话，主力银行也可能会代垫，因为银行都了解客户的付款日，若不是公司业务发生危机了，否则是不可能延期付款的!
“换票”现象发生
在支票到期的前一天向债权人说：“无法如期支付，是否可以延缓日期，再补付利息呢?”这种方式，已经是老套的借贷法了。现在的商场上，如果公司资金短缺时，银行会先行
支援。除非连银行都信不过他，倒闭已经在所难免，才会说出这种话。而大部分说这种话的企业经营者，都还要费番唇舌，才能让对方了解。据统计数字显示，讲这种话的公司，有90%是在一星期后，甚至于一天之后就倒闭了。
1985年3月，东京的双叶贸易公司向地主法院申请重整，实际上等于是破产，负债额400亿日元，是当时在日本最大的一件破产案。该公司成立于1948年，董事长是以前曾任职于“三菱商事”的喜安先生。幕后参与的股东都是一些财经界的知名人士，最近三菱商事更投资了10%的股份合作。这是专门从事非铁金属、钢铁原料和机械制造的公司。其生产比率，非铁金属占72%，钢铁占15%，机械生产占13%。
1984年3月，营业额高达550亿元日元。后来受到世界性铝业不景气的影响，使得
非铁金属生产锐减，消费市场冷淡，又遭到强烈竞争，输出朝鲜的22亿日元货款被倒帐
，使得经营发生困难。
此外，1984年初，被某某地下钱庄分别倒了2亿及3亿元日元的帐款。而输入钢铁材料方面，在外汇比率变动下也损失不少。用途不明的付款，高达65亿日元。
在以上种种因素这下，1984年3月，累计达100亿日元负债额。年底，向三菱商事公司要求支票延缓兑现。三菱商事虽然答应，但因双叶内部发生股东和董事长为了经营权的问题起争执，三菱商事也对他们丧失信心，而全面停止支援。最后，双叶公司只有宣布倒闭。一般企业公司，如果遇到资金短缺时，都会先向银行求援；如果银行认为该公司信誉不好，不予融资，公司就会转向高利贷公司贷款；如果又被拒绝，这时才以高利贷向民间借款。这种情况即使只发生一次，也是大势已去了!因为地下钱庄及民间高利贷的借款，利息像滚雪球一样，越滚越多，最后会越陷越深，不堪负荷；到了无法收拾的地步时，只有宣布破产。
至于客票交换的货款，其影响如同骨牌原理。同行往往以自己的支票与客户交换，然后当作买卖贷款支票，交给地下钱庄抵押。万一有一张未能兑现，会连带的牵累其他换票者，就像骨牌一样，一张倒了，其他的也都跟着倒。
所以，开远期支票的情形，大部分是资金周转困难。虽然这也算是有价证券，但是信用性很差。例如A公司向B公司借票，而如果B公司并没有向A公司借票，则属“单向票据”。拿B公司的票向银行融资的话，银行会拒收。因为银行会知道A公司与B公司并无交易行为，而支票不是货款，所以银行会拒绝融资。
如果B公司也向A公司借支票，双方有互借行为时，称为“双向票据”。为了使银行相信支票是货款时，A、B公司会职络好C公司，由A、B、C三家公司互开支票交换。现在渐渐的出现更多类似的这种情形，公司互相牵连在一起，形成一个集团。这些都是公司资金周转短缺时，为取得银行信任及支援而想出的权宜之策。因为都不是实际经营所得，所以会很快倒闭；也可以说“持远期支票兑现，就是破产的前兆”!
例如：电视广告上常见的S海苔公司，以前了是一个庞大的支票交换集团中的一份子。有人形容“远期支票如同恶性传染者”，就是指支票交换集团而言公司中没有营业业绩，
却一样有资金收入，像这么好赚的生意要到那里去找?因此会让人越陷越深，有一张支票跳
票，则会全军覆没。
有一位服务于某公司的会计科长，为了想致富，于是趁董事长不在时，偷开一张公司的支票，向朋友借钱。第一张到期后，又开第二张支票换回第一张，在利息加利息的情形下，使公司连续亏损了不少钱。这就是远期支票容易使人迷惑上当的最好例子。
第一次开出的100万元支票，第二次就得开130万元支票换回；第三次就得开180万元支票。以此类推，自然支票面额越开越大，而越发不可收拾，这真是像恶性传染病般的
可怕!
向地下钱庄调现，一般都是按支票金额打折方式进行。例如：票面100万元，实际借款仅70万元。地下钱庄的人常会说：“我不会把你的钱轧入银行，不过到期前10天，一定要拿钱来换回支票”。开地下钱庄的人其实都晓得，那些来向他们调现的人都是银行不信任的客户，也就是交换来的支票，信用度很低，因此才利用这种方式赚取高额利息。
有一位开地下钱庄的朋友，亲口告诉我说：“其实我们这个行业，是给在商场上真正急需资金周转的企业公司解危。他们多半是因为到处借不到钱，或是银行不予融资，走投无路了，才来地下钱庄借钱。但就是因为他们信誉不好，所以我们也必需提高利息来保障自己。要担这么大的风险，因此加些利息，其实也不为过呀!”
所谓“银行拒收”的支票，就是指交换来的远期支票。通常持远期支票调现的公司，少则半年，多则一年，一定会宣布破产的，所以这也是个危险的讯号。地下钱庄所收的利息金额不一,不过大部分相差不多,一个月皆以本金的6-8%为准,但也有每月达10%以上的利息.
例如，想向地下钱庄调现一张面额200万元日元，期限四个月的支票，以最便宜的6%利息来算，也要支付48万日元的利息，因此实际只有152万日元而已。再景气的行
业，也达不到这样的高净利的营业额，所以经营者一旦走投无路，只有向地下钱庄调现时，就表示大势已难以挽回了。
如果A公司的经理向B公司的经理说：“借我一张支票好吗?到期我一定来兑现。”B公司假如看在平常两家公司交情不错的份上，答应借他；认为“反正只是一张支票而已，公司又不缺钱，不防借他好了。”却不知，B公司就因为这张支票，已经担上风险了，一旦A公司发生问题，B公司迟早也会有受到牵连的。
地下钱庄对收来的支票，也会暗中调查其信用度。他或许会打电话到B公司问说：“我有一张贵公司的支票在此抵押，是不是正确?”当B公司接到这通电话时，应该当场说明是A公司借用的。否则有一部分来咨询调查的人，会将信息传出去，以为是B公司资金调度困难，向高利贷公司借钱了。那么，此后B公司的信用也被破坏，不但其他公司会怀疑B公司的信用不好，连银行也会将其列为拒绝往来户，因而使公司的业务影响很大。
因此，即使公司需要资金周转，但是无论有多危急，也千万不能找地下钱庄借钱。
高利贷行为出现
一家公司如果面临资金周转困难时，公司中就会时常出现一些陌生人与董事长或会计主任接洽。这些人多半是高利贷的掮客(中间人)。
刚开始时资金短缺，大半是董事长或会计主任自行暗中调度。如果业务和财务情况好转，这固然很好，但若是情况一直恶化时，只好委托中间人代为介绍财主(有钱的金融界人物)。
所谓“中间人”、“掮客”，就是指专门介绍财主，再赚取佣金的人。在同行向银行借不到钱，也无处可周转的情况下，他们会协助经营者借到大笔钱，但是抽成也相当高。
这时经营者要特别小心，尤其是“黑吃黑”和“讨债公司”。
所谓“黑吃黑”，就是有黑社会分子介入其间的掮客集团。他们非常了解各公司的经营内幕。一旦找到猎物(资金短缺或经营困难的公司)以后，掮客就会自己到公司去找董事长。鼓动其三寸不烂之舌，说能代为介绍有庞大资金，可以协助企业重整及解困的财主。当说服董事长开出高额支票以后，这些人就卷款潜逃，不见踪影，使该公司的经营更加倍困难!
至于“讨债公司”，简言之，是指一个暴力集团，专门骗取被黑吃黑套牢资金的公司，做落井下石的勾当。例如，他们会自动上门问董事长。
“你是不是有张支票，在某某人手中，被黑吃黑吞掉?我们可以替你讨回来。尽管放心!”他们以诚实的态度，亲切的口吻，骗取董事长的信任，而先付他们佣金，然后拿了钱，也逃之夭夭，或是怕被企业界知道公司发生资金困难，而让黑社会暴力分子有机可乘，受他们勒索。
其次，“黑吃黑”和“讨债公司”都是一丘之貉，常常彼此在演戏，其实是同党。有时讨债公司会说：
“你再开一张支票出来，我替你去换回那张被骗走的支票。”
结果公司白白损失两张支票，真是祸不单行!
累积赤字增加两倍
在还没有达到使业绩复生的转折点之前，如果不能及时采取有效的相应对策的话，该公
司要想恢复昔日的健全经营，实在是难上加难!因此，累积赤字达到每月营业额的两倍时，就是严重的倒闭前兆。
在这段时期，公司的业务大概呈现的情形及特征如下：
(1)经营者每天都忙于筹款，以支付当天必须兑现的支票，根本无暇计划未来的新产品或改善营业策略。
(2)将握在手里的所有支票通通拿出去调现仍嫌不够；因此只要能延缓轧入，就尽量延缓，使公司信誉动摇。
(3)因急需现金周转而削价脱货求现；只要有现金，就不考虑商品价格，赔本生意也做。(4)向经销商预支货款，或预支远期支票。
(5)以前都以现金支付的小额货款，现在却改用支票付款。连交际费也都以支票付款。(6)大部分贷款都向主力银行以外的银行支借。
下面是被累积赤字所迫，而倒闭的公司实例：鸟取县中最大的合作社——鸟取县西部生活协同合作社，该社在米子市内设有十个分社。1983年3月期营业额高达71亿日元。
近几年来，由于大型超级市场到处林立，加上销售情况差，公司营业额持续下降。为了总社的重新装修，又花费了18亿日元，造成庞大的负债额(44亿日元)，终于在累积亏损达
到日元54亿元后，宣布破产。
全日本各地的“生活协同合作社”，以前都被认为组织是坚实的公司。可是缺点在于各分公司之间的联系不够密切，所以在大型超级市场的竞争中，总是处于不利的地位。
拥有20年历史的童装制造厂商——东京史达托公司，于1984年3月宣布破产，负债总
额达37亿日元，年营业额为30亿日元。该公司将女童装分别发包给所属的七家卫星工厂制造，再将制造品全部批发给各地区的大百货公司销售。去年，因行业竞争激烈的影响，退货量突增，造成严重亏损，终致倒闭。
因此，累积的赤字对任何一家公司来说，都像是一个背在身上的大包袱，赤字愈积愈多，包袱也就是愈压愈严重，最后终于承受不了而被压倒。
月报表不按时公开
当赤字累积到每个月营业额的两倍时，付款开始困难，因此会发生下面的情况。
(1)支票上的兑现日期，延后为原来的两倍。
(2)变更付款日。因为延长付款日越久，就有更多的时间去筹借资金。
(3)远期支票也拖延。平常收货后，开120天的款到票，现在变成150天。多延31天就
有30天的周转资金可以利用，这是财务困难时期，最常发生的情况。但是付款超过同业间习惯的期限，信用度就会降低，这样对本身很不利.
(4)每个月无法按时结帐，当然各种会计报表，也无法制作。在周转资金短缺的情况下
,该付项无法支出；帐簿、传票也都无法算。而董事长为了调度资金，整天在处奔波，他所花的交通费等，到底用了多少，也无法入帐。这些都是使会计人员在处理时感到困难的地方。
(5)往来的原料供应商，其交货态度开始转变，交易越久的厂商，越容易了解公司的内幕，因为员工与员工之间会互相透露消息，尤其是财务经营状况恶化之事。
(6)向高利贷公司贷款。
以下实例，可供参考：
东京的初梦棉本铺，于1983年4月寒布破产。该公司为弹簧床的制造兼批发商，并且高有棉被和枕头的加工厂，规模和生产量均相当大。立川第一百货公司内，也高有零售部，一年的营业额5亿日元。
可是因同行的竞争激烈，使利益减少，呆帐年年增加。为了降低成本，在改良高备方面投下大量资金;但因为无法在短期内收回成本,导致周转发生困难.于是在1987年改选负责人，实施新的相应对策。改组后，在营业上虽有起色，但在财务上依然拮据。因为会计帐目
不清，积几十年来的陋习，财务乱成一堆。资金大量外流，以致周转不灵，实在无法改善。
再加上消费低迷，业积继积恶化，不得不依靠高利货公司的借货来维持经营，最后终于走上倒闭之路，负债总额高达20亿日元。
没有向高利货公司借钱，就不了解其中的利害，借高利贷的钱，如果俐其在利滚利的情况下发展，后果实在不堪主相!借100万日元，会变成1000万日元的债务，甚至1亿日元；困为本金在加速度中做幅度的膨胀。所以向高利货借钱的公司，十家有九家都迟早会倒闭!
董事长头绪混乱
在稳定中经营的企业，假如董事长本身是业务专家，又正值壮年，整天坐镇办公室中指
挥一切业务，这是正常的。如果董事长本身是懂技术，也许就会把精神投注在新产品的开发上。可是在累积赤字，超过月营业额两倍以上时，情况就大不相同了。
董事长有40%的办公时间都花在金融问题上，不是到银行去拜托提高对本公司的融
资额，就是找客户商量借钱问题；或找朋友帮忙借钱来解决问题。
总之，董事长坐镇办公室的时间少，也没有心情指挥业务。所以，本来该由董事长指挥
的营业策略，也没有时间来进行，整天被逼得走投无路。
(2)缺乏一贯的制度来管理公司，常常朝令夕改，令员工不知所措。
董事长突然出差，公司同仁都不知道，也没有说明回来的时间。又如下午出去时，交待说下午五时以前一定赶回来处理急件公文。但是到下午四点半才打电话回来说：“因临时有客人，商量重要事情，不能赶回来了。”有关急件公文盖章之事，早已忘得一干二净。
(3)对投机性生意产生兴趣。本来对买奖券之事，董事长一点兴趣也没有，如今却开始动用公款去买奖券，而且一次就买了好多钱。
(4)对本行的生意失去信心。心理以为所以会陷入困境的原因，就是固守本行的关系。因此，很容易对某种新事业或新产品发生兴趣，而想改行。
(5)同行间传出该公司经营不善的风声。这种情形可分为两方面来说：一是资金周转不顺；二是业绩不好，经营上发生困难。前者称为“金融不安”，也就是资金短缺，除非有奇迹出现，否则倒闭就在眼前。
问题在于这些信息平时要如何收集?又怎么去印证呢?首先，业务员可利用每天与客户接触的机会，多注意客户的动态和同行间流传的消息与批评。
但业务员有个共同的毛病，就是他们客户之间常建立了感情。除非有明显的证据，否则业务员往往会往好的方面去想，或为客户掩饰。所以，经营者一定要常常亲自去拜访客户，或分析资料，才不会被蒙在鼓里。
累积赤字增加至每月营业额的三倍
无论如何，在公司的财务上，如果累积赤字超过每月营业额的三倍或更多时，在资金周
转和业务经营上，都会出现相当严重的危机，这时倒闭的征兆已很明显了。如前面所述，通常会出现下列情形：
(1)为了解决资金周转的困难，不得不削价脱货求现。这样虽然能解决一时的困难，但是如果原料进价或人事费用依旧不变，其经营的利益等于零，甚至亏本。这种情况下，累积赤字永远无法解决。
(2)互相交换支票，当做客票使用的次数越来越多。在交易银行未发现前，或许还可以。一旦银行发现该公司没有持实际交易的期票前来兑现，就会对这些支票产生怀疑，如果不提出交易证明，就会拒绝对该公司继续融资。
(3)变更交易银行。因为原来往来的银行，发觉公司没有实际交易的远期支票，当做客票拿来融资。在此情况下，往往会停止贷款给该公司，因此不得不找其他银行去重新开户。(4)急着催收客户的应收款。本来每个月的月底才通知客户付款，现在都改在每月25日
就通知，而且越来越紧迫；最后甚至发生付现款就有回扣的情形。
(5)开始经营以前未做过的营业项目。比如说：专营食品批发的公司，现在也开始批发塑胶原料。这就可能有赊帐进货用现金脱售的嫌疑。
例如东京诚之印刷公司，以印刷各种杂志、广告海报和代客装订为主要业务。1981年1月期间，年营业额为32亿日元。
因为太过依赖国外订货，且管理和人事费用也高，以致与同业间的竞争力显得很薄弱，加上呆帐逐年增加。终于在经营困难，周转资金短缺下，于1981年春，开始使用和别人交换得来的远期支票，向地下钱庄调度现款；并且伪造假帐，后来公司信誉受损，终于在1982
年4月，以负债29亿元日元宣布破产。
福井县的敦贺木材公司，于1982年5月宣布破产，负债总额为60亿日元。该公司进口
北洋木材，年成交量高达33万立方米，在福井、敦贺两个港口，占起货量的40%。但因受过去数年来原木业的不景气影响，在1982年的决算书上显示，年营业额65亿日元中，亏损了25亿元，而累积赤字也高达日元21亿元，终招致倒闭的命运。
付款情况渐渐恶化
使用远期支票向外界调换现款的情况，在刚开始的一段时间，交易银行很难发现，除非
当事人泄漏消息，否则，很少人会发觉。
在这种资金困境下，使用支票的张数必然会越来越多，范围也会越扩大。这时，董事长或会计主任的私人支票会不敷使用。因此，这时会开始委托介绍人，付租金给他，由他拿去调换现款。
(1)在清款单上找借口拖延付日期。在交通发达、邮政系统良好的今天，除了变更地址以外，邮递先生投递错误的情形，可说极少。即使延迟投递，也只不过是一、两天，所以对于“尚未接到贵公司的请领货款通知，(或请领工程款通知书)”的理由，已不可能被人接受。(2)故意延长付款日期。有些独资公司的董事长，生性小气，其实身边不缺钱，该付的钱仍要延迟几天才付款。如果对方每个月都说：“董事长不在，所以……。”这种公司一定是财务困难而付不出款的公司，要小心。
向外借款的利息，慢慢升高。比如原本月息二分的，把它升高为二分二厘，甚至于
二分五厘，或是三分等。这是为了讨好债权人，怕他们索回本金的策略.
(4)请求客户不要把到期支票轧进银行兑现。
皈阜的日本磁砖工业公司，于1982年7月宣布破产，负债总额达37亿日元。该公司
专门制造高级磁砖，经营方针是出口占40%、内销占60%。早在1962年该公司就以第二类
资格获准在股票市场上市。1982年2月期的营业额达27亿日元。
1971年以后，因出口业务受美元贬值影响，业绩直线下降。不久就出现债务超过原有资金的现象，引起投资大众恐慌。于是在1979年6月，被名古屋证券交易所禁止该公司的
股票上市。
在这段期间，该公司的相应对策为标售多治见本工厂，提高可儿工厂的生产量，全体员工同心协力为拯救公司经营而努力。结果，1976年11月期的亏损额减少至137亿日元。但是累积赤字仍超过20亿日元。同时被税务员查出26亿元的假帐，公司员工将此事透露给外界，立即影响到公司信誉，最后还是逃不掉倒闭的命运。
在这里要强调的是，不论股票上市与否，如果债务负荷太大时，就已经是财务恶化的明显征兆了。
董事长唉声叹气
公司的累积赤字，如果达到每月营业额的三倍以上时，董事和一定无法安坐在办公室
，因为他每天的工作时间至少有一半必定是花在调度资金上。
而综合来说，不外乎有下述几种情形：
(1)晚上加班时数增加，在办公时间内，大大方方地到银行去交涉融资，而且很快得到贷款承诺的情形，早已成为过去。换句话说，会沦落到这种地步，就是已被银行看出破绽，不予贷款造成的后果。既然银行贷款行不通，只有向民间想办法，而与贷方见面最理想的时间就是“晚饭时间”。约他出来吃晚饭，先闲话家常，然后再提出借款的事。
(2)在办公室的时间很短。晚上与贷方的交涉，如果顺利则罢，假使没有结论，第二天只好另谋他法了。因此早上到办公室打个电话后，也没有交待去那里，就又出去了。
(3)脸上气色大不如昔。被金钱逼得走头无路，那有心情坐在办公室与职员谈天；虽然地下钱庄的人尚未来讨债，不过已有些自杀、或犯罪的倾向了。
所以，陷入财务困难的经营者常常失眠、做恶梦。既知今日，又何必当初?后悔又有何用?
横滨一家工具批发商的董事长，因周转不灵，每天为调度资金奔波，有一天突然因脑溢血而住进医院。该批发商是一家有几十年历史的老店，其营业额每年高达15亿日元。近年来，因经济低迷，消费不振，又困同业间的竞争激烈，不得不走薄利多销的路线。在利润微薄的情形下，呆帐增加，造成了将近2亿日元的累积赤字。资金周转日益恶化，负责人每天忙着调度资金，最后终于累垮了。家属们则以“负债人住院”为借口，宣布破产，负债金额为10亿日元。
根据1985年最新的倒闭状况资料显示，倒闭公司的负债金额有日渐增高的倾向。
例如高森建设公司(千叶)，负债总额55亿日元。在千叶县内，该公司被公认为排名第16的中坚建筑商，信用卓著。近年来，受不景气的影响，承包工程减少，业绩下降。于是高森建设全力给予支援。结果造成20亿日元的资金被冻结，财务状况解随之恶化，终于宣布破产。
其它还有像广岛的上野产业、宫城的东部开发公司、冈山的钓钟工学公司等等，这些知名企业宣布破产时，负债额都高达日元40亿以上。
决算书上出现赤字
如果是一家股票上市的企业公司，可以很容易取得其决算书。即使自己不想去分析，也
也可从“日本会社四季报”或其它资料中，得到分析报告。
假使不是股票上市的企业公司，也可以向该公司要“会计试算表”和“损益表”资料。因为单从营业额上是无法得知该公司的详细财务状况。虽然决算书他可以造假，但如果长时间观察的话，一定可以看出破绽来。
“财务比率”的分析法，是从事分析最基础的原理，所以不必在此重述，不过对于一些基本上的重点特别叙述如下：
(1)负债比率：(负债对原有资金之比率)，最理想的数字为10%，越高越危险。
(2)流动比率：流动负债(一年以内必须支出的负债)对流动资产(一年以内可以收回的资产)的比例，应该是一比二。也就是说，希望有流动负债两倍的流动资产，当然比率越高越好。
(3)存款比率：也就是存款资产(随时可变现款的资产)对流动负债的比率，越低越不好，最
(4)固定比率：亦即固定资产对原有资金的比率。原则上，在100%以下最理想。
气工社(神奈川)于1983年5月宣布破产，负债总额为日元50亿元。该公司自1976
年开始，就是东京证券交易所第二类资格的股票上市公司。从1974年以后，业绩连续下降，决算书上连续出现赤字。1978年，股票被禁止上市。因为东京证券交易所认为该公司连续赤字经营，对证券投资人的保障构成威协，因而采取断然措施，此后气工社的经营的情况更加恶化，终致倒闭。
某机械制造公司，创立于1982年，以制造“砂石粉碎工厂设备”、“公害防治设备”和其他产业机构为主。业绩很好，年营业额高达32亿日元。
但是1965年起，业务状况衰退，一直延续好几年，财务上均出现赤字。从1972年开始，由同业A公司以现金增资方式，加入股东行列，并协助改革经营，可是业绩依然不振以至无法挽回。在1982年9月期的决算书上，累积赤字已高达153亿日元，资本亏空了日元973亿(该公司登记资本额为日元4亿)。
在1983年8月，又发生5亿日元的不良债款，也就是说有5亿日元之应收货款被倒帐，这是该公司倒闭的最大致命伤.如此庞大的赤字数目,即使形势再好,也很难起死回生,更何况在经济低迷期,所以宣布破产根本是董事会预料中的事。
公司的财务和经营内容，以及各种数据，都要随时深入分析。掌握这些数据，才能和其他同业比较，如果在平均水准以下，就要警戒了。
在此特举出几种重要数据，以供参考：
(1)营业额总利率：决算期间内对毛利总营业额的比率，越高越好。
(2)营业额营业费率：营业费用(一般管理费、销售费用等)，当然是越低越好。
(3)营业额营业利益率：从毛利中扣掉营业费用后的营业利益，当然越高越好。
(4)营业额纯利益率：不必说，当然也是越高越大。
(5)流动资金周转率：(对营业额)越高表示收益越大。
(6)变动债权周转率：(对营业额)周转率越高，表示呆帐或不良债权越少。
(7)存货资产周转率：(营业额除债务支出)周转率越高，资金周转就越好，资金使用效率也越高。
(8)债务支出周转率：(营业额除债务支出)越高表示支出能力越强。
东京的玻璃公司，于1982年9月宣布破产，负债总额高达370亿日元。1950年，该公司以日本玻璃公司之名申请设立登记，其实它的前身是1915年设立的日本玻璃工。是日本第一家采用自动制瓶机，大量生产酒瓶的厂商。
近年来，该公司业绩一直不太理想，因消费低迷，自1975年以后，每年都出现赤字。虽然1981年的营业额，高达330亿日元，但在决算书上，还是有245亿日元的赤字。
在这期间，该公司的大股东“美国东方伊利诺公司”，在资金无以大力支持。并由美国派来经营专家，负责计划产销。为了节省经费，裁掉490名员工，并推行节省能源政策，改
良生产设备等因应措施，但仍无法改善情况，最后还是宣布倒闭。其实，在长期连续赤字经
营的情况下，该公司能维持这么久，也实在是个奇迹。
所以，虽然有股东上市，知名度也颇高的公司，如果连续长期的赤字经营，迟早也会遭到倒闭的命运。要知道，企业是以营利为目的，而在财务上不够健全的话，又拿不出有效的补救措施，那么倒闭只是迟早的事。
回天之术，无药可救
当办积赤字超过每月营业额的四倍以上时，即使全公司的职员都来为公司调度资金，但
最后还是非得靠借高利贷和远期支票来周转不可，弄得每人拿着公司支票，靠自己的关系去调钱，若到了这种地步时，公司的倒闭是随时都有可能发生的。
所以会落到这种地步的原因，可分述如下：
(1)不顾成本，大量降价抛售，来换取现金。如果成本是100元，而以100元的价格卖出还说得过去。但是，以70元的价格卖出，而数量又很大的话，后果就不堪设想了，赤字当然会增加。
这样做如果只向客户预收1个月的货款，有的客户还会基于同情心而帮忙。但如果预收3个月或6个月的话，就一定是破产前兆了!除非客户有很大的利益可图，否则谁会愿意先付货款呢?
(2)每天跑三点半，其实每天都在五点钟左右才把钱送到银行(当然需预先得到银行的勉强同意才行)。
(3)随意开立远期支票，舆论及信用都很差。
(4)以高利贷向民间吸收资金。
(5)对预收货款采取高额回扣。
(6)黑社会人士在公司进出。
(7)借用他人支票，向往来客户调钱。
(8)业绩不振，且向地下钱庄贷款的高额利息负担过重，使营业赤字不断升高。
(9)要求对方不要把到期支票提出交换的次数，越来越多了；遭致对方的反感，并怀疑公司信用。
(10)公司付款日期纷乱，每月至少延后10天。
(11)小额现金也付不起。
(12)第一次跳票。
北海道的“北日本铝门窗工业公司”，于1984年1月宣布破产。该公司的年营业额达28亿日，但累积赤字也达10亿日元。很显然地，超过月营业额4倍以上。
从公司名称上，可看出该公司主要产品为铝门窗、铁门及铁窗的制造和批发。建筑业不景气，使得该公司的业绩也随着每月下降。自1980年，创造了最高营业额记录后，每年的营业额都一直下降。虽然已采取相应对策，却无法挽回大势，终于倒闭。负债总额达日元35
亿。
五、经营场所危险症状
厕所臭气熏天
在娱乐场所，假若厕所脏乱，就不能称为一流的场所；再豪华的餐厅，如果厕所脏乱
，即使该餐厅的菜肴很好，也会觉得食不下咽。所以三星级的餐厅，一旦厕所不干净就会失去其三颗星的资格。
评估服务业成绩的时候，厕所的设备和清洁往往排在第一项。同样的，对一家公司的评价也应从小地方着眼。
有一位大企业公司的业务员，对我说：“我去拜访顾客的时候，每次总先向他们借用厕所。因为不管董事长气派十足，或营业科长如何夸示他们公司辉煌的业绩，也不能代表该公司经营状况很好。一家一流水准的企业公司，一定不会把厕所的清扫用具乱放，更不会对公司的环境清洁问题掉以轻心”。
厕所的清洁工作，有的公司是包给外面的清洁公司处理；或许有的是大楼管理员来负责。但是不管如何，脏乱是看得见的事实，不能不管。但若被外人看到，总觉得公司管理松懈，造成不好的印象。
此外如职员的服装，也能影响别人对公司的印象。男女职员若不穿公司制服，那么只要简单清洁即可，式样不要太老旧。因为今日社会进步，爱美又是人的天性，若是穿着太随便的话，会被误认为这家公司的员工很懒散，办事马马虎虎的。要是穿得太寒酸，也会被人认为这家公司不赚钱，职员工资太少，而买不起好服装。
关于女职员的服装，如果公司没有指定，也不可穿得太过时麾，或标新立异；这样会被人误会是在风尘中生活的人，缺乏端庄的气质。尤其应避免摆首弄姿，或做出怪异的动作，而引人侧目。如果公司的职员中真有这种情况，那也是危险的征兆。
男职员如果没有穿公司制服，那也要注意平常的穿着，不要穿太破太旧的衣服；最好是整齐清洁，能显得精神抖擞，并适合自己的身份即可。
当拜访某家公司时，如果不是在休息时间，却见职员都在聊天，谈话的内容又是批评公司内幕或不满自己的工作，逢人就埋怨。或者见到一些女职员老是在谈论时下流行的服装或电影明星的私生活，谈得兴高采烈，而忘了自己原本该做的工作。有上述情况发生时，公司的前途会如何，当然可想而知了。所以，经营者对这些“小地方”、“小事情”的管理也要特别的注意。
吃便餐人数增加
长期在外奔波的业务员，大部分对于他所服务的顾客总有一份亲切感。这种行为，是人
类社会很自然的现象，如果，他的顾客在业务上偶而发生了困难，相信业务员也会很关心的。例如有一家塑胶家庭用品的制造商，经营不善。有一家与它有来往的化学药品公司的业务员，为了提高自己的业绩，在听到这家塑胶工厂经营困难时，仍然把货物追加给工厂。他以为这家工厂的困难只是短期性的，结果这家塑胶工厂倒闭了；货款再也收不回来，使得公司损失不少。
所以，如果一味相信公司业务员的报告，是不可靠的。最好还是和这家公司交往几次以后，主管再亲自去了解一下实际状况。甚至可以亲自去调查一番，免得公司白白吃亏。
关于调查客户，常用的一个方法是，亲自到客户的公司附近的某家餐厅里去，随便吃点东西，然后慢慢从这家店主口中得到一些有关这家公司的信息，这样时常可以听到店主在无意中透露出这家公司的一些状况。只是问话时要略施谈话技巧，比方说可以这样打开话题:“是这样的，我有一个侄子想要到这家公司做事……”。
也可以这么说：“我侄女的男朋友在这家公司上班……”。
这样说的时候，表情要镇定自然，表现出只是聊天的样子，言语之间不能太迫切，才能有所收获。
他们的回答如果是：“最近，那家公司的职员来吃饭，多半点的是速食面和阳春面之类，其他很少。”
“听说经营不太顺利，生意也不太好。”
这就是“信息”!当然，对于所得到的消息，还要加以求证。
如果业务员回来报告的情形和调查的资料有出入时，当然需要到公司去探视一下，以“陪业务员到公司拜访”为理由。然后，再参观他们的工厂作业情形和仓库存货等。
如果发现他们仓库内的货品原封不动，存货还相当多的话，就表示生意不好，货品滞销。照这情形看来，就必须更进一步调查公司的真正财务状况，否则如果公司一旦倒闭，自己才不致于被拖累。
业务会议剧增
最近建筑业竞争得非常激烈，有关的公共投资也受到限制，就因为这种趋势严重，导致
很多建筑业者陷入困境。
每次要去拜访这些公司时，总会碰到他们在开会。业务员聚在一起讨论如何争取业绩，或是用什么对策解开目前公司的僵局?甚至连董事长和总经理也参加讨论。这时你想要找董事长的话，就会碰到他老是关在会议室里不出来。你是没有办法找到他的。像这样，公司的营业政策会议如此频繁，就显示出公司已有危机存在，因此要提高警觉了。
业务员的职责是对外接洽生意，收集商业信息，了解客户经营情况和研究如何提高业绩。如果只是让他们整天坐在会议室中提出口头报告，连最起码的拜访、联络客户和信息分析都不能做的话，公司业绩不能提升则是可以想见的。有必要的时候才开公司会议，一些不值得讨论的事项，就不必浪费时间。畅销的商品不是光靠开会就能想出来的，大工程的承包，也不是在营业会议中产生的。这些都要靠积极的营业活动，因此，业务员勤于奔走，才是上策。
大都理化游乐园创立于1965年，在1983年5月宣布负债60亿日元。公司初创时，兴建了一栋“那须高原别墅”，1970年又兴建“伊豆绿色新村”，同时也开发“三岛新屯”的用地。业务鼎盛时期，每年营业额为100亿日元。
但是从1973年第一次能源危机起，业务开始衰退。1974年时计划建设长崎县高尔夫
球场，及“长崎绿色乡村俱乐部”，这期间因为资金不足，在1976年停工。当时打算将
公司的不动产——千叶县鸭川市区内，价值20亿日元土地出让，结果并不理想。1976年5月，三和银行和飞岛建设等债权人，劝董事长召开公司重整会议，清算一下资产，裁减公司职员，进行不动产处理事宜。
1983年4月期的营业额只有9亿，比起鼎盛时期还不到一成。鸭川的土地、长崎的高尔夫球场有地皆卖不出去，公司无法重整，只好宣布倒闭。但是债权人建议开重整检讨会议以前，公司已经召开了无数次的“营业对策会议”，也就是所谓的“业务会议”。结果还是不能挽回颓势。
公司步调开始混乱
公司内的步调不协调，是引起员工纷争的最大原因。譬如罢工，对于中小企业的经营影
响最大。公司制度一旦失去规律，想重新再改进，就要费一番苦心了。如果制度越来越乱，那更是十分可怕的事情。
柜台小姐，等于是公司的一面招牌。虽然公司的负责人是董事长，而她只是公司的一个小职员，但却代表着公司的形象。
各行各业中，每家公司柜台小姐的仪容神态，大部分都是和蔼可亲，有礼热心。如果她的态度强悍，对拜访的客人板着眼，爱理不理的；要通报的事不立刻去通知，只顾自己和同事谈话，让客人久等；甚至做事故意拖拖拉拉，随随便便。像类似的这些行为，都是不正常的现象，其中必定有原因。
公司有这种情况发生时，可能是柜台小姐对于公司抱着不满的心情，或是公司内有不可告人的事情发生。平常上班时间，公司职员一定不敢迟到。可是最近到了上班时间，公司职员都还没来，一个钟头后才姗姗来迟。要是真有这种情形，这家公司的经营状况就值得注意了。又如公司职员一个一个相继辞职，办公室内，其他的职员每天迟到也不觉得难为情，总是若无其事地大摇大摆走进来。有这种情形的公司，这就是破产前兆。
时代变动急速，受社会风气的影响，许多人都不太愿意呆坐在办公室里。不过这有工作性质上的差别，有的是因为工作呆板单调，必须坐在办公室；有的工作则较富变化，进出办公室的次数很多，气氛自然不同，不可一概而论。但一般来说，如果公司内，男女职员常常打情骂俏，谈话举止不守规矩，这也是令人产生反感的事，总觉得不像个办公室。若职员老是在聊天，将正常业务忘得一干二净，把工作场所变成聊天聚会所，这是非常不好的现象。而最严重的是职员们挪用公款或将公司的库存货品偷卖出去。而且次数越来越多，这是公司最大的损失，会加速公司的倒闭。但是，一般偷东西的职员却认为这只是小事。而所以造成这种行为的原回，多半是工资太低，发放迟延。虽然，他们知道那是犯罪行为，但是仍然照偷不误，认为不值得大惊小怪，心想：“反正是公司的钱，公司的商品拿来用，又有什么关系?”
以上种种现象的发生，大都是公司的经营方法错误，造成制度混乱，董事长以下的职员不肯认真工作。这样下去，不倒闭几乎是不可能的事，所以也是危险的讯号。
职员怨声载道
业务不振，公司每月亏损，经营者当然明了公司的状况，却束手无策。
上层人员焦心地忙于公司资金周转，而内部管理方面必然会松懈。业务员虽然也是忙进忙出，不过，他们心中却想：“现在生意这么坏，再跑也是白跑。”因此“营业活动”变成只是做做样子而已，大家整天到咖啡馆去消磨时间，还不断的批评上司的作法不对。结果把时间白白浪费掉，并没有为公司赚一毛钱，当然业绩就一直走下坡了。
会导致这种情形的原因，大致如下：
(1)要再重新训练这些业务员几乎已不可能了，因为平时太过放纵，缺乏管理。
(2)公司的实情被干部知道。职员们因为明了公司底细，信心动摇，于是辞职的辞职，批评的更大放厥辞。
(3)公司对职员无法实行再教育。俗话说：“倒闭的公司是因为没有教育好员工。”这样会使职员不再听命于公司。虽然，每个月公司的亏损超过收入的两倍，但如果经营者能拿出勇气做彻底改革，那要想重振业绩，也是很有可能的。
(4)部分职员看透公司未来的前途之后，做出不正当的行为。例如乱报帐、从中取利和收佣金等等事情就会发生。
有一家在照相机行业很有信用的公司，平时专门办理照相机分期付款。后来因为经营高
利贷的生意发生问题，于1984年10月宣布破产，负债226亿日元。
“照相机分期付款公司”是联合各地方的同业公司，共同出资创立的。包括：佳能照相机、米诺达照相机等，制造工厂有25家，用品工厂约50家，其他零售店也有1000家左右。
营业项目包括：复印机出租和代办各类相机分期付款等。1984年7月的营业额约167亿日元。后来，因为照相机销售很差，总经理在没有经过公司会议通过前，自作主张将资金放高利贷图利，金额为80亿日元，结果被倒帐，公司损失惨重，经营上更加困难了!
最后各股东——如佳能照相机、
第二章哈佛经理弊病诊断(上)
经管人员无能症病例
经营者相当于公司的脑
人们的脑由大脑、小脑与脑干所组成，它兼备了司令部和参谋总部的功能，能够对胃、肺、肾、肝等所谓的五脏六腑发号施令。
大脑里的脑干，看起来好象双层一般，靠近脑干的皮质，叫做“旧皮质”而外侧的皮质则叫做“新皮质”。旧皮质主管喜、怒、哀、乐等各种情绪的活动，以及食欲、性欲、从众欲等本能上的活动。“新皮质”是高等精神活动的大本营，它会凭着学习和经验的累积而生长。
小脑的机能不是思考事物，而是用来保持身体的平衡。例如，当人们走在独木桥上时，它能替人们保持身体的平衡，并计算每一步的宽度。此外，人们之所以能用手有规则地敲桌子，也归功于小脑的功能。根据资料显示，如果小脑的机能失常，就无法以均匀的速度，敲打同一个地方了。
脑干和意志无关，但它具有调整维持生命所必须的反射运动和内脏活动的任务。当敲桌子不小心碰到滚烫的东西时，会无意识地立即把手缩回来，这就是脑干的功能之一；另外，当敲桌子运动时，心跳会加快，或瞳孔明暗而扩大、缩小等，这些都是因为脑干命令神经发挥功能的缘故。
由此可知，脑的功能可决定人类的一切行为。
如果将脑的任务比喻为企业经营，则相当于能够决定“企业经营”基本方针，然后根据这个方针掌管行动指令的部门。根据此意义，企业经营中的“脑”，就是所谓的经营者；而经营者对经营的想法和对应的手段，就是“经营方针”吧。
无法拟定适当的方针或战略者称为虚拟经营者
如果，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业，会有什么后果呢?如果他走运，企业也许能够经营得很顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来说会把公司带上倒闭之路。
再说，虽然有经营者的秉性，但他的能力不如其他经营者成熟时，后果又是如何呢?这时候他通常会一面尝试、一面修正错误、累积经验，慢慢地成长为一位有能力独当一面的经营者。可是，问题在于是否有足够让他尝试、改错的机会。当经济高度成长时，也许可以沾到“分享市场”的恩惠，但是，在严酷的环境之下，这个机会非常少。说不定在他成为一个成功的经营者之前，企业早已遭到倒闭的厄运了。
此外，还有一种以业余性质来经营企业的经营者算不上是真正的经营者，只能称之为“虚拟经营者”。这种人或拥有庞大资产，或因为他本人的人生观使他采取这种立场。可是，唯有在经济高度成长，任何人都能够享受到经济利益的时代，他们才有成功的可能。然而今天，这种经营者生存、获胜的比例可以说非常低。
由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营者无能症”。前面曾说过，“人”、“物”、“财”是机构企业的三大要素。这种说法意味着只要“人”、“物”、“财”三大要素齐全，任何人都可以当企业经营者。但是有能力创立企业是一回
事，而有没有能力把该企业继续维持下去又是另一回事。
当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再把材料加工然后卖出去，就可以赚取利益。不过，今天社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈，在此背景之下经营者自然必须具有高度的智慧。即使“人”、“物”
、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无忧。因此，经营者的能力将受
到严格的考验。
真正的经营者和“虚拟经营者，”区别在于真正经营者是否有能力拟定合乎时代要求或适应环境变化的经营方针和经营策略。
过去的企业经营有“订货型”与“预估型”两种
这里先说明传统经营法。企业通常有“订货型企业”与“预估型企业”两种型态经营法就是根据这两种型态区分，可谓泾渭分明。
“订货型企业”有一定的顾客(包括来往客户，需求者和订购者)，由顾客向乙方公司订货。这种形式的企业常见于造船、建筑、土木、钢管、工具机、印刷等。也就是说，订货型企业无法凭自己的意思来制造，而是接到了对方的订单，才开始从事生产。就拿印刷业与出版业为例来说，通常是由出版社决定书的发行量。现在假设出版社决定发行七千册，印刷公司接到了订单，即根据此印制七千册，而不能仅凭自己的估计与想法认为“那本书可以卖一万册”，而自作主张地印一万册。
由此可知，“订货型大企业”拥有“特定少数”的顾客，并且须按照顾客的订货量制造。与此相反，“预估型企业”的对象通常是“不特定多数”的顾客。即事先无从知道何处有客人，什么人会来买商品。所说的出版业，也许是较具代表性的预估型企业吧。不过究竟可以卖多少，毕竟只是“估计”而已，往往会估计错误。
订货型企业原则上是一切按照对方所指定的工资、加工费、制作费来制造货品，无法随心所欲地获取利益，但预估型企业却能随心所欲地设定价格。话虽如此，基于竞争力和该商品本身的寿命，所设定的价格当然必须合理。订货型与预估型二者，以预估型比较容易获得利润。因为顾客为不特定多数，风险较大，因此必须多获取一点毛利，否则不容易经营下去。就费用来说，订货型不需要太大的开支，但预估型则得投下庞大的经费。而且，使用经费的方法也各有特征，预估型必须多花一些广告费、宣传费，以便让广泛的稍费者了解自己产品的特色；订货型则不然，虽然无需太多的广告费和宣传费，却必须在订货者身上投入一笔交际费。
订货型与预估型有这种差别，所以二者成长的关键也各不相同。订货型必须设法争取“购买型经营”的特色，最要紧的莫过于找到“购买力强的客户”，只要能牢牢抓住，则客户成长时，自己也会跟成长。因而“订货型企业”常常由经营者带头找关系、攀交情，甚至于厚脸皮百般央求，以从“购买力强的客户”获得主意。
因此，此型的经营者必须找出购买力强的客户中握有订货决定权的人物，进而设法加强和这一位重要人物的关系。例如，招待他打打高尔夫球、麻将或到夜总会喝一杯；除了逢年过节勤于送礼之外，遇到对方家里的喜庆或不幸事故，都必须参与表示关怀之意等，以增进彼此感情，加强彼此关系。为了达到这个目标，应密切把握住人与人之间的关系，并且技巧地进行“人事管理”。“人事管理”不但要把握当事人在企业内的人际关系，也必须把握企业外的人际关系。由学校、嗜好，或参加企业外的研究会时所建立的关系等，也都必须牢牢地掌握住。因为订货型经营的营业活动是否顺利，其关键即在于人际关系。
“预估型经营”的关系则在于生产“具有吸引力的强势产品”。在无从了解可处可以找到顾客时，只要生产优良的商品，并凭着宣传造成强势，就能够招徕大批顾客。有些企业虽然善于宣传，打行销战，这种做法虽然能够暂时吸引顾客，但如果产品质量不高，顾客就不会再购买第二次，也不会再信任该企业了。因此，“预估型经营”的成功决窍，首先是必须开发具吸引力或质量优良的商品，下一个课题则是设法让顾客了解产品的特色，以激发购买欲。当然，所谓“具吸引力的强势产品”，是指最能迎合顾客需要的商品。在成熟化的社会最好能抓住顾客的潜在需求。从这个意义来说，“预估型经营”应掌握供需上的共识。
经营能力不足症
我们讨论过订货型经营与预估型经营的特征，而这种经营上的专门技能，已渐渐成为
过去，目前似乎不太能派上用场了。因为订货型企业大多属于结构性不景气的产业，而预估型企业已很难掌握成熟化社会的顾客需要。
即使运用订货型经营的秘诀，全神投入人事管理，彻底采取交际、招待等战略，进而和对方建立良好的关系，依然无法获得企业上视为至宝的订单。对方会如此婉拒：
“不好意思再收您的礼物了!高尔夫和麻将也都不必了。敝公司的经营每况愈下，目前已经失去订货的能力。以后有生意可做时，既然和贵公司有这么好的交情，到时候一定优先考虑贵公司，到那时候我们再联络吧!”
当对方有订货能力时，订货型的营业方法才派得上用场。对方过去因为能够，才应邀作客。然而，以目前的状况来看，即使招待对方，也得不到任何结果，这岂非等于不成反蚀把米?
此外，订货型的营业是以“得到对方宠爱”为先决条件。订货型企业的最高级推销员，一定曾每个星期天拜访客户，对于掌有购买决定权的重要主管的家，帮他们整理院子，或替他们修理门窗，殷勤服务，努力表现借以“得到宠爱”。可是，这种服务如今徒增对方的精神负担而已。如果再固执下去，很可能会使过去所建立的关系化为乌有，反而得不偿失。
另一方面，预估型经营也有一百八十度的转变。过去，所开发的新产品如果畅销，即使十年之间不再生产第二种商品，依然可以填饱肚子。可是最近，商品的生命周期有一年比一年缩短的倾向，例如未明确掌握顾客需求，或畅销商品一推出市场，公司就会竟相制造类似商品，也是导致商品“短命化”的重要因素。商品的寿命周期缩短，当然不利于资本的回收。于是预估型经营就不容易获得理想的利润了。
如果无法应付这种环境上的变化，而一成不变地沿用过去的经营方法，总有一天企业会遭到重整，甚至倒闭的厄运。
象这种本身并没有真正的经营本领，当形势一有变化就立刻手忙脚乱、露出马脚的症状，姑且称之为“经营者无能症”中的“经营能力不足症”吧!
尽管订货型经营法已经受经营环境变化影响而派不上用场了，有些经营者却执迷不悟，认为没有订单是因为营业干部未鼓足全劲冲刺所致。这种经营者可能会对营业干部说：
“别以为拿不到订单是受到社会的影响。问题完全在于你自己，一定要好好反省自己的努力够不够。反省之后，更要加倍努力以博取客户的好感。从今以后，凡是到客户那边，拿不到订单就不要回公司来!我的意思是说非要想办法恳求对方不可，千万要认真!这样做，可能会使你流泪，那就哭吧!只要能感动对方就行了，最后一定会给我们订单。总而言之，你们的诚意还不够!深夜奇袭、拂晓出击，诚意和魄力，采取这种战术应战吧!懂得我的意思了吗?”
即使是如此慷慨激昂，奈何依然挽回不了经营情势的变化。吕有正确掌握瞬息万变的情势，并且采取相应措施，这才得以在竞争剧烈的战场中保全性命。由于经营者的经营能力与智慧不足，故可以说是患了“经营能力不足定”!
经营方针缺陷症
人类的疾病通常不只出现一个症状，大多数会同时并发许多症状。企业经营也是如此
，“经营者无能症”中，除了“经营能力不足症”之外，多半还会并发“经营方针缺陷症”。脑包括大脑、小脑、脑干，它负责向神经发出指令，以完成一切行为。当企业经营环境发生变化，而过去的经营方法已经不能适用时，就必须改用能够应付这种环境的新方法，并且明确安排构成企业的“人”、“物”、“财”，以决定企业营运的新经营方针。公司若无法拟定这种方针，就是患了“经营方针缺陷症”。
一家结构性不景气的钢铁公司，在一次高级干部会议上，有这么一段会议纪录——科长：“请社行明示本公司将来的经营方针，应该朝那一方向发展。因为订单一年比一年减少，而我们已经为公司竭尽全力了，尽管这样，目前的销售额却一蹶不振。
决策独裁专制症
企业的脑病之中，有一个“经营型态”的问题。这里所谓的“经营型态”，并不是指
有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企业”、“非同族企业”的型态。
日本式经营有一个特征，那就是“同族企业”。在一百五十四万家公司法人之中，“同族企业”占了大约59%。所谓同族企业，是指资本与经营未分离的经营型态，亦即由业主并任经营者的企业。如果单纯地由业主身兼经营者，只能说是业主公司而已，并没有什么比较特殊的问题存在。但是这种公司经常出现“独裁专制症”。
主脑人物所患的“独裁专制症”如果严重，干部和员工就会对经营者失去信心，有时甚至造成对立的局面，使公司笼罩在低沉的气氛下。下面所举的例子也是“独裁专制症”的情形之一。
同族经营异常症
同族公司另外还有一个问题，那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位,因
而引起种种弊端。姑且把它命名为“亲族蛮横症”吧!同族公司的成长过程，通常是由创业者独创事业，白手起家，当事业发展，一旦人手不足，就安插亲戚到公司来。这些亲戚包括社长夫人，甚至社长的亲兄弟、堂兄弟，或自己的子女。多数的经营者都是因为不愿被人驱使，希望按照自己的志愿来拓展事业，因此才创业的，所以，他亲任让长，而不让外人参与。
再说，在这些亲戚中，被认定是后继者的人，其培养过程，也和非同族企业由基层干起，在经验中养成实力，一步一步最后才会升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司来说，如果没有真才实学，而且受公司上下爱戴，就无法成为一位卓越的领导者。可是同族公司就不然，就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴，甚至于二者都缺少，但基于“同族”的背景，也可以顺理成章地担任经营者。问题最多的是不得人缘的家族，或为人父母过分溺爱自己不成器的子女，以致拥护一个不具备领导者条件的人担任社长。
此“视族症”如果和“独裁专制症”相结合，弊端弊端的严重性会更加扩大。结果，常导致无法挽救的“同族经营异常症侯群”。
事例1四肢无力症
山田制作所的山田社长于第二次世界大战后，赤手空拳创立了这家公司，目前年营业
额已达二十亿日圆。山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲身处理，因此，精通各种实务。再加上性格刚愎，所以任何事都喜欢一手包办，结果导致公司的干部和员工都抱“我们就是不做老板会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法，呈现出所谓的“四肢无力症”。公司职员一旦患了“四肢无力症”，社长就进一步追究责任，并且加以痛责，但是他却万万想不到问题竟然是出在自己身上。
“你们既然不干，那我自己来干好了!我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢?”于是就亲身插手现场的工作。这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名，毫无权能，使整个企业最后变成一个缺乏实力的干部和从业人员的集团。虽然营业额已达二十亿日元大关，公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。社长一个人的力量毕竟是有限的，惟有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给干部贯彻实行，这才能够提高营业额，以突破瓶颈。但山田制作所只因为无法治愈“独裁专制症”，所以企业无法继续成长。
□事例2连顾客的午餐也无权决定的总务部长
ORION商事的山中社长，以九十公斤的大块头和说起话来象洪钟也似的声音，威压着左右。“笨蛋”、“饭桶”……等骂人之声，常如连环炮般脱口而出。
有一天，山本先生和这位山中社长招待同一位客人。差不多十点三十分左右，公司董事兼总务部长三国先生走进来说：“对不起打扰您，社长，请你看看这个……”一面说一面把纸条呈上去。社长看了纸条，皱着眉头眉头，看来很不高兴似的。山本先生无意中瞥了一下邻坐山中社长手中的纸条，上面这样写着：
“社长，请指示下面的问题：第一，要不要请这位客人吃中饭，(1.请他，2.不请他)；第二，请他吃(1.鳗鱼饭，2.炸虾饭，3.快餐)。”
山本先生看完险些笑出声来。这位总务部长曾经向山本先生透露过：
“有一次，一位客人来拜访社长，我特别叫了鳗鱼饭请他，不料，事后社长不高兴地说：‘以后遇到那种客人不必招待他吃鳗鱼饭。’我当初以为对方是社长的客人，用鳗鱼饭款待他比较体面，不料却挨了骂。后来又有一位顾客来拜访社长，因为有上次的经验，山本先生就先打量这位顾客，判断他的重要性也许不及上一次那一位，于是我就叫了炸虾饭款待他。没想到我还是挨了骂。鳗鱼饭虽然比炸虾饭贵了一点，但我认为同样是社长的客人嘛、花钱何必那么仔细……。”
结果，这位总务部长想，与其自己一一判断，不如直接向社长请示比较保险吧!主脑人物一旦患上了“独裁专制症”，连身为董事兼总务部长的经营干部，也会为了芝麻小事而浪费许多宝贵的时间。在总务部长这一阶段就已经费了这么多心思，其他职员就更不用说了，他们可能一天到晚得看社长的脸色报告，或请求裁决吧。
事例3无视公司规定的继任社长
山岛工业是现任社长山岛先生辛苦创立、经营的公司。他在同行一直有很高的评价,也
颇得上下同仁的信赖，并不是一个独裁者。可是，对他的公子健二却宠爱有加。健二幼年时曾经患大病，险些被病魔夺去生命。据说山岛先生当时宁愿以自己的生命来换回健二的生命。无论多么有名的经营者或多或少总有一点缺点，山岛先生的缺点即在宠坏了健二先生。
山岛公司制订了“经费预算管理规定”，交际费等各种费用都有一定限制，甚至连使用目的也必须考虑成效。可是只有健二先生例外，他不但不受预算限期，也不受上司稽核，使用目的也凭他自己判断，所以，公司里其他员工对他深表不满。在社长眼中，健二先生是继任者，当然和公司员工不同，因此，未限制其使用金钱，让他学习将来如何当一个经营者。公司规定业务上不得使用私人汽车，公私分明。当然，私人汽车所肇的车祸，公司一概不予负责。可是，健二先生似乎并不满意公司所用的国产车，把自己的进口车开进公司充当业务之用。为了营业活动而挨家挨户访问顾客时，公司里的同事都开着有公司名的车子去访问，唯独健二元先生是开着进口车，车身上当然没有公司名。和社长来往的客户也因此而显
得不高兴。
此外，健二先生担任采购业务时，曾经有一次他采购的货物堆积在仓库中无法使用，影响公司收益相当大。要是普通职员犯了这种错误，都会受到处罚，但是健元先生却例外。公司规定营业干部必须每天写“营业日志”，健二先却一次也没写过。上班时间也是一样，公司对作息时间规定得很清楚，但是健二先生从未按照规定打卡。
名片是由总务科按照一定格式印制的，只有健二先生使用特别印制的名片。
公司规定外出时，必须在外出簿上写清楚目的地、要办的事、外出时刻、预定回公司时刻等等，但是他却不愿意按照规定写，就算写了，有时候也只是应付一下。想要在公司内找到他可真困难，有时候他在医务室睡午觉，有时候则在附近咖啡店内休息。由于公私不分、蔑视公司规则、个性骄纵任性，所以健二先生在公司内完全无法获得上下同仁的爱戴。
管理制度失调症病例
企业的神经系统是联结中枢与末梢神经的管理制度
人的神经系统可以根据它的功能区分为二。其一是传入系统；其二是传出系统。所谓传入系统，是从手指尖或脚趾尖的末梢神经传到脑部的系统；传出系统则是将所接收的各种不同的讯号加以分析归纳，从脑作用至末梢的系统。传入系统具有把知觉从末梢传到脑部去的功能，而传出系统具有接收该知觉，然后从脑传达运动讯号等指令的功能。
这些神经系统如果发生毛病，则会形成信号中断状态。譬如说，将食物放进口中之后的动作，亦即操动舌头、让某处肌肉休息，或让某处肌肉运动、防止该食物吞进气管里、将食物引导至食道等，都是神经的任务。所以一旦神经发生障碍，就无法把东西咽下去了。走路、跑步、活动肌肉、说话、选择词汇、睡觉等等日常生活的一切，都必须靠神经的功能才能办到。因此，如果神经有了障碍，就无法正常生活了。
如果将神经系统的任务，比喻为企业的经营末端的各种现象，确实地通知经营中枢，然后中枢根据所送过来的信号下达各种指示。那么企业经营所包含的信息、报告、指示、命令、事务处理等“管理制度”，即相当于人体的神经系统。
管理制度本来是企业达成最合理目的的“构造”，经营必须讲求效率，投入最少的“人力”、“物力”、“财力”，而能获得最大的成果(产量)，这才是最理想的经营。
管理制度是为达到这一目的而采取的手段，所以必须根据实际状况的变化来不断调整。这里所谓的变化，是指“经营方针”或“经营计划”的变化。因为这种经营方针是以董事长为核心的董事们所决定的，所以能决定管理制度的方式者，可以说就是经营者。
可是我们往往可以在业绩落后的企业之中，看到经营方针虽然正确，管理制度却不完善的例子。
即使脑部正常，如果神经的功能失调，就算不上是健康的身体了。同理，经营方针虽然正确，但是把方针传达给整个企业，或是把现场状况传达至经营中枢的功能无法发挥，也算不上是健全的经营体。企业“神经”的疾病，可以说就是“管理制度失调症”。
经营方针传达障碍病
业绩不良的公司最常见的现象之一就是“经营方针缺陷症”。可是，其中也有不少公
公司，虽然拟定了很理想的“经营方针”或“经营计划”，业绩却依然不佳。其理由不外乎：①“经营方针”、“经营计划”的内容不切实际；②即使内容恰当，却无法让全体员工，甚至主要干部了解。前者属于“经营者无能症”中的“经营方针不确实症”；后者则属于“管理制度失调症”中的“经营方针传达障碍症”。
报告传阅病
报告，尤其是属于信息的报告，必须由接到这项报告的人批注判断与应采取的相应对
策。没有批注，就不算是报告书，只不过是一种传阅的文件而已。可是企业经营的报告书和传阅的文件不同，不能因为其他的人都盖了章，自己也随便盖章了事，即使经营方针和经营计划都正确，如果有关日常营运活动所传达的信息均为杜撰而不切实际，也就无法
获得预期的经营效果。
报告书最重要的就是要正确地把“事实”记录下来，然后再附加自己的意见。以这个事例可以知道，日报原是必须紧急处理的“事实”，却被积压下来，经过好多天才传到最高阶层来，显然，这种报告制度有改善的必要。譬如说，对于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告，应该使用“红纸”报告书。常使用这种方式时，中间管理者可以不必阅览而直接呈给社长。也就是说应将原来的报告制度，分成“定型报告”与“重要报告”两种，并且根据它们的种类来个别处置。总而言之，上面所举的例子，“报告”完全没有发挥功能，由这一点，可将该症状称为“报告传阅症”。
制度形式化病
制度是为了以最合理的方式，并以最高效率达成企业目的而采取的手段，也是一种体
系。为使制度符合目的的机能，至少必须留意以下两点：
第一是当经营环境有所变化，而经营方针也随之改变时，制度本身也必须加以修正。(当然，检讨的结果有时可能仍然认为过去的方法较理想)。
第二点就是必须查证所建立的制度是否确实运作。人总会对按照制度工作感到不耐烦，这一点与须加以注意。不错，制度是为了采取最有效的手段以达成企业目的而制订的，但制订的规范中应包含一种内部稽查的稽核机能，而且具有约束员工在公司内一切行为的特性。不过，大多数的人总会在不知不觉中忽视了制度而为所欲为。一旦忽视了规定，只要不出什么纰漏，或未受严格稽核，那么，忙碌或不如意时，就会一而再、再而三地马虎起来，终于变成习惯，最后，习惯就变成自然了。
由此可知，公司虽然有完善的制度，但是由于制度流于形式而不切实际，所以事例6可以称之为“管理制度失调症”中的“制度形式化症”。
事例1擅自制订方针各行其是的专务董事派
三菱商工的社长铃木先生是第二任社长，现年五十六岁。前任社长是一位社交领域常
见的人物，年轻时一面做事一面学习，每天利用晚上休息的时间进修专门知识，直到深夜才入睡。这位前任社长也许了解大儿子铃木(现任社长)的性格和个性，早就打算让二儿子来继承他的企业，据说他经常把经营上的诀窍传授给二儿子。不幸的是二儿子英年早逝，不得已才由大儿子来继承他的事业。铃木先生对美术造诣很深，经营拜访全国神社庙，和僧侣讨论绘画、书法或神像。他自己也擅长绘画。他的父亲在决定让这么一位文绉绉的大公子做继承人时，也同时安插了和铃木同龄的亲戚本山先生到公司来，安排他俩合作，以便发展业务。前社长还在世时，这一搭档合作得还算顺利。文质彬彬的铃木先生和刚烈的本山先生，一柔一刚的搭档使公司内外的谈判和营运平衡得恰到好处。当铃木先生为某事优柔寡断迟迟无法裁决时，本山先生就果断地替他决定；而遇到本山先生采取过于攻击性作风时，铃木先生就主张一切必须慎重。人事政策方面也是如此，铃木先生比较趋向温情，本山先生则一切为事业而铁面无私。前任社长对这种性格差异，每次都根据经营课题而适当抉择，下达了正确的决策。
可是当前任社长逝世，铃木先生接任社长之后，这种搭档关系已不如从前顺利了。
铃木先生每年斟酌自己的见解，拟定“经营方针案”、“经营计划案”，在董事会议上提出来磋商。结果，几乎每一次都受到专务董事本山先生反驳。对于他的反驳，铃木社长总是详细地加以说明，但是本山却不以为然。铃木虽然想尽办法让本山了解，但本山却不表示同意。即使经董事会议决，将社长所提出的方案作成正式的“经营方针”或“经营计划”，到了实践该方针、计划的阶段，本山却向属下表示：“我并没有赞成这个方案，我不同意。”结果本山的直辖部门受他影响而不肯遵照经营方针、经营计划行事，变成其他部门走社长路线，而本山的部门却采取另一个行动的经营形态。
这就是“方针传达障碍症”的一个明显例子，可是社长却无能阻止本山的行动，使公司的业绩因而一年比一年恶化。只因为前任社长在世时，铃木先生没有学会和本山先生彻底讨论的本领，所以才导致今天的局面。这也难怪，如果铃木先具有这种独立决定的能力，前任社长就不必起用本山先生了。
事例2仅盖章而未详细阅读内容的干部
JK公司是汽车零件的零售商，擅长开发商品。在同行一片经济萧条声中，唯有这家公司一枝独秀，成绩扶摇直上。虽然是零售公司，自己没有工厂，但是可以把公司所开发的商品委托给有合作关系的工厂制造，并向市场推出畅销商品。这一次开发的是改善汽油燃费效率的零件。社长预计在五年后使这项商品达到公司销售额的25%，并成为主力商品之一。
于是，他在全体会议席上，花了整整一天的功夫，向全体员工说明他的经营方针和行动计划。最后他勉励全体员工说：“各位，我把这项产品做为主力商品的目的，就是要让我们将来过着安定富足的生活，也就是为了提高所得，而采取的重要战略。希望各位同仁务必尽最大努力，全力冲刺使它能早日成功。”于是公司内所有的推销员都拿着这个新开发的商品，一起向全国各地推销。
以过数天之后，公司收到远在北海道札晃的推销员寄来的“零售日报表”。该日报表经由股长——科长——部长而呈到社长面前来。社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该可以成为公司的强势商品，没想到这项新产品却被消费者指责有严重缺陷，而这些指责均记载在日报表上。大吃一惊的社长问部长：“这是怎么回事?”之后部长又跑到科长那边去：“科长，因为你盖了章，所以我也跟你盖，这究竟是怎么一回事?”
□事例3公司职员自盗产品却未能及时发觉
T电缆工业的伊东厂长接到管区警察局的电话：
“贵公司最近是不是遇到产品被偷的案件?”
伊东厂长很有自信地一口否定。T电缆工业公司已经确立了“内部稽查制度”，并严格注意“产品保管管理”。所以，不可能会发生监守自盗之事。更何况未接获现场报告!
可是他的回答却让警察局的承办人员大惑不解，警察说：
“这就怪了，羁留在我们这里的人说他手上的电线是从贵公司偷来的。而且赃物也在这里，总而言之，请您来局里一趟好吗?”
厂长到了警察局一看，不错!这些电线正是工厂的产品，而窃犯正是厂子里的业务员。T公司的提货程序是这样的：
①业务员开出售货传票。
②该售货传票附带出货请求单。
③出货请求单必须盖上司的认可印章。
④出货部门接到了盖有科长印章的出货请求单，由出货管理员亲自将产品交给业务员。⑤交货给业务员时，要出具“产品出货传票”(有四联)。其中一张是给业务员的“交货单”，一张是“领货收据”，另外是“出货单”和“出货单副本”。出货单会转到材料部门。⑥业务员将制品交给对方时，请对方在领货收据上盖章并收回，然后转到会计部门。
如果在确实按照这个程序，照理说不应发生违法行为才对，但事实上承办人员并未履行这个程序。一般来说，业务员与出货管理员的交情都很好，彼此都是酒肉朋友。
这样一来遇到出货管理员工作比较忙时，业务员常会说：“喂!你工作这么忙，我这一件很急，我把出货的单子放在这里，东西我先拿走啦!”这种行为，如果没有出过什么差错的话，出货管理员就会松懈下来。等以后再遇到工作忙时，出货管理员就主动开口：“对不起，麻烦你自己拿吧!”终于发生了这种纰漏。
三、资金脉搏失调症病例
资金是企业的心脏
心脏的任务是接受从全身流回来的血液，然后再使它流向全身各个部位去。血本身的
任务是将氧气和营养补充给体内各组织，帮助细胞新陈代谢，并且将体内的排泄物经由血液而从肾脏、肺脏等器管排泄出来。
由此可知，心脏是把人类赖以生存的血液送到全身每一个角落去的高压泵。心脏不但可将血液送到全身的每一个角落，同时也能净化血液。从全身各组织输送回来的血液中氧减少，而二氧化碳比较多，因此血液呈紫黑色。这些旧的血液先进入心脏的右侧，然后以很高的压力流向肺动脉。进入肺动脉的血液获取氧气而释放出在身体各组织所接受的二氧化碳，经由肺部与呼吸器管排出体外。被净化后的血液进入心脏左侧，然后被送到大动脉，再度循环全身。心脏有瓣膜，在心脏每次吸收血液或送出血液时，会发出跳动声。
任务如此重要的心脏会发生病变的主要原因有三：①风湿症；②高血压；③动脉硬化。以风湿病为原因而引起的心脏病，初期症状是某一边膝盖浮肿、发热，接着关节开始疼痛。不久另一边膝盖也发生同样的症状，甚至蔓延到手肘。全身的关节一个接一个疼起来，最后波及到心脏，使整个心脏发炎。如果波及到心脏瓣膜，就会引起心脏瓣膜症。罹患此症时，瓣膜就无法正常活动，是一种相当严重的疾病。
另有一种是以高血压为原因而引起的心脏病。心脏为把血液输送到全身每一个角落，则需借助压力，这就是血压，当血压比正常情况高时就是高血压。血压增高，则心脏必须因适应这么高的血压而工作，于是心脏就会扩大，心脏变大，就必须有相当的能量来使它活动。冠状动脉负有供给能量给心脏的任务，但是，上了年纪的人，其冠状动脉都比较狭小。这样一来，能量供需就失调了。心脏因肥大而扩张，有时会导致瓣膜的开闭失常，使得血液倒流，因而引起心脏机能不全。
动脉硬化的结果，也会引起心脏病。冠状动脉是自行获得心脏本身所需血液的动脉，当胆固醇附在冠状动脉的内膜上，会造成管壁破裂或管壁变厚，使血液无法在血管内顺畅流通。血液不能顺利送进心脏，则氧气自然不足，同时也产生不了能量。因此而引起的疾病就是狭心症。
心脏病的起因以前面所述三者居多。
企业经营之中，重要性与心脏不相上下的，就是“资金”
为了使企业活动能继续维持、发展下去，首先必须积极营运以获取“金钱”，然后将资金变换为“物”，再经过销售过程，以换取更多的金钱。此行为必须不断循环。但如果中途中断，企业就等于罹患了“资金脉搏不规则症”，甚至会导致企业倒闭。这种情形和患了心脏病，致使血液无法输送到身体每一个角落的状态是一样的。
前面说过，心脏病的主要原因是：①风湿症；②高血压；③动脉硬化。然而，“资金脉搏不规则症”也有类似于这三个主要原因所引起的症状，例如：①“货款呆帐症”(风湿症)；②“资金周转失灵症”(高血压)；③“不良资产肥大症”(动脉硬化)等。当然，除了这些之外，还有许多导致资金调度紧张的原因，这里暂且把焦点集中到这三个症状来分析。
货款呆帐病
先说“货款呆帐症”。这一症状是指企业拿不到正当销售活动所应获得的收益。企业
从批发商处购入原料或产品，再加上各种加工费、经费与利润，然后卖给客户。商品销售的货款如果收不回来，那么，支付给批发商的货款、经营活动中所耗去的费用，以及应得的利润就全部泡汤。
这种“货款呆帐症”和心脏风湿症相似之处，是收取货款时，可以看出对方的征兆，这个征兆会渐渐明显。心脏风湿症开始时，只有一边的膝关节会痛，如果轻视这个症状而不屑一顾，也不加以医治，最后必然导致心脏发炎，甚至陷入病人膏肓的险境。
货款呆帐和这个情况一样，最初会呈现极轻微的症状。例如对方会说：“对不起，贵公司送来的帐单没赶上本公司的付款日期，因此麻烦你下个月再来收!”诸如此类，他们总是会找一些借口。
资金周转失灵病
这一次来谈一谈和高血压相似的“资金周转失灵症”吧。刚才说过，当货款收回来而
变成呆帐时，资金周转就会发生困难，而且不断地出现赤字。无法偿还借款、利息或一般付款(经常付款)时，也会周转不灵。此外，即使收益上有黑字，有时候也常遇到在同一天或同一周要同时付好几笔钱，这种时候也可能导致资金的不足。这种状况之下的倒闭就是所谓的黑字倒闭。
“资金周转失灵症”有共同的特点，就是“支出额”超过“收入额”。只要平时妥善地控制资金的高额支出(高血压)，就可防止此症了。控制方法是宛如高血压患者为了要降低血压，平时必须控制盐分的摄取量一样，正确把握资金的支出状况，尽可能压缩不急也不需要的支出，才能避免此症发生。
不良资产肥大病
对于企业经营而言，“不良资产肥大症”可以说相当于动脉硬化。前面已经说过，动脉硬化是因为血管不畅通，以致无法顺畅地输送血液的状态。
企业经营也是如此，不良资产就如同于塞在动脉内膜的胆固醇一样。最近由于医学进步，已经阐明胆固醇也有良性与恶性之分，而良性的胆固醇负有将脂肪从血管壁送出的任务。这和企业的资产区分为“会产生收益”，以及“会使收益恶化”的情形相似。不良资产当然会导致资金调度失灵，因此相当于恶性胆固醇。
无论如何，“资金脉搏不规则症”是最恐怖的疾病。因为心脏一停止下来，则意味着死亡，企业立即倒闭。如果是其他的症状，在完全倒闭之前还有一段可供挽救的时间，若能在这段时间内采取紧急措施，并非完全无法挽回。可是，资金调度失灵时，唯有走上倒闭一条路了。
□事例1只关心技术的悲剧
Misutsu钢铁公司的美铃社长从基层做起，终于获得今天的成就。他做事非常谨慎，他们生产的工具机也获得企业界一致好评。从在技术的角度，他具备了丰富的经验和知识，并且能让公司按照他自己所独创的设计来制造产品。不过，他对于销售或资金上的调度并不擅长，因此，也就常疏忽这方面的事。
营业方面，因为美铃社长的技术受同行称赞，所以要获得客户的订单并不很难。可是，随着经营环境日益严苛，虽然获得了订单，但货款回收的情况却不那么顺利。由于客户已固定,因此社长也就不大在意收取货款的问题，不但如此，甚至还勉励订货的顾客说：
“本公司为了迎合贵公司的要求，质量方面力求精美，请贵公司好好销售。”
可是，据和这家公司有来往的业者透露，许多公司对产品促销都打了折扣战，使输出市场彻底陷入混乱状态，余波荡漾，使得国内市场也处于牺牲血本接受订货的不正常状态。美铃社长的“只要做好东西，一定会有人买”的经营理念也在这种不正常的趋势下开始动摇了。首先，某客户未按期付款。当会计科向对方查询时，所得到的回答是“贵公司还没送帐单来，无法付款”。
有些客户甚至说：“帐单来得太慢，已经赶不上付款截止日期了，所以要等到下个月才能付。”
有的客户会说：“正在验收中，交货程序尚未完全办妥。”
还有的客户会说：“有些部分不符合订货规定，所以请马上派遣负责人来解决。”
就像这样，不断地发生了货款上的问题，这时美铃社长应该对对方的经营状况提高警觉才对。可是他依然专心致力于“制造优良的产品”。因为经营者不关心金钱方面的事，所以负责这一方面事务的人员，也就渐渐地疏忽了对方所亮起的“红灯”!
不久之后，本来“付现款”的客户，改为支付“支票”，接着“支票”又变成“远期支票”，最后，“远期支票”变成了“票据”。也就是说，对方渐渐陷入“资金周转失灵症”了。这段时间中，也许还会发生变更付款截止日、变更付款日、分期付款、变更见票即付的惯例，更改付款金融机关等，暴露出许多可以知道对方营运状况反常的信号。
客户终于倒闭了!而且不只一家，不到几天，一连有四家公司倒闭。因为美铃钢铁公司早已把收来的票据拿去贷款了。结果一方面货款泡汤，另一方面还得偿还贷款，受到双重打击。美铃钢铁公司，终于也遭到倒闭的厄运。
幸亏美铃钢铁公司的技术过去即受到同行的敬佩，而得以获得某大规模企业的支持，以进行重整。
事例2入不敷出的老店
山本商会倒闭的来龙去脉是这样的——
山本商会是数百年前创立的老牌腌酱店。过去和好几家银行有来往，却没有一家主要的往来银行。即使如此，由于这家老店铺的声誉远近皆知。因此，往来银行从未向山本商会索阅过决策文件。
但是腌酱店这一行业近年来已经看不到往日的盛况了。因为家庭的饮食习惯渐渐趋向洋食化，因此，这一行业本身的市场也开始萧条。而且社会呼吁人们少吃盐分以保持健康之声日高，因此含盐量高的腌酱物的销售也就一落千丈了。
山本商会的商品销售量也大幅度地降低、连续三期决算出现赤字。一般来说，如果无法估计销售额，就必须把经费抑制在一定范围之内。可是，山本商会这种已经开了好几百年的店铺，虽说要节省经费，做起来却不那么简单。就拿交际费来说吧!其开支必须和老店铺的名声相配。
经费中占最大份量的就是工资。山本商会平均工资和一般企业差不多，但是人数却远超过公司规模。象这种有名气的老店，有不少亲戚、朋友依靠它生活。据说要整顿这些人，并不是俨若“盟主”的山本社长所能办到的。
其他经费也是一样。公司里有数辆高级进口车，维持费等开销是一笔相当可观的数目。其他如通讯费、水费、电费、广告宣传费等开销也都因为它是老店铺而格外庞大。
处于这种状况之下，最后终于陷入了“资金周转失灵症”。在山本商会担任会计事务的高级干部(山本社长的亲信)惊慌失措地跑到借款额最多的往来银行去。可是，更震惊的是这家银行。“这是什么话?贵公司怎可能闹资金短缺呢?请让我看看最近三期的决算书。”已几百年的老店铺竟会陷入这种状况，对银行来说不啻是晴天霹雳。然而，出乎意料之外的，这家银行原以为固定资产一定雄厚的山本商会，事实上，尽是一些没有价值的设备，只因为山本商会是老店铺，所以才认为它的资产一定庞大的错觉。
银行暗中考虑撤出，于是先提供紧急融资，暂时克服面临的危机，等到山本商会的活期存款达到最高额时，立刻要求充当还债，结束贷款。数百年历史的老店铺山本商会也就因而倒闭了。这就是患“资金周转失灵症”的结果。
事例3强行开店导致不良资产增加
专门销售女装的KKS公司，是自有资本仅占30%，而借入资本占绝大多数的公司。安川
社长利用借款买下土地，等土地涨价就卖出去，然后再买进地段较好的土地，他计划炒地皮来提高资产价值。
他的借款另有一个用途，就是计划在日本全国主要都市，尤其是闹区开店。以日本最大的妇女服饰店为目标的安川社长，按照计划积极投资。如果选择在车站大厦开店，光是保证金、权利金、店铺装璜费就相当可观了。安川社长以全国首屈一指的规模为目标而陆续开店，然而，这里有一个会患“资金脉搏不规则症”的因素。
借款必须支付利息，也必须偿还本金。这些本利是由投资所得的利益来偿还的。可是现实的状况，已经得不到超过借款利率的收益率了，因而收支无法平衡。如果早先开的店获得较高收益，而此收益又足够弥补这些不足部分，那倒还可以。可是那些早先开的店也有好多家收益不良。债务的对象有的是“商品”和“赊买货款”，这些也都渐渐多起来。“商品”，本来是为了变成更多的钱，可是如今商品却因滞销而无法变成资金。公司除了支付货款的利息外，还得支付仓库费，连同损耗在内。若商品大量囤积，只会造成负担过重。“赊卖货款”
也是一样，究竟能收回多少，都无法正确掌握。
借钱的目的，是因为估计即使支付了利息，也能获得超过该利息的收益，这才具有意义。然而，凡是和收益沾不上边的资产，就患了“不良资产肥大症”。心脏肥大、扩大必定导致瓣膜开闭不良，这和因心脏机能受损而病倒的例子非常相似。
慢性组织胶合症病例
企业的骨骼就是组织，必须时刻考虑效率
骨骼具有支撑身体、裹住内脏并加以保护的机能。尤其是呈现S形的脊椎骨可支撑重
要的五脏器官，然而它的支持力与安定性的基础，就在骨、关节、椎间板、韧带，以及腹肌和背肌的肌力。人类的身体是以脊椎骨为主干而构成，同时全身的骨骼都以脊椎骨为中心，和肌肉成为一体，使人类做各种动作。
企业的骨骼可以看成“业务组织”。企业并不是人才凑齐了就能够经营的。正如骨骼裹住内脏并加以保护一样，必须把形形色色的人，包容在企业的架构里面。该架构是各种单位的编制，为了要彻底执行业务，此编制必须采取最有效率的形态。
此外，骨骼和肌肉成为一体，也可以提高动作的效率，这就如同组织从事促销活动或生产活动是一样的。也就是说先形成组织的架构(骨骼)，进而从事业务活动(譬如手脚的活动)。骨骼病包括骨骼肿大、骨骼生长停滞、骨折、挫伤、脱臼、五十肩、关节炎等等。企业经营上也有组织无法正常推动而产生的种种症状。可是相当于骨骼病的组织疾病，推测大多是因为组织胶化、僵硬化而发生的。基于这个意义，姑且把组织的疾病称为“慢性组织胶看病”。
组织偏执病
“慢性组织胶着病”最严重的就是对组织的定义有所误解。患这种疾病的人大都认为
既决定的事最好不要变更，或误认为只要搞好了组织，便可提高企业的业绩。这都是一种偏见。组织是一种管理制度，只不过是实现目的的一种手段而已。因此，如果经营环境有所变化，那么组织当然也必须适应变化而跟着修正。
骨骼因为承受不合理的压力，所以才会造成骨折、脱臼、挫伤等，也就是说，因为骨骼无法顺应环境变化才会受伤。“骨折”是骨骼的连续性受外力压迫而中断的状态；“挫伤”是因为使出外力而使骨骼扭伤，同时关节周围的韧带、关节囊被拉长的状态：“脱臼”是由于施加强大的力量，以致韧带、关节囊断裂，更进一步使组成关节的两块骨骼脱节，呈现脱离的状态。
“组织偏执症”也酷似这些症状。如果遭受强大的外力，依然不着手改革组织，则该组织就无法正常运作。相反的，也有一年到头在整顿组织的企业。这种企业深信只要改变组织，就可以提高业绩，可以说是患了“组织改革中毒症”。
□应用动作不适应病
最常见的骨骼病中有一种是“五十肩”。这是四、五十岁的人常见的症状。例如，要把手伸进西装袖子时，肩膀就痛。若置之不理，经过一段时间后，疼痛会不知不觉地痊愈。“五十肩”是因为肩膀关节组织断裂而发炎，致使肌肉发生反射性痉挛而变硬的症状。为什么到了四、五十岁才会发生这种症状呢?据说这是因为精神负担太重，虽然工作意愿与精神十足，肉体上却承受不了过度疲劳所致。“慢性组织胶合症”也会出现同样的症状。譬如说，做起事来虽冲劲十足，只因为身体敏捷性减低，因此引起这种症状，或组织本身呈现这种病变时，都可以称为“理解型行动不随意症”。
骨骼病所引起的症状之中，有一种是腰痛。当弯下腰正想提起较重的物品时，一不小心就会发生腰痛。由于背脊以及支撑者它的韧带、椎间板、关节囊或腹肌、背肌等保持了平衡，因此可以避免很大的力量集中落在某一个特定的部位，所以能常不感到腰痛。可是，如果姿势不正或因为老化而失去平衡时，腰部只要受到一点小刺激，就会疼痛。
在企业经营上，平时正常营运，一旦遇到异常情形时就无法适应，以致组织营运陷入混乱状态，却相当于人体的腰痛。根据这个意义，姑且将这个症状称之为“应用动作不适应症”!
□事例1不改革组织而导致业绩一落千丈
中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中，中村物产是有口皆碑的公司。中村先生白手起家而发展为中坚企业，再发展成今天这么大的规模。创业当初朋友们称呼他“堆土机”，今年虽已超过六十岁，但威风仍不减当年。
他和员工商治业务时，总是讨论，从来不坐在椅子上谈。中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈，精神一松懈，头脑的反应就不敏捷了。脑筋不灵活，思考力就会迟钝，这样绝对想不出好主意来。如站着说话，可以在较短的时间内想出好的构想，也可以讨论的很成功。引外，中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论事情就好象是在吵架似的。譬如说：“什么?你这个科长是这样当的吗?如果我是科长我就会这样……这样想。怎么样?没什么话可说了吧?那就回去!不再拿这种糊涂话来问我。”
但是，遇到干部的提案让他心服口服时，他也很坦率地说：“我输了!就按照你所说的办法去做吧!我得改变我的主意。你的提案不错，有偿!今天晚上请你吃饭。”
中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动?我们一定要动!只不过是个小小规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢?不动而失败，过失将要大得多!如果你必须思考某事，那就一面跑一面想吧!千万不要停下来。”
现在来谈谈中村物产公司的组织编制。其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。譬如某位职员判断以一定的经费每个月可以做到一百万日元的生意，而且确实可以获得预期的利益，那么他就可以向公司提出“经营计划”。经过公司认可之后，他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业”的，他以联络处为据点来从事促销活动。
不久当销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”，
当然，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。
中村物产公司快速成长的背景，是由于社长和干部们互相砥砺，以及有良好的阶层制度使然，而且只要业绩好，就可以领到自己所希望的薪水，这一种自己当老板的经营方式，可以鼓舞员工努力进取，以争取更好的业绩。
可是今天的中村物产已经陷入经济长期低迷的状态。原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。尽管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。
首先是无法提高销售额。根据计量，按理说“联络处”的基本销售额一个月不难做到一百万日元，但是单枪匹马的推销活动毕竟效果有限，很难封抗竞争对手以多数人做地毯式的推销方式。这种“联络处”虽多，但对业绩并没有自愿的贡献，甚至还会彼此扯后腿。
再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。因公司采用是一条铁汉打天下的方式，而且是自立经营的老板制，所以各办事处、营业处、分社都有各目的事务部门。这些间接费用也相当庞大。虽说是老板制，却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钱充当资金，而是将各处、各分社的商品采购与库存，托给他们自行管理，所需要的资金则由总公司负担。但是公司内的商品并不比其他公司优良，也没有独占性市场，自然竞争力减弱，赢不了其他公司。这种状况之下，就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。可是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息或事务，也缺乏其它附加专门技能。
于是，滞销货愈来愈多!但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所需的经费愈来愈多，而相对的亦字也累积不少。中村社长依然深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了，因此仍然以这种行销制度来鼓舞大家。这种情况持续下去，导致公司营运呈现不断低迷的状态。
这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，而导致的结果。可以说是“组织偏执症”。
事例2工作手册反而成了累赘
有组织的营运基本，在于构成该组织的成员对该组织必须具有共同的认识。而且，机
机成此组织的成员应采取一致的行动。为了实现此目的，做为依据的就是“工作手册”。
工作手册有三种形式，即①指示工作范围；②指示对工作应具备的知识；③指示工作要领。这种分类不仅限于工作手册，对于公司内部管理想必也能够适用。
这里举出YS公司的工作手册为例来说明。
YS公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了非常重要的角色。因为YS公司的商品管理员、销售和出纳等都是由兼职的从业人员担任。兼职从业人员不是全天制，只在一天当中极有限的时段才来工作，因此，必须在所即定的时间内，适当地处理限定的工作。换句话说，如果是全天制，可以将工作平均分配在一天的时间中，按照轻重缓急来处理，但是，钟点制的劳动者就无法这么做。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、“现金出纳处理”、“售货场清扫”等种种工作手册给他们使用。
然而，对于兼职的从业人员来说，最感到不方便的就是这些工作手册是根据正常状态的式作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。在实际的工作中，自然会妨碍组织的灵活运作。这虽然是兼职人员的例子，但也可说是一种“应用动作不适应症”。
第二章哈佛经理弊病诊断(下)
五、收益机能低落症病例
企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能
治疗胃病的药，一般都称为“肠胃药”而不称为“胃药”或“肠药”。由此可知，”胃”
和“肠”有密切的关系。事实上，胃和肠是相连的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然后将食物送到肠里去的吸收。
胃虽然具有消化的功能，但并不是所吃进去的一切东西都由胃来消化的。食物的三大营养是糖类、脂肪、蛋白质，但是糖类和脂肪无法在胃中消化，只有蛋白质才在胃里消化。然而，蛋白质也不是完全被胃吸收，而有一部分到肠里去之后才吸收。也就是说，胃所做的只不过是消化的前半段作业而已。糖类和脂肪在胃被软化或变形，然后送到肠里去吸收、消化。肠包括十二脂肠、小肠、大肠，其任务是将胃所送来的东西加以消化，然后吸收。胃或肠都有消化的功能，但是胃只是将蛋白质粗粗地加以消化，以便容易被下一段的肠吸收而已。因为胰脏分泌物和胆汁进入小肠前面的十二指肠，同时小肠本身也会分泌消化液，所以，蛋白质、脂肪、糖类这三项营养才能在小肠被消化、吸收。这可说是肠的主要任务。
由此可知，胃肠具有消化、吸收食物并获取营养的功能。如果胃肠的功能降低，吸收营养的能力就受到阻碍，那么体力在消耗之下自然就会变得虚弱。
常见的胃症有“胃溃疡”、“胃炎”、“胃癌”等；而肠的疾病有“十二指肠溃疡”、“肠炎”等。胃肠病中，有一部分是精神压力所引起的，而且这种例子不少。“胃溃疡”是“胃壁”溃烂的疾病，严重一点，会使胃烂穿。胃癌的原因至今还不太了解，但今天的医学进步，若能早期发现，早期治疗，仍有复原的希望。
“十二脂肠溃”是十二指肠的疾病。同胃溃疡一样，由于胃酸侵犯十二指肠的粘膜，因而导致溃疡。此外，如果小肠发生粘膜炎，食物会在未经小肠消化或吸收的状况下，直接被送到大肠去，刺激大肠粘膜而引起大肠粘膜炎。患小肠粘膜炎的患者会发烧，大肠粘膜引起的发烧则更高，甚至还会下痢，这就是肠炎。无论那一种症状，都会妨碍正常的胃肠机能，使营养无法消化、吸收。
企业经营成功的关键在于有效率地使用“人”、“物”、“财”等经营资源，以获得最大的经营效益。所谓最大的经营效益，也就是获取最大收益。企业经营中，相当于胃肠功能的，可以说就是有效率地获取此收益的“收益结构”。成效不显的经营活动即相当于胃肠的“消化不良”，而收益欠佳的状况，即相当于“营养(收益)吸收不良”。在此，姑且将企业经营的”胃肠病”称之为”收益机能减退症.
□资源消化不良病
“收益机能减退症”也有若干症状。这里将运用“人”、“物”、“财”的经营活动(以人体来说相当于胃肠)缺乏效率的状态(消化不良)称之为“经营资源消化不良症”。一旦患此症，就无法吸收资金与收益了。
反之，一个人如果过分摄取食物而超过自己的消化能力，胃也无法消化，或发生反胃，甚至呕吐等症状，而引起所谓的“消化不良”。企业经营也是一样，其业务如果超过本身的能力，消化就会不良，而这种消化不良常是经营不顺利的原因之一。
譬如说，当公司接受过多的“订单”，致使公司生产能力(消化力)无法配合时，就会呈现这种症状。如果无法在交货期限内交货，从业人员就必须连日加班到深夜以制造产品。由于每天晚上工作到很晚，所以白天精神无法集中，甚至于精疲力竭。在这种状态之下，往往因疏忽而造成错误，再加上由于匆忙赶工，质检员对产品的检验就难免怠懈。常因此而出现不良产品，不能取信于顾客，结果遭到退货，同时收益也随之恶化。这就宛如肠胃的功能因暴饮暴食而减退，以致引起呕吐或痢疾一样。所摄取的食物(经营资源)如果过多，经营活动会过于频繁而无法消化，反而招致收益(营养)状态恶化的结果。如生产速度赶不上订货量、精疲力尽的从业人员制造不良产品而被退货：这种状况可以说就是“呕吐”或“下痢”；反之，生产量过剩，和销售量不成比例，因而使得工厂库存堆积如山的，则可以用“消化不良”来比喻了。
消化如果不良，就很难使食物变成营养。企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也无法获取高收益。
收益吸收不良病
即使未患“经营资源消化不良症”，有时候也可能在下一个阶段被绊倒。当人吃了食
物之后，食物经过消化，然后变成营养而被肠壁吸收，借以加强体力，但是这个过程有时并不顺利。这种状况在企业经营上，相当于无法获取最重要的收益。在此称之为“收益吸收不良症”。
暴饮暴食或发炎，会使肠的功能减退，而无法吸收营养，例如严重的痢疾导致身体迅速衰弱，其原因也就在这里。
企业所推行的业务如果超过其经营资源所拥有的能力时，或所推行的业务是第一次，而技术尚未成熟，就会呈现这种症状。例如小规模的建设公司，插手他们本身所无法承担的工程，就是“收益吸收不良症”的典型例子。
事例1产品销不出去却一味增强生产力
町田工业是工业品的制造厂商。这一行业最近遭遇到发展中国家的强烈竞争，经济陷
于低迷，业绩不振的情况的逐渐增加。町田工业公司也不例外，生产现场人员过剩的情况一天比一天严重，陷于必须设法谋求对策的状态。事实上，人事部长也开始拟定方案以便应付目前的困境。就在这时候，生产部却拟定了增设新式精密机器的采购计划。其理由是机械备已经老旧，而且赶不上时代，照目前情形继续下去，须支付一笔相当可观的维修费用。因此，生产部长向董事会提出“新机器采购计划”。
这位生产部长是一位只有五分钟热度的人，为了采购机器，他仅凭所收集的资料，以及机器厂商业务员的说明，就惊叹技术的进步与新式精密机器性能的优越，痛切指出公司的机器是多么落伍。于是，他的精神专注于研究机器设备的更新，而忽略了更换机器的目的和效果。这种情形就宛如一个儿童被某一样玩具迷住一样，本来只是“想摸摸看”的心情，立刻变成“要买”的意愿。
人事部长看到这项计划大吃一惊。因为公司现在正处于必须整顿生产部
人事的时候，加上生产部长并未说明引进精密的机器，对公司有什么好处。所以人事部长极
力反对购买新机器。他提出他的理由：
“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系到‘机
械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。
刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗?这才是最大的问题!这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。
站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。
据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8.3%，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。
再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。
本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。
町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒闭的命运。果真如此，岂非正患了和无法有效运用经营资源有连带关系的“经营资源消化不良症”?
事例2虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加
“SaitoFoodService”公司经营的是餐厅。以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，使餐厅也遭受池鱼之殃。
幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善营业状况。可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到收益。
依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。但对方却发了一顿牢骚：“依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够了，一旦有些不对劲，就要把它
撤走。这不是太自私了一点吗?做生意有时赚钱有时赔钱，请你再三考虑，不妨更进一步努
力多想出一些争取顾客的点子如何?”
可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。
既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。
依田社长的确打错了算盘!所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。
依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定费之中的人事费用。因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更加扩大。
这种无法获得收益的情形，可以说是患了“收益吸收不良症”。
六、收益结构脆弱症病例
企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助成长
肝脏在人体内默默地工作。因此，肚脏如果受到侵犯，身体就会受到很大的打击。身
体所需要的三大营养是糖类(碳水化合物)、蛋白质、脂肪。肝脏具有将营养变换为人体所需形态的功能。譬如说，饭或面包是碳水化合物，当吃了饭或面包，它就在肠内被转变为葡萄糖而进入肝脏，不过，葡萄糖直接存入肝脏内，恐有导致糖尿病的危险。因此，肝脏必须将这些葡萄糖转变为肝醣贮存在脏内。在山中遇难而无法摄取葡萄糖时，肝脏就会将肝糖还原为葡萄糖以供应身体上的需要。此外，蛋白质通常是变成氨基酸之后才进入肝脏的，而肝脏则具有将氨基酸转变为种种蛋白质的功能。为什么要再度变成蛋白质呢?因为氨基酸本身一燃烧就成为能量，然而，人类如果要成长，就必须把食物变成身体的成分，而把它贮存起来。脂肪也是一样，先在小肠中靠着肝脏所分泌的胆汁与消化酵素而分解，然后在大肠再度合成为脂肪，并流入静脉里面运送到身体的每一个角落，被当做能源贮存下来。
由此可知，肝脏就如同一座大化学工厂。
肝脏除了扮演化学工厂的角色，同时贮存养分之外，也进行着所谓的解毒作业。肠也会吸收有害的物质，但是必须由十脏把它化为无毒，或变换为尿液而排出体外。
此外，肝脏也能制造胆汁，以帮助肠消化食物。
据说肝脏有五百种以上不同的功能，在这里研究的主要是“贮存”、“分配”与“促进”三种。
肝脏有“肝炎”、“脂肪肝”、“肝硬化”。“肝炎”有急性肝炎、病毒性肝炎、中毒性肝炎、慢性肝炎等。这些肝病共同的特点就是胆汁无法排出体外。肝脏健康时，完成各种任务之后，会将胆汁排出体外，但肝脏细胞若有毛病，胆汁就不会被排出。
被贮存在肝脏的脂肪，由于运动不足而无法变换成能量，就一直这样增加下去，导致肝机能降低，这就是“脂肪肝”。
“肝硬化”是指急性肝炎未经治疗而变成慢性肝炎，同时，肝脏的细胞反复破坏与再生，织维逐渐增加，使肝脏变得僵硬。如果患肝硬化，血液循环受阻，就无法把营养运送到身体每一个角落去。
这些肝脏的疾病都是因为三大营养素的贮存、消化、代谢、解毒作用不顺利而引起的。这种促进营养贮存与分配的肝脏功能，在一般企业经营上，相当于把经营所获得的收益积蓄起来，然后分配到各部门，以确保收益、增加收益、再度积蓄的“收益循环活动”。
肝脏的疾病在企业来说，会使收益结构失常，根据这个意义，在此将企业的肝脏疾病称之为“收益结构脆弱症”。
资源吸收排出病
“收益结构脆弱症”常见的症状中，有一种本来应该积蓄于企业内的收益却流到企业
外面去的“吸收资源排出症”。
企业经营活动而获得的收益，进一步成为从事经营活动所需的动力而贮存在企业内，这种情形就和食物经过消化而变成营养素，然后贮存在肝脏成为能源一样。其贮存量的异常流出，就是此疾病的特征。
患此疾病的原因是高级职员的报酬过高，或应该属于内部准备金的部分变成高级干部的奖金而流出，或由于缺乏节税的知识而缴不了必要的税款等。总而言之，对能源——“财”的价值缺乏正确的认识时，往往会诱发此疾病。
患此疾病的过程是由于所支出的“财”过多，致使库存逐渐减少，甚至短缺资金补货因而失去企业本身的“抵抗力”。抵抗力既失，则本来应该是没有什么影响的打击，竟变成致命伤，使企业一倒不起。
□资源运用阻塞病
所谓“收益结构”的脆弱性，并不是仅指收益无法累积，有时候则是指未能有效运用累积下来的收益或经营资源。姑且称之为“资源运用闭塞症”。
把营养贮存下来，不但一点用处也没有，甚至反而有害。因为它必须变换成用来维持身体所需要的能量，否则就失去了意义。身体如此，企业的经营资源也是如此。即使网罗了优秀人才，采用了最新式的机器，并具备健全的财务，如果不能有效地使用这些人、物、财来赚取金钱，那么企业依然很难继续维持。
在前面叙述“吸收资源排出症”时曾经说明过，如果不能正确地认识使用“财”的方法(有效运用资金)，公司就容易患肝病。“吸收资源排出症”是由于浪费“财”而发生的，但是，“资源运用闭塞症”则是因为过分节省钱财而引起的疾病。患了这个疾病，就会使“创造收益——投入资源——创造新收益”这个循环失常，导致收益结构崩溃。
问题解决不当病
肝脏具有“促进消化”的机能，在企业经营上，相当于解决问题和推进业务。此功能
如果不灵活作用，常会将必须优先解决的问题拖到后来才处理，在此姑且称之为“问题解决不当症”。
肝脏为了辅助食物的消化与吸收而分泌胆汁，但是如果患了胆结石，致使分泌胆汁的功能受阻，消化吸收的机能就大为降低，同时还可能引起黄胆症，甚至陷入危险状态。为了要从食物吸收最多的营养，胆汁的功能也非常重要。
企业方面和胆汁类似的功能，可以说是解决问题和推进业务。例如，发掘业务上的问题，以便圆满解决，并顺利地创造收益。然而，该功能如果无法正常发挥，也会降低收益，而导致企业衰退。企业因胆道闭塞而呈现黄胆的状态，就是“问题解决不当症”。
其原因大多是未能正确认识企业内所发生的种种问题，以及对最高经营者的依赖心太强，以致不把公司内的问题当成问题。然而有些问题就象肝病一样，缺少自觉症状，等到相当严重时才发觉自己已有了病痛(问题)。医生常说：“如果你感到最近容易疲劳，可以看看白眼球的浑蚀程度。”因为一旦患肝病，白眼球的部分就会出现黄疸。证实有了黄疸，必须立刻接受检查和治疗。同理，企业也应尽早发掘问题，并且尽快解决，如果拖延太久，或者敷衍了事，企业就会陷入肝脏机能不全的致命状态。
□事例1虽然收买了职员的心,结果却事与愿违
Y商事是有十年历史的小规模销售公司，但如今已经破产。十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y商事熬过创业时期所碰到的种种困难，获得了很好的业绩。不幸的是原任社长四年前出差到美国时因车祸而丧生，接着由在别家公司任职的弟弟继承社长职位。弟弟本来是在一家中坚企业上班，所以对于经营可以说是驾轻就熟颇能胜任，可是他却忽视了和资金有关的实务。
这家公司之所以会倒闭，是因为前任社长逝世那一年，新社长对于公司内资金方面的对策错误所造成的。因为公司经营顺利，所以他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠于自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的报酬，希望能过个和社长身分相称的优裕生活。
已故前任社长的遗孀是公司里的非常务董事，她反对新社长的方针，她在董事会提出建议：
“我对公司的经营完全外行，所以没有什么特殊见解。可是前社长曾经告诉我：‘我们今天有这么好的业绩，并不完全靠实力得来的，而是碰到好运。我们将来的课题，就是不要老是依赖运气，而应面对现实，努力经营。为了达到这个目的，第一个要务就是要存些钱下来。资金周转不灵，公司就会倒闭，所以如果希望银行照顾我们，最重要的是本身要有担保力。因此，我们更应该节俭，存钱来买土地，有了土地就有能力提供担保，有能力提供担保，则任何时候都能借到钱。’
刚才社长的说明，虽然是一个好方法，可是我认为前任社长做得很对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己的报酬也不高，因为他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。
我先生经常在口头上说：‘我们无法保证现在的商品永远是本公司的摇钱树，所以我必须经常注意潮流的演变。’
所以我希望各位慎重考虑这一点。”
她的发言使其他董事改变了看法，可是新社长仍坚持己见。他认为自己为公司职员设想而提出的议案如果被否决，将有失面子。再说，身为新社长必须采取和前社长不同的作风，以便博得公司职员的拥戴，因此他执意不肯撤回自己的提案。
社长力排众议，指出必须拉拢公司职员的心，将来的业绩才有保障，而且金融机关对提供融资的态度也十分积极，应该不必为担保力而杞人忧天，终于迫使董事会通过“从业人员分红”、“提高工资”、“提高高级干部报酬”、“充实福祉”等，对于董事们和公司职员来说，都不至于有人会提出异议。
可是，这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样，首先发生的情况是庞大的人事费用开始压迫收益，本来预料可以提高士气，却相反的因为不必认真工作也一样可获得高薪的观念，以致公司上下，懒散的懒散，消沉的消沉，甚至销售方面也开始衰退。就在这时候，美国的客户被一家大规模公司所合并，Y商事终于不能再经销他们的商品了。
至此，公司的经营就如遭受晴天霹雳般倒下，最后，本来应该庆祝一番的创业十周年纪念，竟然成为公司倒闭之年。
这就是患“吸收资源排出症”而倒闭的例子。
事例2吝啬的经营活动导致工作意愿低落
企业是贸易公司，最近正为了重建经营而挣扎。由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。
公司职员不能利用经费做为自己的利益。为什么呢?因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益(附加价值)，通常区分为人事费用、利益与经费。也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边际利益(附加价值)价值所用的费用。然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。
由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利益结合。
M公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。
一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了提高收益，应该把钱用在什么地方才有效果。这就是患“资源运用闭塞症”的例子。
事例3坐享前一代资产的结果
名人商事企业的铃木社长是第二任的经营者，现年六十五岁。他继承了由父亲创业,
并成功地经营到今天的公司。前任社长曾获得某外国著名商品的独占销售权，到了铃木社长这一代，商品才奇迹似的大量畅销，缔造了相当大的收益。于是他运用这些收益去购买土地，因此，他所拥有的资产已经相当可观了。
可是，铃木社长并不具备卓越的经营能力。商品之所以畅销，应该归功于前任社长的先见之明，而且，买土地一事，也只不过是恪守前任社长的遗训而已。当进口货的畅销期一过，收益又开始衰退了。按理说，铃木社长应该怀疑自己的经营能力才对，可是他却未曾采取任相应措施，也许他根本不知道该怎么办才好吧。退货堆积如山，以特价拍卖的结果，销售额比平常更低。如果不廉价脱手那些退货，则库存所造成的资金积压，就会带来巨大的压力。虽然他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后连土地也卖光了，却仍然解决不了问题。在社长身边的经营干部们，也都认为“我们公司有的是资产，当然不成问题”、“只要卖土地，赤字就可以解决了”，因而并未积极谋求改善之策。连社长和经营干部都尚且如此，更何况一般职员，在这种环境下，怎能激起工作积极性?
经营的根本在于“该怎么做，就怎么做”。名人商事企业公司经营不佳的最大原因，就是“拿不出能使顾客欣赏的商品”，也就是说，商品无法吸引市场。因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。这种方法等于是用棉花塞住锅子的漏洞。如果不彻底修理，水很快就会再度漏出来。就这样，使整个公司陷进泥沼里面，而且愈是挣扎，陷得愈深。其社长本人自认已经采取了措施，但是事实上并未采取根本的处置方法。唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之策，这种“问题解决不当症”终于成为公司倒闭的原因。
七、慢性机能麻痹症病例
□排出企业的代谢废物以谋求正常经营，是高级主管的任务〖H
肾脏有制造尿液，并把它排出体外的功能。制造尿液的目的就是为了把体液、血液、组织细胞之中的各种液体，调节为最良好的状态。因此，肾脏有下列数种机能：①调节体液中的水分；②排泄代谢产物，尤其是蛋白质新陈代谢所产生的有害废物；③排泄从消化器官侵入体内的有害物质；④排泄溶解于体液中的电解质，并加以调节。
血液从肾动脉送入肾脏，绕肾脏一圈后，再从肾静脉送出去。另外，输尿管亦从肾脏引出，使尿能送进膀胱。肾脏里面有类似线团的物质，称为丝球体，扮演着过滤器的的角色，它能收回废物，把没有用的东西随尿液排泄出去。因此，如果患了肾脏病，此过滤机能就无法发挥，严重的话甚至会丧命。
肾脏的疾病有“急性肾脏炎”、“慢性肾脏炎”、“肾脏萎缩”、“肾硬发症候群”、“肾盂炎”、“肾硬化”、“尿毒症”等。
“肾脏炎”是丝球体被侵害的疾病，有急性与慢性之分。“肾脏萎缩”是慢性肾脏炎继续恶化，使得肾脏的血管、丝球体无法发挥健全的功能，致使肾脏萎缩变小的疾病。肾脏一旦萎缩，肾功能就会失常。“肾硬变症候症”是指浮肿、放出大量蛋白质、胆固醇增多等症状。“肾盂炎”是细菌侵入肾盂而导致发炎的疾病。“尿毒症”是应该随尿液排出的成分，停滞在血液中，使血液浓度超过某限度而引起中毒的疾病。
前面所说明的这些疾病，都会妨碍肾脏正常功能的发挥。
企业的肾脏病，可以说是经营上的障碍，也就是妨碍正常经营的原因未被排除，渐渐地导致经营失去功能的状态。领导企业，使其维持正常经营，是“经营者”的责任。经营者必须经常监督公司的经营是否纳入正常轨道，如果发现异常就必须立刻纠正。而且，公司应该设置“高级主管会议”的监察机关。根据此意义，“高级主管会议”机能方面所发生的问题未经改善的不良状态。
元老主管人员障碍病
在“高级管理者会议机能慢性麻痹症”之中，经营者新旧任交接时期最容易患的就是“元老管理者障碍症”。新任经营者即使提出他自己的经营方针，元老管理者却倚老卖老，成为经营者的绊脚石，以致无法彻底执行，结果使公司产生新陈代谢不良的症状。
企业中的元老管理者对经营有正面的影响，也有负面的影响，而且影响都很深远。
元老管理者的正面作用是他会把自己过去的体验，以及宝贵的经验，传授给新的经营者。也就是说，他扮演着类似监护人的角色。这时候，一流的元老管理者非但会传授由实际经验中所得到的法则，遇到新经营者要开拓新局面时，也会提出宝贵而且有益的建议。
可是，元老管理者的存在，有时对公司也会出现完全相反的现象。通常有二种情形：一是有意识地阻挠新经营者的运作；二是所做所为一切都在无意中造成不良后果。
所谓元老管理者，通常是指在一个企业的创业期与成长期贡献己力，或和创业者甘苦与共，和企业一起发展至今的资深管理者。他们如果坚持自己的经验正确无误而固执到底，往往成为新经营者的绊脚石。由于他们对辉煌的过去抱无比的自信，认为所做的都是最好的方法，以致于更加顽固不化。即使他本人不怀恶意，有时候也难免造成负面影响。
如果元老管理者有保护自我的心态时，必定会妨碍公司的新陈代谢机能。譬如说，他会反对工厂自动化和办公室自动化，有时甚至否定为了减低成本而采取的新技术或新材料。
赤字中毒症
以公司的新陈代谢来看，当营运已经不适合时代潮流，或由于周围环境变化而致使营
业额出现赤字时，所采取的相应对策是相当重要的。遇到这种情况时，无法采取适当措施的疾病，就叫做“赤字中毒症”。
肾脏的新陈代谢机能发生异常时，本来应该随尿液被排出体外的物质就会残留在血液中，而引起身体机能的各种障碍。尤其是蛋白质因为消化、分解而产生的物质毒性非常强，一旦肾脏的新陈代谢机能受损，无法把这种物质排出体外，有时会威胁到生命，这就是尿毒症。
前面所说的“元老高级干部障碍症”也是属于尿毒症的一种。前者是由于人的因素而导致的疾病，而因亏损的部门或店铺等原因而患的疾病，就是此“赤字中毒症”。
构成企业经营的“人”、“物”、“财”第三大要素，应该使用来创造收益才对，但是由于“物”的老化或状况恶化，有时反而会对收益造成巨大的压力。已经老化的机器设备，或业绩不良的店铺等，都是此症的典型例子。这种“物”不但会失去本来应具备的机能或价值，甚至会慢慢地影响到整个企业，如果不采取对策，那么毒害即可能渗透整个企业，终于夺走企业的生命。由于公司的经营受赤字之害而恶化，所以在此称之为“赤字中毒症”。
□事例1迎合时代并掌握新动向的经营方针被破坏5
位于东京的M商店是创业达一百五十年的老店铺。前任社长为了使M商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。
可是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势开始转变。他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。这位年轻的社长判断，如果继续采取前任社长的大众性商法，必定无法创造业绩高峰，于是打算改变经营方针，出售高级商品。
可是当他在高级干部会议中公开发表这个计划时，立即遭受到全体高级干部的反对。这些高级干部都是和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，所以非常保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维持现状。
对新社长的计划，高级干部们几乎异口同声地说：
“如果前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。
过去，本公司由于完全遵循他的经营方法，才有今天的发展。因此，还是按照过去的方法，销售和以前一样的商品比较妥当。”
结果，这位新社长受周围这些从小就接受公司训练长大，而且又是元老的高级干部的一致反对，终于不得不撤回关于改卖高级品的经营计划。在高级干部会议中以同一步调反对新社长计划的元老干部们，经常勾心斗角、互扯后腿，巩固自己势力范围与既有利益的意识极为强烈，一旦遇到涉及到本身利害关系的事就会抗议到底。他们反对新社长的步调虽然一致，但是在日常的业务上，却缺少合作精神。公司职员的理论道德颓废，业绩也每况愈下。
新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的M商店，终于遭到关门大吉的厄运。这就是“元老高级干部障碍症”的典型例子。
事例2未当机立断采取适当对策而倒闭
在某地拥有十二家店铺，经营餐饮店的W商店，在这数年来，业绩一直恶化。这十二
家店铺，有四家设于规模庞大的百货店内，有五家设于超级市场内，另外四家为独立经
营。
自营店之中有一家是本店。本店创业于五十年代后期，最近买下了隔壁一块地加以扩充，此店占了该公司总营业额的23%。因为本店经营顺利，所以百货店主动前来接洽：“要不要在我们店里开店?”W商店的董事长感到非常光荣，于是未经仔细评估即匆忙开店。初期正逢经济景气的时代，所以即使被扣除了销售额回扣25%，仍能够踏实地获得利润，于是公司的业绩快速地上升。后来这一家百货店新设立两家大型百货公司时，也特别为W商店预留空间以开设分店。
可是，布置了好几家店铺之后，日本的经济突然陷入低迷状态，各分店的业绩也远不及预期的目标。
W商店每个月召开一次经营会议。开会时干部与各分店店长之间总是热烈研讨上个月的业绩，并为达成当月的预算而拟定应该采取的对策，但在这种背景之下，即使想尽办法也很难提高业绩，于是向社长建议：
“店铺目前受营业环境的变化，收益已一落千丈，如果不谋求比较根本的对策与措施，将影响到公司的生存!请社长提出今后的方针。”
这问题对于经营会议的议题来说，真是一针见血!可是那位社长只能这么说：
“我也知道必须撤退百货公司内的分店。不过，如果提出这个要求的话，对方一定会要求连赚钱的店铺也一起关闭。我们无法只关掉其中一部分。因此连我自己也不知道该怎么做才好。唯有期望你们多多努力。只要肯努力，路一定可以找到的。”
企业的经营必须当机立断采取应该采取的对策，如此，才能开创新的发展之道。照其社长所说的话，不难知道，这家公司无异于“坐以待毙”。几年之后，W商店果然倒闭了。
八、业务改善窒息症病例
业务改善窒息病
肺有左右之分，右肺分成上叶、中叶、下叶；左肺分成上叶与下叶。支气管与血管在
此分叉并与之连接。这些支气管或血管愈来愈细，到了最末端，细得只有一、二微米左右。这个末端就叫做肺泡。肺泡是一个小小的袋子，其中一边有从支气管分出来的很细的管子，相反的一边则有血管的尖端。从一边进来的空气与从另一边流进来的血液在这袋子里面进行气体交换。也就是说，空气中的氧会移到血液中，而血液的混浊的二氧化碳则移到空气中。有很多疾病和肺有关，主要的是“肺结核”、“肺炎”、“肺癌”等。
“肺结核”是结核菌侵入肺中的疾病。结核菌所产生的硬块变成痰或血而咳出。过去是采取空气、安静、营养三个原则来治疗肺结核，自从发明链霉素以来，现在已出现了二十余种治疗肺结核的药品。
“肺炎”是肺部发炎的症状，它区分为小叶性肺炎与大叶性肺炎两种。患肺炎的原因有二：一是细菌感染；另一是病毒感染。早期的肺炎大多是由于感染肺炎菌而引起的，被认为是绝症，但由于抗生素的发明与开发，现在已不难治愈。会引起肺炎的细菌有葡萄菌球菌或链球菌等，但这些细菌对抗生素具有抗体，所以不能掉以轻心。因病毒感染而引起的肺炎，目前还没有特效药可治，幸好不是致命的病，只会出现发烧、流鼻水的症状，很快就能治愈。其次是“肺癌”，这是死亡率逐年增高的疾病。致癌原因目前仍然是医学界竞相研究的课题，据推测，抽烟或大气污染是其王凶。肺癌有咳嗽、痰、血痰、胸痛、发烧、呼吸困难等症状，有时完全没有症状，往往容易被误诊为肺结核或肺炎。诊断重点在于不可误诊，以免耽误治疗时机。和其它的癌症一样，治疗肺癌的重点在于定期接受检查，早期发现并且早期治疗。
凡是肺的疾病，无论那一种都是因为血液与空气的交换不正常而引起的，患了肺病，则当然无法维持健全的身体。如果把这些症状用企业经营来比喻，可以说是业务无法圆滑运作、改善与开展的状态。因此把企业的肺病，命名为“业务改善窒息症”。
那么，企业患“业务改善窒息症”的原因何在?前面已经说过，肺病是因为健全的空气交换机能受病毒或细菌感染，或被癌症锓犯才患的；企业的肺病则可以说是起因于员工的士气低迷。
前面曾经说过，企业的经营是由“人”、“物”、“财”所构成的。当这三大要素失去平衡时，情势就会转为不利，甚至被迫走上倒闭之路。可是，一定可以在这三大要素失去平衡之前发现前兆。此前兆首先出现于“人”的方面。为什么呢?因为企业活动是“人”的行动，换句话说，“人”使用“物”或“财”，为完成“人”所预期的目标，所从事的种种行为叫做企业活动。当“人”对于“物”、“财”以及“时间”或“信息”等各种活动未能正常运作时，可以判断，该企业的业务已经开始窒息难行了。
企业内人为活动窒息难行的原因
“人”的活动不圆滑的主要因素，有后面数点：
(1)成员本身的人际关系不理想。
①形式上的(和公司业务有关时)。
②非形式上的(和公司业务无直接关系时)。
(2)劳动条件有问题。
①工资低。
②工资制度有问题。
③勤务时间或形态有问题。
④其他勤务制度有问题。
(3)人事、劳务管理有问题。
①不适当。
②教育训练不适当。
③考核制度不适当。
④人事录用不公平。
⑤未准确评估实力、能力。
⑥分派职务不适当。
⑦权限模糊不清。
(4)经营方针有问题。
①经营方针不明确。
②经营方针错误。
③经营方针未受公司上下充分了解。
④实践经营方针的个别计划不适当。
(5)组织不健全。
①组织单位编制有问题。
②业务分担有问题。
③报告系统有问题。
④组织单位间横的联系有问题。
(6)业务营运制度不适当。
①公司内现定不符合现状。
②事务处理制度不符合现状。
③各制度无助于提高业绩。
由此可知，“人”的行动不灵活的重要因素，是多方面的，并非单一性而是复合性的，所以不是用普通办法就能应付得了。肺病之中，肺结核或肺炎是由于感染细菌或病毒而引起的，虽说由于抗生素的开发，已不象过去那样难以治疗，但是，肺癌的死亡率，今天已高居十大死亡原因的前几名。企业上人为活动的窒息，可说正是企业的致命伤(肺癌)，如果我们日常都以感冒程序视之而不予与日与日理会，或将肺癌误诊为肺结核或肺炎，可就真是无法挽救的憾事了。
公司衰退时实力变为负数的乘法
任何一家企业都有优点，也有缺点，有强劲的部分，也有脆弱的部分。当经营顺利时，
其缺点和脆弱的部分不会显现出来，但是，一旦营运不乐观时，这些潜在的负面因素即开始
抬头，优劣情势亦随之改观。
现在以图表来说明。纵轴取实力度，横轴取时间的经过。假设我们已经看到某时期正面的力与负面的力。力被点绘在正五，而这时负面的力为二。正五的力是虚拟实力，而减去负二后的正三就是真性实力了。负面因素潜藏在正面因素的阴影中，要不是独具慧眼，是看不出来的。可是此负面并不是会变成零的这种性格的负面，一旦有事，气力会忽然散发起来。负面的力与正面的力达到同值时，就是该公司的平衡点。一个公司绝对不可到达这种状态。一旦超过这个平衡点，负面的力就会开始强烈地作用，即使有正面之力也无济于事，仅变成所谓的假性实力，反之，负面的数值则成为具有影响力的真性实力。这时，正负之间就不能采用减去来计算，而成为正一与负数之乘法，也就是说，正面的数(一)乘以负面的数，其乘积永远为负。假设正二与负五时，正二虽然不变为零，但效用经济只是最小值的一，它们之间的关系也不能将负五与正二相抵变成负三，而应是负五乘以正一的状态。换言之，负五乘以正一结果是负五。
由企业的经营来看，公司的状态良好时的真性实力是从优点减去缺点的“差”，而公司不影气时就成为优点乘缺点的“积”。景气好时，因为优点超过缺点，当然其差就成为正值，而根据景气不好时的正与负的乘法，就可以算出企业的真正实力了。
顽固不化病
肺癌恶化，就会发生癌性肋膜炎，由于胸水淤积，使呼吸机能降低。仰卧时呼吸感到
困难，因此据说较严重的肺癌患者都是坐着睡觉的。下面来谈一谈机理与肺癌相似的“顽固不化症”。
由一心一意鼓足全劲推动事业，并且具有这种能力的人负责企业的营运，这家公司可以说是处于健全的状态。可是，有时会出现见解和企业方针完全不同的人，他们深信自己的见解正确而意图刻意“改善”。当事人完全没有恶意，而且满怀积极改善业务的使命感，于是有人开始对他的见解产生共鸣。如果拿癌细胞来比喻这种人，也许不太恰当，但这一时期可以说正是肿瘤状态或相当于早期癌症状态的早期顽固不化症。
可是，这股努力大多潜伏性地慢慢扩大，表面很难看出它的存在，这一点可以说相当于缺乏自觉症状的肺癌。即使当事人没有恶意，这种思想顽固的人，势力一旦增强，企业的营运就逐渐出现障碍来。只因为这些障碍轻微，所以大多数粗心的人敷衍应付。这和很多人认为咳嗽和痰是因感冒或香烟抽得太多所引起，因而随便服用感冒药或含一块喉糖来应付，终于错过早期发现肺癌的机会，有许多相似之处。
病况不断恶化之后，会使整个企业活动全面呈现窒息难行的状况。既无法按照计划推展业务，也无从改善，企业终于完全瘫换，甚至倒闭。思想顽固不化的人势力波及整个企业，使得一部分的正确见解反而被认为只不过是少数意见，在少数服从多数的情形下被忽视。这和正在分裂扩大的癌细胞妨碍正常细胞活动，使一切器官机能慢慢减退，终于完全失去作用非常相似。我们不妨将人类免疫机能比喻为正确的见解，将思想顽固者的势力比喻为正在增殖的癌细胞，免疫机能终于不敌癌细胞。
事例1见解正确的建议未被采纳
五十一岁的山田总务部长进M制作所以来，足足有三十年了。他刚到公司时，适逢前任
社长最辉煌的时期。这位社长是贯彻自我主张的独裁式经营者，他虽然不采用别人的意见但是当他自己的见解错误而招致失败的时候，也会坦率承认自己错误。
他经常象口头禅似地说：“员工是公司的财产，可是仅仅拥有，并不足以称之为财产，应设法使员工发挥能力才行。”他凭着这个信念，热心地向公司员工灌输他的经营理念、经营方针、经营构想和目前所打算采取的对策。
这位社长逝世已经有五年了。
在逝世当初，公司内所有员工上下一心，承袭已故社长的理念，专心致志为提高公司的业绩而全神投入。可是过了三年之后，情形开始有了变化。当前任社长所拟定的“三年计划”完成，正要拟定新的三年计划时，现任社长却无法描绘出“新经营计划”的蓝图来。
于是，他聘请了四位求学时代的同学来协助。这四个人的确不是泛泛之辈，他们踏出大学校门之后各奔前程，在股票上市公司各显才能，可以说都具有卓越的能力。
这四位伙伴成为经营企划室的四巨头，辅佐社长。他们过去所属的大规模企业，幕僚部门与生产线部门在业务上明显划分，河水与井水互不侵犯。幕僚部门的职责是拟定经营上的各种计划，然后在包括生产线主管在场的合同会议上提出拟好的方案加以说明，基本上只要没什么不妥，幕僚部门所提出的方案就不用再作细节上的修正，可以直接提交生产线来实践。因为企划室方案的细节都经过社长和高级干部会议详细审核才能通过。
可是，中小企业就不同了，幕僚必须兼具生产线的机能，生产线也应兼具幕僚的机能。这二者的配合在中小企业扮演了重要的角色。
山田总务部长回顾前任社长对他的指导，并加上自己的见解，认为目前身为总务部长的当务之急，就是将新社长所率领的经营企划室工作，和现存的各部门主管密切配合。
于是他提出以下的建议：
在经营计划架构成熟的阶段，应向各部门主管陈述基本构想。
②充实基本构想的内容时，应考虑生产现场的意见，以便积极把握状况。
③和生产现场接触时，禁止摆出高高在上的态度。
④所起草的经营方针、经营计划书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主管，并征求各部门主管的意见。
⑤尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。
⑥总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络、调整工作。
他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。他的想法可以说是支气管与血管末梢在肺泡连接，使肺泡活动正常借以顺利换气是一样的。总务部(肺泡)除了将经营企划室(支气管)所运送的新鲜氧气，送进各部门(血管)内之外，还得将血液中的二气化碳送到支气管去。
可是他的建议终归失败。
原因是社长的朋友们不习惯中小企业的做法，因而希望以幕僚机能为优先。他们认为要在草案完成前的阶段，也就是在基本构想阶段咨询，将增加许多修改作业，会影响幕僚的工作效率。而且，各部门主管和社长亦认为山田总务部长有故意调整机能，以扩大势力的企图。由于这种观念作崇，使得山田部长的建议未被采纳。
前任社长所奠定的正的一面非常之多，但是超过了平衡点之后，好的一面，就化为假性实力，而缺乏人际关系及意见沟通的这种负面力量，就变成真性实力，导致这家公司业绩急剧下降。
这个例子可以说是“业务改善窒息症”之中，所患的一种“顽固不化症”的疾病。
五、收益机能低落症病例
企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能
治疗胃病的药，一般都称为“肠胃药”而不称为“胃药”或“肠药”。由此可知，”胃”
和“肠”有密切的关系。事实上，胃和肠是相连的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然后将食物送到肠里去的吸收。
胃虽然具有消化的功能，但并不是所吃进去的一切东西都由胃来消化的。食物的三大营养是糖类、脂肪、蛋白质，但是糖类和脂肪无法在胃中消化，只有蛋白质才在胃里消化。然而，蛋白质也不是完全被胃吸收，而有一部分到肠里去之后才吸收。也就是说，胃所做的只不过是消化的前半段作业而已。糖类和脂肪在胃被软化或变形，然后送到肠里去吸收、消化。肠包括十二脂肠、小肠、大肠，其任务是将胃所送来的东西加以消化，然后吸收。胃或肠都有消化的功能，但是胃只是将蛋白质粗粗地加以消化，以便容易被下一段的肠吸收而已。因为胰脏分泌物和胆汁进入小肠前面的十二指肠，同时小肠本身也会分泌消化液，所以，蛋白质、脂肪、糖类这三项营养才能在小肠被消化、吸收。这可说是肠的主要任务。
由此可知，胃肠具有消化、吸收食物并获取营养的功能。如果胃肠的功能降低，吸收营养的能力就受到阻碍，那么体力在消耗之下自然就会变得虚弱。
常见的胃症有“胃溃疡”、“胃炎”、“胃癌”等；而肠的疾病有“十二指肠溃疡”、“肠炎”等。胃肠病中，有一部分是精神压力所引起的，而且这种例子不少。“胃溃疡”是“胃壁”溃烂的疾病，严重一点，会使胃烂穿。胃癌的原因至今还不太了解，但今天的医学进步，若能早期发现，早期治疗，仍有复原的希望。
“十二脂肠溃”是十二指肠的疾病。同胃溃疡一样，由于胃酸侵犯十二指肠的粘膜，因而导致溃疡。此外，如果小肠发生粘膜炎，食物会在未经小肠消化或吸收的状况下，直接被送到大肠去，刺激大肠粘膜而引起大肠粘膜炎。患小肠粘膜炎的患者会发烧，大肠粘膜引起的发烧则更高，甚至还会下痢，这就是肠炎。无论那一种症状，都会妨碍正常的胃肠机能，使营养无法消化、吸收。
企业经营成功的关键在于有效率地使用“人”、“物”、“财”等经营资源，以获得最大的经营效益。所谓最大的经营效益，也就是获取最大收益。企业经营中，相当于胃肠功能的，可以说就是有效率地获取此收益的“收益结构”。成效不显的经营活动即相当于胃肠的“消化不良”，而收益欠佳的状况，即相当于“营养(收益)吸收不良”。在此，姑且将企业经营的”胃肠病”称之为”收益机能减退症.
□资源消化不良病
“收益机能减退症”也有若干症状。这里将运用“人”、“物”、“财”的经营活动(以人体来说相当于胃肠)缺乏效率的状态(消化不良)称之为“经营资源消化不良症”。一旦患此症，就无法吸收资金与收益了。
反之，一个人如果过分摄取食物而超过自己的消化能力，胃也无法消化，或发生反胃，甚至呕吐等症状，而引起所谓的“消化不良”。企业经营也是一样，其业务如果超过本身的能力，消化就会不良，而这种消化不良常是经营不顺利的原因之一。
譬如说，当公司接受过多的“订单”，致使公司生产能力(消化力)无法配合时，就会呈现这种症状。如果无法在交货期限内交货，从业人员就必须连日加班到深夜以制造产品。由于每天晚上工作到很晚，所以白天精神无法集中，甚至于精疲力竭。在这种状态之下，往往因疏忽而造成错误，再加上由于匆忙赶工，质检员对产品的检验就难免怠懈。常因此而出现不良产品，不能取信于顾客，结果遭到退货，同时收益也随之恶化。这就宛如肠胃的功能因暴饮暴食而减退，以致引起呕吐或痢疾一样。所摄取的食物(经营资源)如果过多，经营活动会过于频繁而无法消化，反而招致收益(营养)状态恶化的结果。如生产速度赶不上订货量、精疲力尽的从业人员制造不良产品而被退货：这种状况可以说就是“呕吐”或“下痢”；反之，生产量过剩，和销售量不成比例，因而使得工厂库存堆积如山的，则可以用“消化不良”来比喻了。
消化如果不良，就很难使食物变成营养。企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也无法获取高收益。
收益吸收不良病
即使未患“经营资源消化不良症”，有时候也可能在下一个阶段被绊倒。当人吃了食
物之后，食物经过消化，然后变成营养而被肠壁吸收，借以加强体力，但是这个过程有时并不顺利。这种状况在企业经营上，相当于无法获取最重要的收益。在此称之为“收益吸收不良症”。
暴饮暴食或发炎，会使肠的功能减退，而无法吸收营养，例如严重的痢疾导致身体迅速衰弱，其原因也就在这里。
企业所推行的业务如果超过其经营资源所拥有的能力时，或所推行的业务是第一次，而技术尚未成熟，就会呈现这种症状。例如小规模的建设公司，插手他们本身所无法承担的工程，就是“收益吸收不良症”的典型例子。
事例1产品销不出去却一味增强生产力
町田工业是工业品的制造厂商。这一行业最近遭遇到发展中国家的强烈竞争，经济陷
于低迷，业绩不振的情况的逐渐增加。町田工业公司也不例外，生产现场人员过剩的情况一天比一天严重，陷于必须设法谋求对策的状态。事实上，人事部长也开始拟定方案以便应付目前的困境。就在这时候，生产部却拟定了增设新式精密机器的采购计划。其理由是机械备已经老旧，而且赶不上时代，照目前情形继续下去，须支付一笔相当可观的维修费用。因此，生产部长向董事会提出“新机器采购计划”。
这位生产部长是一位只有五分钟热度的人，为了采购机器，他仅凭所收集的资料，以及机器厂商业务员的说明，就惊叹技术的进步与新式精密机器性能的优越，痛切指出公司的机器是多么落伍。于是，他的精神专注于研究机器设备的更新，而忽略了更换机器的目的和效果。这种情形就宛如一个儿童被某一样玩具迷住一样，本来只是“想摸摸看”的心情，立刻变成“要买”的意愿。
人事部长看到这项计划大吃一惊。因为公司现在正处于必须整顿生产部
人事的时候，加上生产部长并未说明引进精密的机器，对公司有什么好处。所以人事部长极
力反对购买新机器。他提出他的理由：
“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系到‘机
械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。
刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗?这才是最大的问题!这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。
站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。
据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8.3%，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。
再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。
本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。
町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒闭的命运。果真如此，岂非正患了和无法有效运用经营资源有连带关系的“经营资源消化不良症”?
事例2虽然关闭亏损的分店，赤字依旧不断增加
“SaitoFoodService”公司经营的是餐厅。以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，使餐厅也遭受池鱼之殃。
幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本菜和甜味等，才得以改善营业状况。可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到收益。
依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。但对方却发了一顿牢骚：“依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够了，一旦有些不对劲，就要把它
撤走。这不是太自私了一点吗?做生意有时赚钱有时赔钱，请你再三考虑，不妨更进一步努
力多想出一些争取顾客的点子如何?”
可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。
既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。
依田社长的确打错了算盘!所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。
依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定费之中的人事费用。因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的赤字反而更加扩大。
这种无法获得收益的情形，可以说是患了“收益吸收不良症”。
六、收益结构脆弱症病例
企业的收益结构不良便无法顺利积蓄、分红、帮助成长
肝脏在人体内默默地工作。因此，肚脏如果受到侵犯，身体就会受到很大的打击。身
体所需要的三大营养是糖类(碳水化合物)、蛋白质、脂肪。肝脏具有将营养变换为人体所需形态的功能。譬如说，饭或面包是碳水化合物，当吃了饭或面包，它就在肠内被转变为葡萄糖而进入肝脏，不过，葡萄糖直接存入肝脏内，恐有导致糖尿病的危险。因此，肝脏必须将这些葡萄糖转变为肝醣贮存在脏内。在山中遇难而无法摄取葡萄糖时，肝脏就会将肝糖还原为葡萄糖以供应身体上的需要。此外，蛋白质通常是变成氨基酸之后才进入肝脏的，而肝脏则具有将氨基酸转变为种种蛋白质的功能。为什么要再度变成蛋白质呢?因为氨基酸本身一燃烧就成为能量，然而，人类如果要成长，就必须把食物变成身体的成分，而把它贮存起来。脂肪也是一样，先在小肠中靠着肝脏所分泌的胆汁与消化酵素而分解，然后在大肠再度合成为脂肪，并流入静脉里面运送到身体的每一个角落，被当做能源贮存下来。
由此可知，肝脏就如同一座大化学工厂。
肝脏除了扮演化学工厂的角色，同时贮存养分之外，也进行着所谓的解毒作业。肠也会吸收有害的物质，但是必须由十脏把它化为无毒，或变换为尿液而排出体外。
此外，肝脏也能制造胆汁，以帮助肠消化食物。
据说肝脏有五百种以上不同的功能，在这里研究的主要是“贮存”、“分配”与“促进”三种。
肝脏有“肝炎”、“脂肪肝”、“肝硬化”。“肝炎”有急性肝炎、病毒性肝炎、中毒性肝炎、慢性肝炎等。这些肝病共同的特点就是胆汁无法排出体外。肝脏健康时，完成各种任务之后，会将胆汁排出体外，但肝脏细胞若有毛病，胆汁就不会被排出。
被贮存在肝脏的脂肪，由于运动不足而无法变换成能量，就一直这样增加下去，导致肝机能降低，这就是“脂肪肝”。
“肝硬化”是指急性肝炎未经治疗而变成慢性肝炎，同时，肝脏的细胞反复破坏与再生，织维逐渐增加，使肝脏变得僵硬。如果患肝硬化，血液循环受阻，就无法把营养运送到身体每一个角落去。
这些肝脏的疾病都是因为三大营养素的贮存、消化、代谢、解毒作用不顺利而引起的。这种促进营养贮存与分配的肝脏功能，在一般企业经营上，相当于把经营所获得的收益积蓄起来，然后分配到各部门，以确保收益、增加收益、再度积蓄的“收益循环活动”。
肝脏的疾病在企业来说，会使收益结构失常，根据这个意义，在此将企业的肝脏疾病称之为“收益结构脆弱症”。
资源吸收排出病
“收益结构脆弱症”常见的症状中，有一种本来应该积蓄于企业内的收益却流到企业
外面去的“吸收资源排出症”。
企业经营活动而获得的收益，进一步成为从事经营活动所需的动力而贮存在企业内，这种情形就和食物经过消化而变成营养素，然后贮存在肝脏成为能源一样。其贮存量的异常流出，就是此疾病的特征。
患此疾病的原因是高级职员的报酬过高，或应该属于内部准备金的部分变成高级干部的奖金而流出，或由于缺乏节税的知识而缴不了必要的税款等。总而言之，对能源——“财”的价值缺乏正确的认识时，往往会诱发此疾病。
患此疾病的过程是由于所支出的“财”过多，致使库存逐渐减少，甚至短缺资金补货因而失去企业本身的“抵抗力”。抵抗力既失，则本来应该是没有什么影响的打击，竟变成致命伤，使企业一倒不起。
□资源运用阻塞病
所谓“收益结构”的脆弱性，并不是仅指收益无法累积，有时候则是指未能有效运用累积下来的收益或经营资源。姑且称之为“资源运用闭塞症”。
把营养贮存下来，不但一点用处也没有，甚至反而有害。因为它必须变换成用来维持身体所需要的能量，否则就失去了意义。身体如此，企业的经营资源也是如此。即使网罗了优秀人才，采用了最新式的机器，并具备健全的财务，如果不能有效地使用这些人、物、财来赚取金钱，那么企业依然很难继续维持。
在前面叙述“吸收资源排出症”时曾经说明过，如果不能正确地认识使用“财”的方法(有效运用资金)，公司就容易患肝病。“吸收资源排出症”是由于浪费“财”而发生的，但是，“资源运用闭塞症”则是因为过分节省钱财而引起的疾病。患了这个疾病，就会使“创造收益——投入资源——创造新收益”这个循环失常，导致收益结构崩溃。
问题解决不当病
肝脏具有“促进消化”的机能，在企业经营上，相当于解决问题和推进业务。此功能
如果不灵活作用，常会将必须优先解决的问题拖到后来才处理，在此姑且称之为“问题解决不当症”。
肝脏为了辅助食物的消化与吸收而分泌胆汁，但是如果患了胆结石，致使分泌胆汁的功能受阻，消化吸收的机能就大为降低，同时还可能引起黄胆症，甚至陷入危险状态。为了要从食物吸收最多的营养，胆汁的功能也非常重要。
企业方面和胆汁类似的功能，可以说是解决问题和推进业务。例如，发掘业务上的问题，以便圆满解决，并顺利地创造收益。然而，该功能如果无法正常发挥，也会降低收益，而导致企业衰退。企业因胆道闭塞而呈现黄胆的状态，就是“问题解决不当症”。
其原因大多是未能正确认识企业内所发生的种种问题，以及对最高经营者的依赖心太强，以致不把公司内的问题当成问题。然而有些问题就象肝病一样，缺少自觉症状，等到相当严重时才发觉自己已有了病痛(问题)。医生常说：“如果你感到最近容易疲劳，可以看看白眼球的浑蚀程度。”因为一旦患肝病，白眼球的部分就会出现黄疸。证实有了黄疸，必须立刻接受检查和治疗。同理，企业也应尽早发掘问题，并且尽快解决，如果拖延太久，或者敷衍了事，企业就会陷入肝脏机能不全的致命状态。
□事例1虽然收买了职员的心,结果却事与愿违
Y商事是有十年历史的小规模销售公司，但如今已经破产。十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y商事熬过创业时期所碰到的种种困难，获得了很好的业绩。不幸的是原任社长四年前出差到美国时因车祸而丧生，接着由在别家公司任职的弟弟继承社长职位。弟弟本来是在一家中坚企业上班，所以对于经营可以说是驾轻就熟颇能胜任，可是他却忽视了和资金有关的实务。
这家公司之所以会倒闭，是因为前任社长逝世那一年，新社长对于公司内资金方面的对策错误所造成的。因为公司经营顺利，所以他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠于自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的报酬，希望能过个和社长身分相称的优裕生活。
已故前任社长的遗孀是公司里的非常务董事，她反对新社长的方针，她在董事会提出建议：
“我对公司的经营完全外行，所以没有什么特殊见解。可是前社长曾经告诉我：‘我们今天有这么好的业绩，并不完全靠实力得来的，而是碰到好运。我们将来的课题，就是不要老是依赖运气，而应面对现实，努力经营。为了达到这个目的，第一个要务就是要存些钱下来。资金周转不灵，公司就会倒闭，所以如果希望银行照顾我们，最重要的是本身要有担保力。因此，我们更应该节俭，存钱来买土地，有了土地就有能力提供担保，有能力提供担保，则任何时候都能借到钱。’
刚才社长的说明，虽然是一个好方法，可是我认为前任社长做得很对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己的报酬也不高，因为他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。
我先生经常在口头上说：‘我们无法保证现在的商品永远是本公司的摇钱树，所以我必须经常注意潮流的演变。’
所以我希望各位慎重考虑这一点。”
她的发言使其他董事改变了看法，可是新社长仍坚持己见。他认为自己为公司职员设想而提出的议案如果被否决，将有失面子。再说，身为新社长必须采取和前社长不同的作风，以便博得公司职员的拥戴，因此他执意不肯撤回自己的提案。
社长力排众议，指出必须拉拢公司职员的心，将来的业绩才有保障，而且金融机关对提供融资的态度也十分积极，应该不必为担保力而杞人忧天，终于迫使董事会通过“从业人员分红”、“提高工资”、“提高高级干部报酬”、“充实福祉”等，对于董事们和公司职员来说，都不至于有人会提出异议。
可是，这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样，首先发生的情况是庞大的人事费用开始压迫收益，本来预料可以提高士气，却相反的因为不必认真工作也一样可获得高薪的观念，以致公司上下，懒散的懒散，消沉的消沉，甚至销售方面也开始衰退。就在这时候，美国的客户被一家大规模公司所合并，Y商事终于不能再经销他们的商品了。
至此，公司的经营就如遭受晴天霹雳般倒下，最后，本来应该庆祝一番的创业十周年纪念，竟然成为公司倒闭之年。
这就是患“吸收资源排出症”而倒闭的例子。
事例2吝啬的经营活动导致工作意愿低落
企业是贸易公司，最近正为了重建经营而挣扎。由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。
公司职员不能利用经费做为自己的利益。为什么呢?因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益(附加价值)，通常区分为人事费用、利益与经费。也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边际利益(附加价值)价值所用的费用。然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。
由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利益结合。
M公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。
一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了提高收益，应该把钱用在什么地方才有效果。这就是患“资源运用闭塞症”的例子。
事例3坐享前一代资产的结果
名人商事企业的铃木社长是第二任的经营者，现年六十五岁。他继承了由父亲创业,
并成功地经营到今天的公司。前任社长曾获得某外国著名商品的独占销售权，到了铃木社长这一代，商品才奇迹似的大量畅销，缔造了相当大的收益。于是他运用这些收益去购买土地，因此，他所拥有的资产已经相当可观了。
可是，铃木社长并不具备卓越的经营能力。商品之所以畅销，应该归功于前任社长的先见之明，而且，买土地一事，也只不过是恪守前任社长的遗训而已。当进口货的畅销期一过，收益又开始衰退了。按理说，铃木社长应该怀疑自己的经营能力才对，可是他却未曾采取任相应措施，也许他根本不知道该怎么办才好吧。退货堆积如山，以特价拍卖的结果，销售额比平常更低。如果不廉价脱手那些退货，则库存所造成的资金积压，就会带来巨大的压力。虽然他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后连土地也卖光了，却仍然解决不了问题。在社长身边的经营干部们，也都认为“我们公司有的是资产，当然不成问题”、“只要卖土地，赤字就可以解决了”，因而并未积极谋求改善之策。连社长和经营干部都尚且如此，更何况一般职员，在这种环境下，怎能激起工作积极性?
经营的根本在于“该怎么做，就怎么做”。名人商事企业公司经营不佳的最大原因，就是“拿不出能使顾客欣赏的商品”，也就是说，商品无法吸引市场。因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。这种方法等于是用棉花塞住锅子的漏洞。如果不彻底修理，水很快就会再度漏出来。就这样，使整个公司陷进泥沼里面，而且愈是挣扎，陷得愈深。其社长本人自认已经采取了措施，但是事实上并未采取根本的处置方法。唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之策，这种“问题解决不当症”终于成为公司倒闭的原因。
七、慢性机能麻痹症病例
□排出企业的代谢废物以谋求正常经营，是高级主管的任务〖H
肾脏有制造尿液，并把它排出体外的功能。制造尿液的目的就是为了把体液、血液、组织细胞之中的各种液体，调节为最良好的状态。因此，肾脏有下列数种机能：①调节体液中的水分；②排泄代谢产物，尤其是蛋白质新陈代谢所产生的有害废物；③排泄从消化器官侵入体内的有害物质；④排泄溶解于体液中的电解质，并加以调节。
血液从肾动脉送入肾脏，绕肾脏一圈后，再从肾静脉送出去。另外，输尿管亦从肾脏引出，使尿能送进膀胱。肾脏里面有类似线团的物质，称为丝球体，扮演着过滤器的的角色，它能收回废物，把没有用的东西随尿液排泄出去。因此，如果患了肾脏病，此过滤机能就无法发挥，严重的话甚至会丧命。
肾脏的疾病有“急性肾脏炎”、“慢性肾脏炎”、“肾脏萎缩”、“肾硬发症候群”、“肾盂炎”、“肾硬化”、“尿毒症”等。
“肾脏炎”是丝球体被侵害的疾病，有急性与慢性之分。“肾脏萎缩”是慢性肾脏炎继续恶化，使得肾脏的血管、丝球体无法发挥健全的功能，致使肾脏萎缩变小的疾病。肾脏一旦萎缩，肾功能就会失常。“肾硬变症候症”是指浮肿、放出大量蛋白质、胆固醇增多等症状。“肾盂炎”是细菌侵入肾盂而导致发炎的疾病。“尿毒症”是应该随尿液排出的成分，停滞在血液中，使血液浓度超过某限度而引起中毒的疾病。
前面所说明的这些疾病，都会妨碍肾脏正常功能的发挥。
企业的肾脏病，可以说是经营上的障碍，也就是妨碍正常经营的原因未被排除，渐渐地导致经营失去功能的状态。领导企业，使其维持正常经营，是“经营者”的责任。经营者必须经常监督公司的经营是否纳入正常轨道，如果发现异常就必须立刻纠正。而且，公司应该设置“高级主管会议”的监察机关。根据此意义，“高级主管会议”机能方面所发生的问题未经改善的不良状态。
元老主管人员障碍病
在“高级管理者会议机能慢性麻痹症”之中，经营者新旧任交接时期最容易患的就是“元老管理者障碍症”。新任经营者即使提出他自己的经营方针，元老管理者却倚老卖老，成为经营者的绊脚石，以致无法彻底执行，结果使公司产生新陈代谢不良的症状。
企业中的元老管理者对经营有正面的影响，也有负面的影响，而且影响都很深远。
元老管理者的正面作用是他会把自己过去的体验，以及宝贵的经验，传授给新的经营者。也就是说，他扮演着类似监护人的角色。这时候，一流的元老管理者非但会传授由实际经验中所得到的法则，遇到新经营者要开拓新局面时，也会提出宝贵而且有益的建议。
可是，元老管理者的存在，有时对公司也会出现完全相反的现象。通常有二种情形：一是有意识地阻挠新经营者的运作；二是所做所为一切都在无意中造成不良后果。
所谓元老管理者，通常是指在一个企业的创业期与成长期贡献己力，或和创业者甘苦与共，和企业一起发展至今的资深管理者。他们如果坚持自己的经验正确无误而固执到底，往往成为新经营者的绊脚石。由于他们对辉煌的过去抱无比的自信，认为所做的都是最好的方法，以致于更加顽固不化。即使他本人不怀恶意，有时候也难免造成负面影响。
如果元老管理者有保护自我的心态时，必定会妨碍公司的新陈代谢机能。譬如说，他会反对工厂自动化和办公室自动化，有时甚至否定为了减低成本而采取的新技术或新材料。
赤字中毒症
以公司的新陈代谢来看，当营运已经不适合时代潮流，或由于周围环境变化而致使营
业额出现赤字时，所采取的相应对策是相当重要的。遇到这种情况时，无法采取适当措施的疾病，就叫做“赤字中毒症”。
肾脏的新陈代谢机能发生异常时，本来应该随尿液被排出体外的物质就会残留在血液中，而引起身体机能的各种障碍。尤其是蛋白质因为消化、分解而产生的物质毒性非常强，一旦肾脏的新陈代谢机能受损，无法把这种物质排出体外，有时会威胁到生命，这就是尿毒症。
前面所说的“元老高级干部障碍症”也是属于尿毒症的一种。前者是由于人的因素而导致的疾病，而因亏损的部门或店铺等原因而患的疾病，就是此“赤字中毒症”。
构成企业经营的“人”、“物”、“财”第三大要素，应该使用来创造收益才对，但是由于“物”的老化或状况恶化，有时反而会对收益造成巨大的压力。已经老化的机器设备，或业绩不良的店铺等，都是此症的典型例子。这种“物”不但会失去本来应具备的机能或价值，甚至会慢慢地影响到整个企业，如果不采取对策，那么毒害即可能渗透整个企业，终于夺走企业的生命。由于公司的经营受赤字之害而恶化，所以在此称之为“赤字中毒症”。
□事例1迎合时代并掌握新动向的经营方针被破坏5
位于东京的M商店是创业达一百五十年的老店铺。前任社长为了使M商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。
可是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势开始转变。他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。这位年轻的社长判断，如果继续采取前任社长的大众性商法，必定无法创造业绩高峰，于是打算改变经营方针，出售高级商品。
可是当他在高级干部会议中公开发表这个计划时，立即遭受到全体高级干部的反对。这些高级干部都是和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，所以非常保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维持现状。
对新社长的计划，高级干部们几乎异口同声地说：
“如果前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。
过去，本公司由于完全遵循他的经营方法，才有今天的发展。因此，还是按照过去的方法，销售和以前一样的商品比较妥当。”
结果，这位新社长受周围这些从小就接受公司训练长大，而且又是元老的高级干部的一致反对，终于不得不撤回关于改卖高级品的经营计划。在高级干部会议中以同一步调反对新社长计划的元老干部们，经常勾心斗角、互扯后腿，巩固自己势力范围与既有利益的意识极为强烈，一旦遇到涉及到本身利害关系的事就会抗议到底。他们反对新社长的步调虽然一致，但是在日常的业务上，却缺少合作精神。公司职员的理论道德颓废，业绩也每况愈下。
新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的M商店，终于遭到关门大吉的厄运。这就是“元老高级干部障碍症”的典型例子。
事例2未当机立断采取适当对策而倒闭
在某地拥有十二家店铺，经营餐饮店的W商店，在这数年来，业绩一直恶化。这十二
家店铺，有四家设于规模庞大的百货店内，有五家设于超级市场内，另外四家为独立经
营。
自营店之中有一家是本店。本店创业于五十年代后期，最近买下了隔壁一块地加以扩充，此店占了该公司总营业额的23%。因为本店经营顺利，所以百货店主动前来接洽：“要不要在我们店里开店?”W商店的董事长感到非常光荣，于是未经仔细评估即匆忙开店。初期正逢经济景气的时代，所以即使被扣除了销售额回扣25%，仍能够踏实地获得利润，于是公司的业绩快速地上升。后来这一家百货店新设立两家大型百货公司时，也特别为W商店预留空间以开设分店。
可是，布置了好几家店铺之后，日本的经济突然陷入低迷状态，各分店的业绩也远不及预期的目标。
W商店每个月召开一次经营会议。开会时干部与各分店店长之间总是热烈研讨上个月的业绩，并为达成当月的预算而拟定应该采取的对策，但在这种背景之下，即使想尽办法也很难提高业绩，于是向社长建议：
“店铺目前受营业环境的变化，收益已一落千丈，如果不谋求比较根本的对策与措施，将影响到公司的生存!请社长提出今后的方针。”
这问题对于经营会议的议题来说，真是一针见血!可是那位社长只能这么说：
“我也知道必须撤退百货公司内的分店。不过，如果提出这个要求的话，对方一定会要求连赚钱的店铺也一起关闭。我们无法只关掉其中一部分。因此连我自己也不知道该怎么做才好。唯有期望你们多多努力。只要肯努力，路一定可以找到的。”
企业的经营必须当机立断采取应该采取的对策，如此，才能开创新的发展之道。照其社长所说的话，不难知道，这家公司无异于“坐以待毙”。几年之后，W商店果然倒闭了。
八、业务改善窒息症病例
业务改善窒息病
肺有左右之分，右肺分成上叶、中叶、下叶；左肺分成上叶与下叶。支气管与血管在
此分叉并与之连接。这些支气管或血管愈来愈细，到了最末端，细得只有一、二微米左右。这个末端就叫做肺泡。肺泡是一个小小的袋子，其中一边有从支气管分出来的很细的管子，相反的一边则有血管的尖端。从一边进来的空气与从另一边流进来的血液在这袋子里面进行气体交换。也就是说，空气中的氧会移到血液中，而血液的混浊的二氧化碳则移到空气中。有很多疾病和肺有关，主要的是“肺结核”、“肺炎”、“肺癌”等。
“肺结核”是结核菌侵入肺中的疾病。结核菌所产生的硬块变成痰或血而咳出。过去是采取空气、安静、营养三个原则来治疗肺结核，自从发明链霉素以来，现在已出现了二十余种治疗肺结核的药品。
“肺炎”是肺部发炎的症状，它区分为小叶性肺炎与大叶性肺炎两种。患肺炎的原因有二：一是细菌感染；另一是病毒感染。早期的肺炎大多是由于感染肺炎菌而引起的，被认为是绝症，但由于抗生素的发明与开发，现在已不难治愈。会引起肺炎的细菌有葡萄菌球菌或链球菌等，但这些细菌对抗生素具有抗体，所以不能掉以轻心。因病毒感染而引起的肺炎，目前还没有特效药可治，幸好不是致命的病，只会出现发烧、流鼻水的症状，很快就能治愈。其次是“肺癌”，这是死亡率逐年增高的疾病。致癌原因目前仍然是医学界竞相研究的课题，据推测，抽烟或大气污染是其王凶。肺癌有咳嗽、痰、血痰、胸痛、发烧、呼吸困难等症状，有时完全没有症状，往往容易被误诊为肺结核或肺炎。诊断重点在于不可误诊，以免耽误治疗时机。和其它的癌症一样，治疗肺癌的重点在于定期接受检查，早期发现并且早期治疗。
凡是肺的疾病，无论那一种都是因为血液与空气的交换不正常而引起的，患了肺病，则当然无法维持健全的身体。如果把这些症状用企业经营来比喻，可以说是业务无法圆滑运作、改善与开展的状态。因此把企业的肺病，命名为“业务改善窒息症”。
那么，企业患“业务改善窒息症”的原因何在?前面已经说过，肺病是因为健全的空气交换机能受病毒或细菌感染，或被癌症锓犯才患的；企业的肺病则可以说是起因于员工的士气低迷。
前面曾经说过，企业的经营是由“人”、“物”、“财”所构成的。当这三大要素失去平衡时，情势就会转为不利，甚至被迫走上倒闭之路。可是，一定可以在这三大要素失去平衡之前发现前兆。此前兆首先出现于“人”的方面。为什么呢?因为企业活动是“人”的行动，换句话说，“人”使用“物”或“财”，为完成“人”所预期的目标，所从事的种种行为叫做企业活动。当“人”对于“物”、“财”以及“时间”或“信息”等各种活动未能正常运作时，可以判断，该企业的业务已经开始窒息难行了。
企业内人为活动窒息难行的原因
“人”的活动不圆滑的主要因素，有后面数点：
(1)成员本身的人际关系不理想。
①形式上的(和公司业务有关时)。
②非形式上的(和公司业务无直接关系时)。
(2)劳动条件有问题。
①工资低。
②工资制度有问题。
③勤务时间或形态有问题。
④其他勤务制度有问题。
(3)人事、劳务管理有问题。
①不适当。
②教育训练不适当。
③考核制度不适当。
④人事录用不公平。
⑤未准确评估实力、能力。
⑥分派职务不适当。
⑦权限模糊不清。
(4)经营方针有问题。
①经营方针不明确。
②经营方针错误。
③经营方针未受公司上下充分了解。
④实践经营方针的个别计划不适当。
(5)组织不健全。
①组织单位编制有问题。
②业务分担有问题。
③报告系统有问题。
④组织单位间横的联系有问题。
(6)业务营运制度不适当。
①公司内现定不符合现状。
②事务处理制度不符合现状。
③各制度无助于提高业绩。
由此可知，“人”的行动不灵活的重要因素，是多方面的，并非单一性而是复合性的，所以不是用普通办法就能应付得了。肺病之中，肺结核或肺炎是由于感染细菌或病毒而引起的，虽说由于抗生素的开发，已不象过去那样难以治疗，但是，肺癌的死亡率，今天已高居十大死亡原因的前几名。企业上人为活动的窒息，可说正是企业的致命伤(肺癌)，如果我们日常都以感冒程
第三章哈佛经理诊断病例
一、经营人员无能症诊断书
采取同族企业或非同族企业的经营方式是否已经确定?
YESNO
对未来三年所需要的“人”、“物”、“财是否已经拟定了计划?
YESNO
是否已经明确拟好本年度的经方针以及经营计划?
YESNO
是否定期诊断企业的经营有无不适?
YESNO
是否比较并且分析过自己公司与竞争对手的“人”、“物”、“财”等三种实力?
YESNO
经营者的平均年龄是否在五十五岁以下?
YESNO
(7)经营者是否已经恪守本身的职责?
YESNO
(8)经营层工作的分担是否明确地划分?
YESNO
(9)经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论?
YESNO
(10)是否培育了继任人选?
YESNO
二、管理制度失调症诊断书
整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划?
YESNO
本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配?
YESNO
是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息?
YESNO
凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系?
YESNO
报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数?
YESNO
传票或帐簿的流程是否设定了最短途径?
YESNO
传票或帐簿的流程中是否有内部稽查?
YESNO
公司内部管理规则是否完善?
YESNO
是否有效运用公司内部管理规则?
YESNO
目标管理是否获得具体成效?
YESNO
三、资金脉搏失调症诊断书
有否根据长期经营计划(大约三年)拟定资金运用计划?
YESNO
有否拟定长期收支计划(大约三年)，而且不断地修正?
YESNO
主要往来银行与其他银行是否区分清楚?有否建立对公司的支援体制?
YESNO
(4)主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划?
YESNO(5)经者是否亲身和金融机关的干部交涉?
YESNO(6)是否由财务会计与管理会计双方共同进行经理业务?
YESNO(7)是否致力于增加自有资本?
YESNO(8)借款的利息是否影响收益，而形成巨大的压力?
YESNO
(9)是否了防止贪污的机构?
YESNO(10)节省经费(有效活用)的观念是否为全体从业人员彻底接受?
YESNO
四、慢性组织胶合症诊断书
业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合?
YESNO
是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门(业务)?
YESNO
从未因录用人员而增设组织(部或科)?
YESNO
组织编制是否也站在顾客的立场考虑过?
YESNO
各组织单位的业务分工，是否做到没有间暇的人?
YESNO(6)是否对人员做最恰当的工作安排?
YESNO(7)人员的职务分担是否适当?
YESNO(8)上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确?
YESNO(9)能否裁撤亏损部门?
YESNO(10)各组织单位间的联络是否灵活而且迅速?
YESNO
五、收益机能低落症诊断书
公司的产(商)品是否能经常汰旧换新?
YESNO
对顾客能否弃旧迎新?
YESNO
是否设法谋求有利的交易条件?
YESNO(4)库存管理是否适当?
YESNO(5)机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上?
YESNO(6)每一个人的附加价值(劳动生产力)是否高于同行的其他公司?
YESNO(7)参与间接业务的人数对直接人数的比率(直问比率)是否低于同行的其他公司?
YESNO(8)是否每年有计划地全面降低成本?
YESNO(9)总资本利益率是否高于同行的其他公司?
YESNO(10)是否由于改善了内部的管理制度，而建立可以获得高收益的体制?
YESNO
六、收益构造脆弱症诊断书
工资对附加价值的比例(劳动分配率)是否低于同行的其他公司?
YESNO
工资水准是否高于同行的其他公司?
YESNO
利益对附加价值的比例是否高于同行的其他公司?
YESNO
税前净利的成长率是否高于同行的其他公司?
YESNO
自有资本的成长是否高于总资本?
YESNO
是否削减高级职员奖金，以避免挤压内部准备金?
YESNO
是否采取合理的减税对策与处置?
YESNO
是否有效运用资金而获得收益(财务效率化)?
YESNO
借款是否顺利偿还?
YESNO
(10)是否引进报酬分配制度?
YESNO
七、机能慢性麻痹症诊断书
是否可借现有的主力商品(强势商品)提高销售额?
YESNO
如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场?
YESNO
公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业?
YESNO
行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题?
YESNO
(5)公司的商品，是否以附加价较高者为主体?其销售额能否继续扩大?
YESNO
(6)是否可获得消费者体谅而轻易涨价?
YESNO
(7)是否具有高市场占有率?要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间?
YESNO
(8)销售网是否完善?会不会被其他公司赶上?
YESNO
(9)是否拥有购买力强的顾客?
YESNO
(10)是否受到政府或有关机关的保护?
YESNO
八、业务改善窒息症诊断书
是否有能力顺利开发新商(产)品?
YESNO
有否有专责研究进军新市场的组织单位?
YESNO
新的尝试并不是只凭一时的灵感，而是事先有周详的计划?
YESNO
是否建立完整的体系而且有系统地归集新领域的信息?
YESNO
是否留意到自己公司产(商)品的寿命周期?
YESNO(6)改善业务时，是否获得公司的同意?
YESNO(7)参与改善业务的工作人员是否胜任?
YESNO(8)最高责任者是否积极谋求经营合理化?
YESNO(9)参与业务改善的工作人员，能否采取适当的判断与行动?
YESNO(10)是否具有结合顾客意见和业务改善的体制?
YESNO
九、综合得分640分以上才是健康的企业
诊断之后，接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分，“NO”或“?”
是0分。每一个系统各有十个问题，八个系统总计八十个问题，所以，满分是800分。
综合得分如果在640分以上，那么企业的健康状态是“佳”；630分至560分之间为“尚可”；550以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。
第四章哈佛经理治疗方案(上)
一、经营人员无能症治疗——经营安全率
□同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体
企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职
责而引起的。罹患此疾病，即无法适应时代的变迁。
今天的企业，尤其是中小企业的经营者，必须认识两个问题：一是“同族经营”；二是“经营方针”。
先谈论“同族经营”的问题。
同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之，就是“家族的态度”。在同族企业中，通常仅凭亲戚关系，便可以出任公司董事。
因为同族企业的资金与经未分离，因此经者会产生“所有意识”。不过，这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司，其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础，如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主，经营者一族，然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。
但是，如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”，那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司，所以，我们(一族)要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。
要治疗这种“家族蛮横症”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。因而，业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。
(1)自己为什么要经营企业?
(2)借着企业的经营，自己想得到什么?
(3)拿什么来回报员工?
如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因，因而否定同族经营的价值，这也值得考虑。因为，以现实来说，中小型企业的经营者，也就是同族企业的经营者，无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意识”，“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底，会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是，即使已经把资本与经营分开的非同族企业，经营者有时候也会公私混淆。所以，“资本与经营分离”是经营成功的重要关键，这种说法未必百分之百正确。
□订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力
其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路，那么，未来究竟会如何演变呢?改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌，同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法，以选择最有利于公司的做法”。
因此，这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。
有一种“订货、预估型复合经营法”，它很可能就是将来所采取的经营方式。
所谓“订货、预估型复合经营法”，就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来，经营形态就变得非常雷同了。
“订货型经营”的缺点是利润较低，而且对他人的依赖性比较高，其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营，应以过去购买力强的客户为主，主动推荐公司的产品，融入预估型经营的特性。也就是说，由己方向客户提案、建议，提供客户所需要的事项(服务、产品、
资金等，视对方而有所不同)。
一般来说，如果己方是制造业，那就必须提供该客户所需要的产品。因此，营业会从过去的被动变成主动，正确掌握“客户有什么困难?”“客户最希望的是什么?”等等。换句话说，要根据专门知识与经验，进行顾问式的销售。因此，如果不彻底改进过去的营业方法，就不可能制定经营方针。象这样，若能了解双方的需求，做好适当的提案、建议，就可以渐渐扩大客户的层面。
□案例1适应变化开发新复合建材
T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利
益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是
T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽
生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。”
幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机!”
于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。
他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三种
功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材
料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。
这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。
□预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客
其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定多数的顾客为对象。
为了改善这种经营上的缺点，必须以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或投入新领域。
要达到此目的，最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。
□案例2建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司
N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。
其经理考虑过，是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型?若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好也不过了。
左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C三类，然后和A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。
顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。
这就是“改良式预估型经营”的一例。
□经营方针、经营计划的各种项目
就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向，但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目：
(1)预测国际政经趋势；
(2)国民经济的变化；
(3)金融市场的变化；
(4)劳动市场的变化；
(5)国际收支的变化；
(6)国民收入的变化；
(7)产业结构的变化；
(8)需求预测；
(9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向)。
检查了这几个项目之后，紧接着就要制定“公司的发展方向”、“经营方针”。为了实践其“方针”，必须先拟订“经营计划”。
“经营计划”包括：
(1)经营规模计划；
(2)利益计划；
(3)行销计划；
(4)组织计划；
(5)需要人员计划；
(6)教育计划；
(7)损益计划；
(8)财务计划；
(9)资金运用计划；
(10)福利保健计划；
(11)生产计划；
(12)设备计划；
(13)研究开发计划；
(14)可预期的经营分析预测；
(15)经营改善计划。
根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书”。于是各“经营方针书”、“经营计划书”
和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经者的方针就可以付诸实践了。
以下即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法，有各种技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。
□先决定应采取攻势或守势的“经营安全率”
过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法，随着环境的变化而逐渐式微，进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如，过去只要留意到同业的动向，一切情况便了如指掌，但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。
在这种状况之下，决定“经营方针”的一个尺度，就是究竟要采取“攻势”或采取“守势”。我们都知道，目前除了一部分市场之外，经营普遍萧条。在这种背景之下，就必须确实维持有限的成长率；如果经费成长率超过市场成长率，则应将其他公司应该获取的成长部分，夺取过来。这时，有胜算的部分就采取“攻势”；没有胜算的部分，或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势”。究竟要“攻”或要“守”，是决定企业发展方向的重要关键。
然而，应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢?其判断基准之一是“经营安全率”。
□首先要算出“损益平衡点安全率”
“经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。
可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”
(1)损益平衡点销售额＝固定费/(1-变动费/销售额)；
(2)损益平衡点稼动率＝销售额/损益平衡点销售额×１００%；
(3)损益平衡安全率＝100%损益平衡点稼动率。
假设企业的条件如下：
销售额：一亿元变动费：六千万元固定费：三千二百万元
这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的：
(1)损益平衡点销售额＝3200万元/(1-6000万元/1亿元＝3200万元/0.4＝8000万元；
(2)损益平衡点稼动率＝8000万元/1亿元×100%＝80%；
(3)损益平衡点安全率＝100%-80%＝20%。
□重新整理一切资产项目而求出“资金安全率”
其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算如果立刻变卖各项资产以求现，究竟可换得多少现金。
1.流动资产(floatingassets)
(1)现金——按照票面面额。
(2)普通存款、通知存款、活期存款——这也是按照票面。
(3)定期存款——此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。
可是，如果将它做为向金融机构贷款时的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。
(4)收取票据——要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之外，如果手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是真的能够兑现，也是一个问题。谈话判断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。
(5)赊卖贷款——这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款和票据；现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时，必须将一定的折扣计算在内。
(6)有价证券——在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻知道价值若干。债券和其他的证券，也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。
2.库存资产(inventoresproperty)
(1)产品、商品——产(商)品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到紧急状况必须立即兑换现金时，欲无法按照帐簿上的金额兑现，在交易阶段，可能会被大幅度杀价。
(2)半成品——这是产品完成之前的阶段。要以这些半成品来兑换现金，除了产品完全相同的业者之外，大概没有人会购买。因此和下一项原材料同样，很难成为现金。
(3)原材料——因为尚未加工，因此也许还具有变现性，但除非该原材料有相当的价值，或是同业者需求甚切，否则也很难兑现。甚至有当作废料出售的可能。
3.固定资产(fixedassets)
(1)建筑物——租来的建筑物与自己的房子，其价值当然不同。此外，如果是租来的，当然不能把该建筑物卖掉求现。其权利究竟能以什么价格转让给其他人，就成为重点。
(2)机器、设备——这些设备也是根据购买时的价格与耐用年数的折旧状况来判断，但是即使按照此基准设定价格，如果对方没有购买的必要，依然很难卖出。此资金安全率主要是用以估算现在立即兑换时，可获得多少现金，因此其价钱可以想象一定非常便宜。
(3)土地——在变卖的资产当中，最重要的就是土地。它通常比帐簿价格有更大的伸缩余地，因此很有希望卖得好价钱。可是，如果立刻要兑换现金，恐怕也很难以一般的价钱卖出去。
土地通常可按照后面所述的方法，算出究竟能卖多少钱。
(1)向不动产业者打听。
(2)根据不动产鉴定师的鉴定书。
(3)路线价格法以及固定资产税评估倍率法。
除了这些之外，土地还有“农地”、“山林”等，如果属于农地，那么评估时就无注意耕作权是否为第三者所有；如果是山林，必须加上树木的评估，其评估结果会因是否有树木，或是否有第三者的权利而有所不同。
4.其他
(1)无形固定资产；
(2)投资；
(3)递延资产。
这些资产有“商标权利”、“投资金”、“开发费”、“保证金”等等。关于“保证金”、“投资金”或“投资有价证券”等，需判断规约或市况，以估算兑换现金所得来的进款。可是，通常很难估计正确。
就这样，将资产项目一一变卖成现金的推算额合计起来，然后，计算合计额在资产负债表的资产合计总额中所占的比例。这就是资产变现率。譬如说，假设资产本来为十亿元。结果以八亿元卖出，则资产变现率是80%。
其次，讨论将资产变卖为现金时的借入资本对自有资本的比例。分母表示自有资本的比例，分子是借入资本的比例。
现在假设资产变现率为80%、借入资本与自有资本的比例是80比20，因为借入资本有80%，所以现款完全被用来还债，结果变成手上一毛钱也不剩下来的状态，这表示资金安全率是零。以此为平衡点，若资产变现率是90%，那么资金安全率就是10%了。
反之，如果资产变现率是70%，那么即使全部用来偿还借入资本的80%，仍不足10%。这表示借入资本的比率愈低(等于自有资本比率高)，则资金安全率愈高。
□由两个安全率求出“经营安全率”
“损益平衡点安全率”与“资金安全率”既已求出，接着试求“经营安全率”。
在纵轴取资金安全率，在横轴取损益平衡点安全率，即可绘出经营安全率(座标)。
损益平衡点安全率和资金安全率均高，则表示营业活动与资金二者的关系非常良好，而经营的安全性也比较高。
理想的位置大约是在损益平衡点安全率20%及资金安全率30%之处。损益平衡点安全率20%及资金安全率20%处，可称之为安全。
可是，当损益平衡安全率开始向低位移动，则资金安全率也可能随之移往低位。此时必须特别留意资金的有效运用。
如果把这几年以来的实绩绘出，就可以根据它来判断公司的经营方针，应该采取“攻”或“守”了。
□如果经营安全率是在第Ⅰ象限，必须继续采取积极攻势
(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。这表示营业活动与收益同时提高，而且资金动用效率也十分顺利。借入资本虽然已融入资产中，但是该资产能带来收益，继续保持顺利的状态。这种状况，原则上可以判断为“应该继续采取积极的攻势。”即使某一段时期可能因设备投资而使资金安全率降低，只要市场状况良好，该设备投资必能进一步增加收益。
□第Ⅱ象限应认清状况，然后判断攻或守
(2)型已进入第Ⅱ象限(即使尚未进入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解释为和(2)型相同)。这时资金安全率虽然还是正，但是损益平衡安全率已变成了负数。
这时候必须正确应付两个情况：第一，损益平衡点安全率变成负的理由是“市场的夕阳化”；第二，其理由为“行销力不足”所造成的收益减少。
先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种情况时要采取下列两种策略之一：(1)向新的市场转换；
(2)在现有市场中求生存。
虽然市场衰退，但并不表示该市场已经完全消失，所以只要能确保生存，即使是小市场，依然可以拥有非常高的市场占有率。如果企业的资源(人、物、财)和战力(行销力、技术力、开发力、生产力、组织力等)都具有绝对优势，那么为了生存，首先就必须积极布置，重新构筑资源与战力。只要这些资源与战力优秀，那么即使市场衰退，仍有机会回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果该资源与战力的分配不适当，那么就很难回头了。
也有人认为与其坚持留在原来市场内，不如逐渐转向关系性的领域发展，或许比较有前途。这时候，如果是制造业者，可以依据“固有技术”，而转向关系市场发展；一般企业则以其“顾客”为中心，改换所买卖的商品，借以转换市场。
其次研究一下第二种情况，也即损益平衡安全率变成负数的理由是在于“行销力不足”。市场本身并未衰退(即使不算特别好)，收益却恶化的原因，大多数在于行销力趋弱所致。其中也有各种不同的情形，最严重的是“行销策略不切实际”与“行销责任者无法胜任”。
应付行销力衰弱的方法，则应该重新评估行销策略或更换不胜任的行销责任者。
□进入第Ⅲ象限则必须采取果断的应付对策
(3)型是进入第Ⅲ象限后的状态。无论损益、资金均为负。会变成这种地步，绝不仅只是一个或两个因素，可以说是一种“症候群”。
到了此象限，必须抛弃“船到桥头自然直”的心理。否则一旦陷入困境就难以挽回了。挽回此情势的方针有二：其一是“果断的缩减对策”；其二是“企业改组”。无论采取哪一种方针，成功的关键均在于是否能够获得从业人员和客户的理解与共识，以及平常是否和顾客保持良好的关系。
“果断的缩减对策”首先是紧缩经费。经费中最重要的就是人事经费，因此从业人员的认同与理解是成功的重要关键。如果采取强硬手段，那么即使能摆平当时的危急，却会在日后留下后遗症，而且，情势被逼到这个地步，其责任多半在于经营者，因此，以现有的经营智囊团是否能够摆平这种情势还是一个问题。
继续谈谈下一个“企业改组”的方针。如果导致企业倒闭，大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的经营者”。因此，大多数经营者自然有无论如何不让公司倒下来的心理，；因而使情况更为严重。所以经营者必须正确地把握状况，做适当的判断，而且必须具备合理改组，再度挑战的勇气。
□第Ⅳ象限必须彻底重新建立财务结构
(4)型已经进入第Ⅳ象限，也就是说损益安全率虽然是正，但是资金安全率之所以变负，通常有下列几下背景：
1.借入资本太多
借入资本的内容主要是借款(长期、短期)与赊买货款。赊买货款必须维持和赊卖货款的平衡，以掌握健全性。赊买货款如果大于赊卖货款，就会对资金的周转造成压力。
借入资本之中，借款过多也是一个问题。借款必须支付利息，借款多，所支付的庞大利息就会表现在损益表上，常成为利益恶化的原因。此外，如果将短期运转金使用在固定设备上，也是使资金周转恶化的原因。
2.未有效运用借入资本
尤其是借来的资金，应该已经变成了资产负债表中的借方的流动资产、固定资产、递延资产其中之一。
以库存资产为例。向金融机关借钱，预期可以畅销而买下某种“商品”，可是却变成“滞销商品”而堆积在仓库里；或本来打算制造产品而买下“原材料”，可是因为市场萧条，即使制成产品也卖不出去，于是原材料就未经任何加工而被送入仓库。
或者由于朋友建议而筹借了“保证金”和“权利金”，并耗费可观的装潢费和机器设备开起店来了，但是却无法吸引客人，以致陷入进退维谷的困境。
这种状态，可以说借入资本虽然已经成为公司的资产，但是却得不到预期的利益。
遭遇此况，首先应采取的措施是设法“有效运用资产”。为了达成这个目的，则必须重新检讨各部门所拥有资产对销售额的贡献度(周转率)。
存货资产也应重新研讨，以通盘了解商品、产品、原材料、半成品等对消费额或附加价值额的贡献，并进而着手改善。
流动资产也是如此。必须指示设法催收赊卖货款的方法。按照这种方式来减轻资产负但，用剩余的资金来偿还贷款，以降低借入资本比例。
要采取这种对策，必须由财务部门发挥无比的领导力，以获取其他部门的理解与认同。由此可知，治疗脑病的方法，就是要明确地了解同族经营者的态度方针(采取“攻”或“守”)。
二、管理制度失调症治疗——业务与职务关系
要按照各阶段去治疗“方针传达窒碍症”
企业的神经疾病是由于管理制度不当而罹患的疾病。即使最高阶层拟定了正确的经营方针或经营计划，这些方针或计划如果无法传达到整个公司内部各个部门，最高阶层就无法了解公司营运的现况。这就如同身体血液循环不良，无法把足够的血液输送到头脑的症状。
要治愈此疾病，首先，必须认识“管理制度是为了达到企业目的而所采取的手段”，而且这种管理制度“必须是最具效力的”。
“公司管理规则”就是管理制度之一。“公司管理规则”包括成文规则和未成文规则。“业
务机构”也是管理制度之一，尤其是其中的“组织编制”，更应根据环境来修正。
再重复说明一次。相当于神经疾病的“管理制度失调症”，是因为经营的中枢意识无法传达到末稍，而且在末梢所知觉的事物也无法确实的传达到最高阶层来，致使最高阶层无法正确下达决策所罹患的疾病。
治疗这个疾病的方法就是要重新全盘检查管理制度。以下谈谈治疗“管理制度失调症”中症状比较严重的“经营方针传达窒碍症”的方法，然后以此为中心，再依次改善其他制度。要把经营方针正确传达到各个部门时，必须先做好后面几件预备工作：
(1)证实经营方针是否正确。
(2)证实经营计划是否周全。
(3)决定与本身部门业务相关事项。
(4)为使各事项具体化，必须设定管理项目的重要度等级。
(5)目标必须明确(数值化)。
(6)实施期间必须明确。
(7)须经高级干部会议的认可。
(8)实施责任者必须明确。
(9)确实稽核执行状况。
(10)评估实施结果。
□基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划
通常是经由“经营方针书”和“经营计划书”来指示。等最高阶层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。因此，在最高阶层的基本构想明确时，最重要的就是立即把该基本构想揭示给各部门的主管。其时机原则上以新事业年度展开的三个月前为理想。
□接受最高阶层方针并选择与自己部门相关联事宜
各部门主管了解了最高阶层所拟定出来的“经营方针”和“经营计划”的基本意旨之后，即从这个基本意旨中选出版自己部门有关系的业务。
譬如说，假设“经营方针”举出本年度重要方针之一的“开发最大的能力”，则人事部门就会相对应地制订“彻底实施教育训练”的方法。
于是，必须拟定具体化的管理项目。如果只抽象化地说“实施教育训练”而不实际去做，那也只是空喊口号，很难获得具体的结果。
□教育训练的实施
1.公司外讲习会
(1)公司外讲习会的机关和主题的选择；
(2)参加者的遴选；
(3)参加者的派遣；
(4)参加者成果显示；
①报告书的提出；
②举办内部讲习会；
③稽查听讲成果对现场业务的反映。
(5)企划未来的讲习会；
(6)公司外讲习会的评估与反省。
2.公司内研修
(1)拟定“重点教育”学习计划；
(2)制作教育研修用教材；
(3)遴选教育训练担任者；
①遴选公司外讲师；
②遴选公司内讲师。
(4)遴选公司内研修参加者；
(5)参加者的成果显示；
①报告书的提出；
②举办部内讲习会；
③考核研修成果；
④征询研修希望和要求事项。
(6)公司内研修的评估与反省。
按照这样确定实施项目之后，再将这些项目按重要度编定等级。这些项目都是从最高阶层的经营方针、经营计划所导出的，因此，每一个项目当然都很重要。可是，仍应按照“A——
非常重要”、“B——颇重要”、“C——重要”三个等级来划分。按照这个方法做，万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够办好最高阶层所期待的业务。
□为使目标明确化，需以数字来表现
明白了应该贯彻执行的业务之后，就必须在尽可能的范围内，使用数值来表示该项目的预期成果(目标)。因为如果仅凭抽象性的目标，则现场的成果往往和最高阶层的期望不一致。以前面提到的“教育训练的实施”为例来分析：
(1)教育训练的对象应该选出多少人?
(2)应举办多少次的研讨会?每人应听讲多少次?
(3)课程统计应安排多少时间?
(4)应准备多少教材?
(5)在何时、何处实施教育训练?
(6)要用那一种教育器材?数量多少?
(7)为了实施教育训练，必须拨出多少费用?
(8)报告书应使用稿纸或使用报告纸写?应写多少张?
(9)研修报告需要多久时间?
(10)教育研修的合格比率应为多少?多少分数以上的人应该有几名?
按照这种形式，尽可能以数值来显示目标与成果。
□为使实施期限明确化，必须制作业务预定表
前面的设定数值目标这一项中曾经说过，必须确知各事项应在“什么时候”实施。
关于“什么时候”实施，可根据下面所述的基准：
(1)需要该业务时；
(2)业务繁忙时；
(3)业务空闲时；
(4)人数足够时；
(5)人数不足时；
(6)需要紧急办理时；
(7)和季节有关时；
(8)对方认为需要时；
(9)只有这一次机会时；
(10)需要例行举办事项时。
大多数的公司业务，都是以行事历样来预定的。
如果公司的事业年度自一月开始，就必须在这以前准备好经营方针或经营计划。此外，关于品管活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。
最好能够在年初就事先制作“各部门季别业务预定表”，并区分为“定型业务”与“重点业务”，同时记载该季业务分责事项。
年初所制作的“业务预定表”毕竟只是个“预定”计划，因此必须在即将进入各季之前重新检查、斟酌增删，直至适当为止。
□必须获得高级主管会议认可
在前面所说的“季别业务预定表”，应先呈给最高经营阶层。如果是普通的中小企业，可以根据最高经营层的判断来决定此预定表的“重要业务”的可行性。规模稍大的公司或有组织性(系统)运营的公司，则由高级主管会议来检讨战略性重点。
经过高级主管会议认可之后，再将预定表授权给部门主管去实施。
实施担任者的明确化
明确区分“定型业务”与“重点业务”之后，就必须向下推动实行。
这正是根治神经疾病的关键。各部门接受最高阶层的决策，然后分派给个人去实践，一气呵成地完成预定的目标。因为大多数企业的神经疾病都是由于中枢的指示无法传到末稍才发生的。
□确实稽核实行状况
通常必须根据两个途径来稽查。
第一个途径就是由专门的组织单位来稽查。譬如说，由“经理室”、“企划室”、“总务部”等单位来稽查。这些部门的业务大多数包括草拟“经营方针草案”或“经营计划草案”等事项。过去，这些管理部门在工作上的过失，就是虽然会草拟种种提案，却忽略了如“此案是否适合现况?”“此案是否能顺利并且正确贯彻实行?”“为贯彻实行而需要改善哪些重点”等的稽核观念。
第二途径必须考核的是“部门的业务管理”。这项工作有时候由部门主管进行，有时候由奉部门主管命令的个人或部门组织单位来进行稽查。考核工作能够彻底，最高经营阶层的方针和计划才能正确的营运。
□评估实施结果
这里所谓的“评估”，是指按季、按期以及该事业年度进行评估。事业年度的最后评估，必须有助于翌年的方针与计划。
三、资金脉搏失调症治疗——资金运用计划
□设备投资有时会变成刽子手
企业的心脏病是“资金调度脉搏不规则症”。其症状有“货款收不回症”、“资金周转失灵症”、“不良资产肥大症”……等等。罹患“资金调度脉搏不规则症”的原因很多，例如“滞销”、“物料涨价”、“不良债权的发生”、“产品不良”、“设备投资过大”、“发生渎职行为”、“国外突发状况”……等等，但主要还是指因为发生了预料不到的变化，导致资金周转失灵的现象。
然而，这些因素当真全是意外的吗?这的确有待商榷!往往因为某些经营者事前对事情考虑欠周，妄下偏差的决策，才会造成事后无法预料的情况发生，增添不必要的苦恼!所谓“真性经营者”与“拟似经营者”的差别就在这里。
接下来介绍因“设备投资失败”所引起的“资金周转脉搏不规则症”的预防方法。
所谓经营活动，是指将现有的资金投资在某事物上，然后把该事物换成金钱，以获得比未投资前更多金钱的一种商业行为。
经营者为了从事这项活动，必须判断现在该把资金投资在哪里，才能获得更多的金钱。
例如商业，可能因为“开店”而获得丰厚的收益；而制造业可在机器设备方面进行投资，或增建、新建工厂。当然，这种投资额非常庞大，万一失败就无法挽救了。但是，如果因此而对设备投资抱消极态度，可能会错失获得收益的大好机会!
因此，必须研讨该设备投资需要多少资金?以及从何处筹措这笔资金?如果筹来的资金是贷款时，这笔贷款对公司是否会造成巨大的压力?另外，也必须评估该设备投资后究竟可行到什么好处，同时还要核算所投下的资金什么时候可以回收等。
直到能够掌握投资成效于万无一失的时候，才可以下达决策。千万不可仓库凭多年来的社会经验和工作见解，就贸然下达决策，这是非常冒险的作法!
□有效活用“资金运用计划表”
顾名思义，所谓“资金运用计划表”，是指一种要事前计划资金的用途，以及计划应从什么地方筹措这笔资金的表格，这也算是一种预算资金运用表。资金运用计划表有许多不同的形式，本项仅列举其中一种类型加以说明。
1.资金(固定资金与周转资金)资金区分为固定资金与运转资金。固定资金是指固定资产帐(propertyaccountdebt)，递延资产帐、固定负债帐、汇兑资金帐、资本金帐等资金。而运转资金是指流动资产帐与流动负债帐的资金。
2.用途与来源
用来区分固定资金与运转资金的不同用途，以及筹措资金的方法。
□固定资金的用途——避免因额外的帐单而苦恼
前期利益处理
所谓前期，是指如果这一期是第十期，那么第九期就是前期。将前期利益之中，向外流出的部分注明在这一项。在利益处理中，仍会流出公司之外的有：法人税、股息、董事与高级干部奖金三种。关于法人税，有固定的税率，所以只要根据税率算出来就可以了；至于股息以及董事与高级干部资金，则必须由经营者来决定。如果股息或奖金的金额庞大，必然会有许多金额向外流出，因而减少内部保留基金，这正是设备投资时必须注意的重点。
2.本期预缴税额
现行税制有预缴税额制度，就是依据前期的利益状况事先预缴该期的一部分税款。这也有一定的计算方式。
3.长期贷款
将已经借来的长期贷款额中本年度应偿还的金额记载于此项。4.前期设备保证付款票据保证付款票据有“资产付款的保证付款票据”与“损费付款的保证付款票据”二种，这一项要记载的是和“资产付款”有关的保证付款票据在本年度应偿还的金额。本项偿还前期设备保证付款票据与偿还长期贷款，可以说已经成为必须支付的利息。可是下达此决策的经营者可能会为了“额外的负担”而一筹莫展。
5.本期设备投资
这是“资金运用计划表”的重要项目，在企业经营活动中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等设备投资，只要认为有需要，其金额都要记载在此项目之中。另外，由于机械是折旧资产，土地为非折旧资产，所以二者必须加以区分，而此项所要记载的是收购成本(acquisitioncost)。在收购成本之中，凡是下一期以后才偿还的部分，要记载于“固定资金的来源”一栏的当期设备保证付款票据那一项中。因为“资金运用计划表”的数字是用来比较末期的资产究竟比初期增减多少。
6.其他
租屋开店时，所需的保证金或权利金等，凡是属于长期固定的资金都要记载于本项。其他，例如缴纳团体保险费或对关系企业的增资付款等，也要记载于此项。
7.固定资产准备金
固定资产准备金的总额，及其与“固定资金的用途”1—6项合计额的差额，都须记载于本项中。
□固定资金的来源——其中以本期税前净利与本期折旧费特别重要
1.初期现金流动存款
初期现金是指前期决算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。所谓流动存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”等三种，因为这些存款近乎现款，所以叫
做流动存款。但是“定期存款”等固定存款，如果不解约就无法变换成现金(虽然定期存款
的本身也是固定资金)，因此在资金运用计划上，要把它记载于运转资金的用途那一栏。
2.本期税前净利
本期税前净利与本期折旧费，是设备投资中最主要的资金来源。从事设备投资时，如果完税后利益是在折旧费的合计额中，那就可以放心了(在“资金运用计划表”上须记载于“本期税前净利”，但是在用途这一栏因为要支出法人税，因此相当于完税后的利益)。折旧费虽
然被当成费用而从损益表上扣除，但实际上金钱并未流出。如果这样仍然不足以供给设备投
资，那么就要利用增资了。如果使用增资，就必须对此资本分红(股息)。另外，增加赊买货
款来有效运用也是办法之一，但是必须事先获得对方的同意。利用这些资金仍然无法维持时
，那就只有仰赖长期贷款了。贷款有长期与短期之分，长期贷款的利息高，短期贷款的利息
比较低。可是对于固定的设备投资，不能因为利息低就利用短期贷款，因为短期贷款的偿还
时期很短，势将造成天天忙于付款的紧张情势。
3.本期折旧费
此项要记载从当期的利益计划所求出来的数字。折旧费的计算通常是推算的。所谓推算，是指推断该机器或建筑物的耐用年限(寿命)，以此为基准，用金额来计算其消耗度。例如，将木造建筑物的平均耐用年限设定为二十年，然后逐年折旧。可是，不能因为木造建筑物已经二十年了，就认为完全不能使用。因为固定资产即使平均耐用年限结束，仍然还有使用价值，即使当作废料也还有价值。也即通常将收购成本(acquisitioncostcost)的10%当作残存值(scrapvalue)扣除的差额，在耐用年限期间逐一扣减，而其折旧的方法是定额法与定率法二种。
4.前期预缴税额
本项要记载的是已经缴纳的预缴税额。扣除已经缴纳的部分，本期的纳税额就比较少了，所以也是资金的来源。
5.当期设备保证付款票据
将设备的收购成本中要等到下期以后才偿还的部分记载于本项，理由是此部分为固定资金的来源。
6.增资
增资是不必付利息的资金，是有效的设备投资资金。可是增资必须分发股息，如果长期没有股利，就失去投资的意义了。
7.其他
例如，本来是租屋开店，后来不续租而收回权利金和保证金，或未付董监事与高级干部资金或红利时均应记载于本项。此外，凡是卖掉土地或股份而获得的资金也须列入本项。8.长期贷款固定资金的来源总额如果能够维持供给固定资金的用途总额那么就可以不必贷款，以自己资金就能应付“本期设备投资”了。
可是，如果资金还是不够，那就必须以“长期贷款”来维持。
贷款时，如果仅借贷固定资金的用途与来源之差额，那么，如果利益计划不如预期顺利，就会使“本期税前净利”减少，于是资金又会呈现不稳定的状态。因此最好连同准备金也包括在贷款额之中比较妥当。该准备金就记载于“固定资金的用途”之固定资产准备那一项。
□运转资金的用途
资金运用计划表的目的是用来了解该期资金究竟比前期增多少，因此这项运转资金的用途，必须对每一项目深入研讨。
有好几种方法可以算出每一个项目究竟增减多少，这时是采用周转率的方法。采用此方法的理由是，因为提高或降低周转率，就可以把经营应拟定的目标方向，记载于这里。
1.应收票据增加所谓应收票据是指“现有应收票据”与“贴现票据”的合计总额，可以利用后面的公式算出应收票据的增加额。
(1)中期应收票据增加额＝末期应收票据—初期应收票据。
初期应收票据是决算书的“应收票据”与“贴现票据”的合计总额”末期应收票据要根据“应收票据周转率”估计。
(2)应收票据周转率＝销售额(年度)/应收票据(现有应收票据＋贴现票据)
(3)前期应收票据周转率＝前期销售额/前期应收票据。
(4)本期末应收票据＝当期销售额/前期应收票据周转率。
通常销售额的增减，会使应收票据的赊卖货款和存货资产随着增减。
2.赊卖货款增加
赊卖货款的增加额与应收票据增加额的算法相同。
赊卖货款周转率＝销售额/赊卖货款
根据它来估计期末余额，从期末赊卖货款减去期初赊卖货款，其差就是期中赊卖货款了。3.存货资产增加
存货资产(inventoriesproperty)分为：(1)产品、商品；(2)半成品(workinprocess)、
物料。其增加额也是采用周转率算出。
存货资产周转率＝销售额/存货资产
根据此公式算出期末存货资产，然后减去期初存货资产，就是期中存货资产了。
4.固定存款
固定存款所要记载的是“定期性存款”，但是可立即兑现的中期国债储蓄，也可以包含在“固定资金的来源”的初期现金流动存款中，而其他具有拘束性的存款，就要记载于运转资金项目中。
5.偿还短期贷款
此项须记载本期预定可以偿还的部分。但是，每年更新而没有实质偿还的贷款，可是以不必记载于本项。
6.其他
看流动资产的各科目，如果有大的变化，就要把该科目记载于本项。
7.期末现金流动存款
此部分须和“固定资金的用途”的固定资产准备金作同样的处理。譬如，周转资金的来源总额超过周转资金的用途总额时，其准备金就要记载于本项。
□周转资金的来源——贴现票据是缓冲器
1.固定资产准备
把记载于“固定资金的用途”的固定资产准备金的数字记载于本项。
2.保证付款票据增加“保证付款票据”、“赊买货款”、“贴现票据”等与流动负债有关
的票据，通常也会随着销售的情形而变化。因此，也可以使用周转率来算出这些增加额：
保证付款票据周转率＝销售额/应收票据。
3.赊买货款增加
这也是根据期末与期初的差额来算的。当然还是依据周转率求出：
赊买货款周转率＝销售额/赊买货款。
4.贴现票据增加
贴现票据与短期贷款扮演着类似存款的缓冲解色。如果连固定资产准备金、保证付款票据增加、赊买货款增加等，还无法维持周转资金的用途总额时，那就需要借助贴现票据的增加来调整。这虽然也是利用贴现票据周转率算出，但是可以设定它的金额为’周转资金的用途”的应收票据增加的八至九成左右。为什么呢?因为应收票据的增加部分，未必能够全部贴现。
5.短期贷款
将“运转资金的来源”从固定资产准备金合计到贴现票据增加为止，然后检查是否能够维持运转资金的用途。检查结果仍然不够时，那就要考虑列入“短期贷款”了。
□对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金运用计划表”
至此，已制成“资金运用计划表”了，但问题并不在于此“资金运用计划表”的制作，而是必须慎重判断并决定是不是应办理“长期贷款”，并且按照提示于计划书上的“设备投资”进行。
(1)利用贷款进行设备投资，因而可利用“该设备投资”所获得的“完税后利益”与“折旧费”(统称“企业流通资本额”)本维持，那就相当理想了。
(2)如果利用“该设备投资”所获得的企业流通资本额，仍然无法维持时，那就必须进一步判断：“以总企业流通资本额是不是能够维持?”
(3)虽然最初年度可能以总企业流通资本额仍然无法维持，但经过数年之后，多能维持在企业流通资本额的范围内了。
在企业流运资本额范围内进行设备投资，是十拿九稳的，其模式是先“积蓄”而后“投资”，然后再连结到“积蓄”，最后再度“投资”。另外，还有一种“借款前导型”的模式，也即先“贷款”而后“投资”，然后利用投资所得的利益与折旧费来“偿还”，在此期间或多或少有些“积蓄”，然后再度“贷款”以谋求’偿还”与“积蓄”，最后三度“贷款”并“投资”。
此“借款前导型”的设备投资，在过去经济高度成长下，曾经被认为是常规，广受采用。可是现在不能轻易采用这种方法，因为已无法取得所期待的企业流通资本额了。就算是能够获得折旧费，却依然无法得到适当的利益。过去“借了钱，本金和利息就该从利益中偿还”的法则，已被现代社会所推翻。
可是，在现今经济安定成长期，由于企业之间竞争激烈，如果没有冒险投资的胆识，极可能遭致淘汰的厄运。因此，即使从设备投资所得的收益率低如贷款利率，企业仍然必须胆大心细地强行投资，这正是经营者最难下决策之处。
0因此，有效活用“资金运用计划表”非常重要，不仅要写一期，还要写好几期，而且必须尽量计算由于贷款而支付的利息是否会形成经营上的巨大压力。
将记载于“资金运用计划表”上的计划(估计)数字在前期资产负债表上增减，就能够制作出“计划(估计)资产负债表”。利用此资产负债表，就可以从事“财务分析”，进而能够预先掌握设备投资的效益。
□治疗心脏病时最重要的是切莫弄错步骤
一个企业万一罹患了“心脏病”该怎么办呢?先决条件是谋求收支平衡与安定。下面介绍治疗企业“心脏病”的方法。
取得预收款
分析公司本身的长处，如果认为商品、技术或促销手法等方面具有强大的优势，就要利用这个优势来实施“预收款(advancesreceived)”的方法。当然，处理方式必须逐一跟顾主进行秘密交涉。
2.缩短收受票据的兑现期
为了使开支与收入保持平衡，必须尽量缩短对方付给己方公司的票据的兑现期，如果能收取即期票据更好。
3.增加现款收受
现款要比票据有效得多，这是不用赘述的。可是，如果被对方摸清楚你的底细，那么，该现款恐怕有被讨价还价之虞。因此，必须提示一个条件，例如应收票据多少，现款就要多少，处之泰然地和对方交涉。
4.变卖固定资产
一一列举出土地、机器、建物、车辆等固定资产，并且逐项检查。研判基准是这些固定资产在现阶段是不是绝对需要?除了绝对需要的固定资产外，其它的都要变卖。
5.扩大与金融机构沟通的渠道
这一点，平常和金融机关来往有很大的关系，临阵磨枪很难达成目的。不过如果能把“起死回生”的方案拟订有条有理，或许能使金融机构接受。要这样做，最好是补送一份“计划书”或“企划书”，光靠口头说说，是绝对无法谈成的。
6.付款的延期
最重要的关键当然在于“催入、制出”。然而这就要在支出上跟来往客户交涉，以便延期付款。关于付款的延期有“延期偿还本金”，也有一般的“延期支付赊买货款”。
7.设法延缓支付
在来往比较久的企业中，己方公司过去也许曾经接受对方“债务延缓支付”的请求吧!如今，己方公司也应尽量向债权人请求债务延缓支付。
8.延长支付票据的兑现期
设法延长公司所应支付的票据兑现期。
9.减少支付现款
如果已经被逼得无路可走，那么，“一般小额付现”也要改为远期支票或以票据付款了。10.彻底节减经费
企业经营到“心脏病”并发症，已经不是谈如何有效运用经费阶段，而是应该谋求紧缩经费的时候。首先要确实了解哪些人有权使用经费，进一步再确实了解这些人开支的经费项目及金额。在审核上一律采取可削减的方法。
11.维持现况所需要的支出
为了要勉强维持现状，只容许采购绝对必要的物品，其它支出必须严格管制，必须先有使收支平衡的念头，再作处理。
四、慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统
一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃
企业的骨骼病是一种慢性组织胶着病。它的症状包含：“组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“理解型行动不随意症”、“应用动作不适应症”……等等。
此疾病往往会令人忽略，甚至令人误会为只要骨骼好就是“身体好”。大企业嘛，骨骼当然好，而把中小企业的骨骼认为不够重，不够份量……，这是本末倒置的想法。骨骼和规模大小是无关的，绝对不能说因为是中小企业，所以骨骼较细比较好，或较脆弱才适合身份。另一个重要的观念是，企业经营容易因“组织单位的编制”而分心，一提起有朝气的组织，就联想到非改变组织单位(部、科、班、室、局等)不可单纯见解。就组织策略而言，也无法使组织富于蓬勃的朝气，更未必因此就能提高业绩!
关于这一点，前面曾经说过，骨骼(组织)本身具有原始机能，而这机能就是由它来保护内脏。企业的组织具有保护相当于内脏器官的各部门的任务，其主要任务分列如下：
(1)组织单位的编制；
(2)确立指示系统与命令系统；
(3)确立报告(信息)系统；
(4)明确划清业务分担界限；
(5)适当分派人事；
(6)明确划清职务分担界限；
(7)权能的分层负责；
(8)确立业务管理系统；
(9)确立会议机构；
(10)确立营运制度。
上列组织的十大任务中，第一项是属于业务实务，另外九项则是建立组织架构的先决条件，综合这十项才成“业务机构”。而治疗“慢性组织胶着病”时，必须特别留意这十个项目。
□要检查组织单位的构成时，必须回溯到公司业务雕型期
检查组织单位的构成时，如果能回溯到公司业务的雕型期，那就比较容易判断。公司业务和规模大小无关。
1.经营者业务
这是谋求己方公司得以继续生存的业务，也是在社会上所扮演的角色、经营方针、经营策略、经营计划以及其他经营上重要事项的最高决策性业务，是由其结果负起最高责任的业务。公司的营运效率是否高昂?能否维持、成长、发展?这些都关系到担任此业务者(经营者)的能力。
2.缔造直接收益业务
企业的目的在于获得收益，而收益则是通过购买、制造、营销等业务获得的。
常言道：“求利于源”，只要能采购到价廉物美的货色，就等于是获得收益了。
制造(生产)是运用资料部门和采购部门所提供的信息和物料制成的业务，缺少了这个环节，销售部门就无法作业了，生产过程中如果降低成本，那么就可以直接获得收益了。
销售是把所制成的产品运用各种销售技巧送到需要的商店、消费者身边，并且把货示收回来。至此，我们可以了解一个企业的经营(尤其是制造业)必须先投资采购和制造等宝贵贩资金，然后把适当的利润加在产品上，经由销售来完成经营的任务——获取收益。因此，“采购、制造、销售”可说是三位一体的业务，任何一项掌握不当，都无法有效产生收益!
3.缔造未来收益业务
虽然它不象采购、制造、销售等业务般可以产生直接收益，却是一种能产生未来收益的研究、开发、技术等业务。将营运重点放在缔造未来收益业务的企业，今天即使处于低成长时期，依然能够不断的发展新商品，积极创造时机，以获得高业绩。
4.缔造间接收益业务
缔造间接收益业务有：管理经营资源——“人、物、财”的业务，与缔造直接收益业务或缔造未来收佃业务相关的事务处理业务。例如文书、统计、登帐、计算、保管、交涉、调查、传达等各项业务。
这种缔造间接收益业务所扮演的角色也十分重要，但是当企业尚处于小规模经营阶段，其重要程度就会相对的降低。
无论如何，经营者必须长期专注于直接收益业务的缔造，否则无法使企业稳定成长，也唯有使缔造直接收益业务顺利营运，加上缔造间接收益业务的密切配合，才能增加缔造未来收益业务的份量。
□顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩阵组织”
职能性组织编制法
若将经营者业务以外的三大业务直接剖析，就变成“职能性组织的编制法”了。例如：“采购部”、“制造部”、“销售部”(以上是缔造直接收益业务的部门)、“研究室(所)”、“开发室(部)”、“技术部(室)”(以上是缔造未来收益业务的部门)。剩下来的通常是以“事务所”或“总务部”总括。若将总务部中的职能详细区分，则分为“总务”、“人事”、“经理”、“财务”、“管理”、“企划”、“庶务”等。
一般认为此“职能性组织编制”在营运遭遇冲击时非常有效。纵使免不了或多或少的损兵折将，只要各部门积极努力，全神投入，共同拓展业务，最后将和销售额的成长有连带关系。
2.机能性组织编制法
此编制法必须从横切面来剖析三大业务的机能，也就是说将缔造间接收益业务、缔造直接收益业务、缔造未来收益业务加以横切为“利益管理”、“品质管理”、“成本管理”、“交
货期管理”、“才能开发管理”、“业务推进管理”……等，以进行各种机能的组织编制。
3.按策略性产品市场区分的组织编制法
这种组织编制法也是横切的，和“机能性组织编制”大同小异，所不同的是它的阶段逐渐逼近实务。遇到无法正确掌握消费者或商店所需求的商品时，总不能象高度成长期那样如法炮制的“为了要求物美价廉而大量生产”!必须以“多样少量”的方式，制造富于个性的商品，以及其他公司缺少的商品。由这个观点，集结“人、物、财”担任者、“文书、企划、统计、交涉等””担任者、“采购”担任者、“制造”担任者、“销售”担任者、“技术、开发、研究等”担任者，按照主题(产品市场)的不同各自编成小组。因此，如果按照过去把这些组织单位分别称为“部”、“科”，那就太不切实际了，因为该小组并不属于“部”、“科”那种阶段性的组织编制，每一小组都是独立的组织。
第四章哈佛经理治疗方案(下)
4.矩阵组织编制法
这是利用前项“按策略性产品市场区分的组织编制法”所编制的组织单位(小组)，和“职能性组织编制法”所编制的组织单位(部、科)互相交织成宛如格子一样的组织。
例如：制造部依“按策略性产品市场区分的组织编制法”成立“A小组”，而技术部也选派一位成员投身此小组之中。这位技术担任者当然是在A小组的小组长指导下工作，但同时也必须听从技术部的指挥行事。也就是说这位技术担任者有两个上司，可是这两位上司的职务以及权限区分得很明确，不至于混淆。A小组领导者(小组长)有制造市场需求的新产品的完全责任；而技术部最高主管的职责是提供制造新产品所必需的技术。具体而言，就是要遵照技术部指示的技术来进行A小组的作业。
此组织编制在无法明确掌握消费需求的时代，多由营业和技术智囊团通力合作，所以遇到必须详细调查产品市场，进而发掘市场时，可发挥无比的威力。
□必须选择与“经营安全率”相称的组织编制法
这里列举应该如何检讨组织单位构成的要点：
(1)切莫让目前最弱的部分更弱下去!
(2)务必更强化目前最强的部分!
(3)进行损益计算，借以了解目前应补弱为强，或应再强化强的部分，两者互相比较之后，进一步评断以何者为上策。
(4)必须从现在起立刻准备将来一定会成为需要的部分!
(5)组织编制作业不但要考虑己方公司的管理效率，同时也必须为顾客设想，加以考虑!(6)不要错过投入第一流人才的时机!
那么，该在什么样的状态下做好组织编制呢?其方法因见解与剖析法之不同而不同。
其中有一个见解非常重要，就是要建立曾经在脏病治疗法那一项所提示过的，和“经营安全率”相称的组织。
(1)象限(点)的关键在于采取积极性攻势，所以和这策略相称的组织编制，应以’中能性组织编制”较为理想，因为这种编制基本上是“攻击型”、“成长型”的结构!
(2)效果(线)的关键是“市场转变”或“重建推销力”。如果经营方针是按照这样的拟定的，那么组织也必须因应经环境或方针适时更改。因此，2次元的组织可能必须采取“按策略性产品市场区分的组织编制”或“机能性组织编制”，甚至必须更换营业负责人!
(3)象限(面)的关键主要是在“缩减固定费”方面。如果经到这种田地，才采取“职能性组织编制”已无济于事。再说，就算是采取“按策略性产品市场区分的组织编制”，也无法有效运用在经营的基本方针上。
遇到这种情况时，原则上必须以“机能性组织编制”为依据，以少数人作有效运用。举个例来说，管理业务如果按照“总务部”、“人事部”、“经理部”、“财务部”分工，那么以“缔造间接收益业务”为准则，尽可能设法挽留有能力的人。同理，营业部也必须发掘出能够搜集“重要主顾”的人才并委以专任职务。关于制造部门，要剔除主力产品以外的产品，以防止主力商品缺货的现象。其他，如品质方面，必须做好防止客人抱怨、品质不良等万全的准备。
(4)象限(空间)的经营方针是“强化内部体制”。这是以财务为中心而谋求修正经营轨道的做法，所以也必须编制能因应此目的的组织。在这种状况之下，宜将重点放在“机能性组织编制”。例如，“利益管理”、“经费管理”、“成本管理、“销售额管理”等等，都必须彻底分析自己所拥有的各项资产对销售额附加价值额有多大的贡献，然后提示应该如何应付，并且尽可能早一点把目标放在提高“资金安全率”上。
如果认为只要做好组织单位的编制，企业经营就会顺利营运，这种想法是“组织改变中毒更深人的现象之一，它只会使该组织单位更恶化，无法再期待它的功能。
□确立组织单位内、单位间的指示、命令系统
指示、命令和经营方针的彻底执行，有密切的关联。应该如何拟定经营方针，是“脑”的任务，然后彻底让末端了解此经营方针，就是“神经”的任务了。所谓要确立业务机构的指示、命令系统，就是要让公司全体上下都了解“是谁?”以及“向谁?”下达指示、命令的途径。
这时候，必须使“组织单位内的指示、命令系统”明确化，并且确立“组织单位间的指示、命令系统”。例如同一部门内的部长—科长—职员这种流程。原则上，各组织单位都要安置“主管”一人，该组织单位的主管为了要分担业务，并且要贯彻执行，因而必须拥有职务上的权限。因此，组织单位内的指示、命令通常都由组织单位的主管来下达。
“组织单位间的指示、命令系统”也必须明确。指示命令通常是由一个组织单位内有上下关系权能的某处来下达，也有可能是在组织单位之间下达。譬如说，经理部门有时候会监查组织单位是否有违法行为。也就是说以经理部来监查业务部的一种分工方式。如果被监查部门因缺少正当理由而拒绝提出帐票供监查单位查阅，或有所隐瞒等情况时，得以经理部门主管名义，命令被监查部门提出帐票等有关资料备查。
由此可知，部门之间的指示、命令系统必须明确，否则组织就无法圆满地运用。另外，组织单位之间的联络、传达途径也必须明确，这一点和“业务处理制度”有密切的关系。例如，营业部人员支出交际费时，营业部门主管有交际费支出权限，所支出的事由和金额，如果是在它的自由裁量范围内，那么只要经理部门主管签章认可，该传票转到经理科时，出纳人员只需核对程序上是否有过失，就可进行“金钱的支出”事务了。
可是，如果采用“预算管理制度”，则经理部门有预算统制权，倘若该营业部门的交际费已经超过预算时，仍然有权拒绝支付经过正式程序转过来的“营业部门交际费支出传票”。如果这些指示、命令系统不能明确建立，即使再完善的组织单位，也无法使公司朝气蓬勃。
□确立紧急时期、非常时期的报告系统
“报告”原则上是以和指示、命令相反的途径提出。接受指示的人如果不向原来的指示者提出报告，业务就无法灵活运作了。
可是，有时候发生的问题或情况特殊，如果向非原下达指示、命令者提出报告，会比较有效。譬如：遇到火警、失窃或车祸时，与其直拉向上司报告，不如向负责干部报告比较适当；又如，推出新产品之后，如果发现技术方面有严重缺陷时，营业部人员有时应该向技术部门主管提出报告，其成效要比向营业主管报告来得高。诸如此事，要不是事先已建立体系，必然会失去组织的灵活性。
□适应组织单位的重编、改革各种不同的结构
1.业务分担的明确化
组织单位如果按策略编制妥当，则必须划分清楚该组织单位所负担的工作领域，因为组织单位是适应环境编制的，即使老早就已经编制的组织单位，遇到必要时，也必须能适应工作的领域。
从事明确分担业务时，以下所列举的事项是非常重要的。
(1)决定分担业务时，组织单位之间不得有“空隙”。
(2)决定分担业务时，组织单位之间不得有“重复”。
(3)业务分担事项有“重点业务”与“定型业务”，必须严格区分。
2.人力分配的适应化
前面“选择和‘经营安全率’相称的组织编制法”一项中，提过有关编制组织必须留意事项，其中一项是“不要错过投入第一流人才的时机!”由此可知，人力的分配是使组织机能符合目的而运用的一个非常重要的关键。
在人力分配方面，必须留意人才的适合性。前面介绍过，公司业务包括经营者业务在内的四大业务，此四大业务又细分为各种不同的组织单位。从各组织单位所分担的事项中，重点业务又因为经营环境或经营方针的不同而划分得更清楚。为了要贯彻执行这些重点业务，在分派任务时，必须选派具备专门的知识、技术、能力者来担任这项工作。
人力必须根据经营方针和经营策略来分配，这一点意味着平常必须“储备”人才，而就有效运用现有人力资源来说，也必须培养人才。
3.职务分派的明确化
“业务”是指每一个组织单位所分派的工作，而“职务”是分派于该组织单位的“人”所担任的工作。因此，职务分派的明确化也许也该列入人事管理的范畴内。然而，职务也必须划清范围，它必须从经营方针、经营策略中抽出重点职务来，然后查证每一职务是不是为了实现经方针或经营策略而设立?!如果疏忽了这件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。
4.职权的明确化
在组织运用之中，如何规定权限，是个重点。权限往往会被规定为“部长权限”、“科长权限”……等，但问题在于这些职权是否符合最高阶层的期望以及其贯彻执行业务与职务的需要。也就是说各部长行使“部长权限”的结果，如果营运动向和最高阶层的意图背道而驰，那就失去授权的意义了。因此，在组织管理中的“职权”，必须从经营方针或经营策略的观点来衡量，如果会产生负面作用，或为求更灵活运用，则必须做某种程度的调整。
5.确立业务管理系统
确实做好业务考核、管理的工作，例如：年初制作的经营方针和经营计划是不是应该修正?计划的进度状况如何?公司管理规则(abministrutiveregulation)是不是需要修正?遵守状况如何?各业务之中的重点业务、各职务中的重点职务的实行状况如何?职权是否有效行使……等等。
明确建立这些业务管理系统，正是使组织灵活运作的根本法则。
6.建立会议制度
会议依性质不同区分为：为沟通同一组织单位内的意见而开的会议，以及在不同的组织单位间所开的会议；此外，也有以现实状况向上级报告为主旨的会议，以及为了保持横向联系为目的而开的会议……等等。
其沟通的内容在下列数点：
(1)向公司上下通告经营方针、经营计划；
(2)将现实状况向决策者传达；
(3)决策的实施；
(4)联络、调整的实施；
(5)教育的实施；
(6)规则的强化；
(7)确立营运制度。
为了要使各组织单位的运作更灵活，必须利用业务管理或会议制度来从旁协助。而为了促使一连串的营运能够符合经营的目的，那就需要某些“制度”了。暂且将此制度命名为业务组织的“营运制度”。基本上，“营运制度”本身和“公司管理规则是有关联的。但是，如果整个业务机构是由各种结构和组织单位结合而成，那就必须制定一个约束规范来限制其动态，这就是“营运制度”在组织里所扮演的角色。例如，必须制定“分公司制度、“业务分担制度”、“职务分担制度”、“职权制度”、“报告制度”、“会议制度”、“各部门业绩评估制度”、“成果分配制度”……等的“营运制度”。
总之，必须在“认识这些和‘组织’有关的事项是为了达到目的而采用的一种手段”之上，遵循经营方针和经策略，并不断求新求变。唯有如此，才能预防并治疗属于公司无能病的“慢性组织胶着症”。
五、收益机能低落症治疗——开发新产品
□强化公司收益机能的七个诀窍
企业的胃肠病是由于无法把“人”、“财”、“物”三大营运资源适当的消化与吸收，因而罹患的疾病。
为使肠胃顺利发挥消化与吸收功能，最重要的是平常就要注意摄取营养，切忌暴饮暴食，而且要过着精神安定的生活。为了要建立企业相当于肠胃的收益机能，以下提出七个强化的决窍：
1.强化商品力
无论任何一个时代，凡是能够率先洞悉市场需求的企业，并将商品迅速开发生产问世，就能在激烈的行销战场上保全生命，获得胜利。
2.强化销售力
商品遇到竞争对手时，通常视其销售力来决定商品力的优劣。销售力关系着“推销员的推销力”和“市场的占有率”。如果销售同一种商品而不易辩识孰优孰劣时，必定会被卷入削价战的混乱局面。然而，唯有这时候才有机会评估推销员的推销实力。因为商品的优劣大致相同，即使强调己方的商品多好，也无济于事，因为竞争对手也会采取同样的手段!对顾客而言，只是半斤八两而已，于是顾客就尽可能地杀价。碰到杀价高手，往往会被迫放弃应得的利润!为了要防止落到这种地步，那就必须凭借自己的本领，在商品和价格外想出促销的新点子来一决胜负，这就是推销员的推销力。
此外，虽然是没什么特征的同一商品，如果有较高的市场占有率，那么推销该商品就会轻松多了!不过，这种状态可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段较长的时间。如果希望抄捷径在以短时间来达成这个目的，那就要用比较果敢一点的策略性价格政策，可是若非具有敏锐的判断能力，这一步棋就注定会输。
3.强化资金力
强化资金力的目的是要防止罹患前面说过的“心脏病”。然而，必须加强以设备筹措为中心的资金筹措力。筹措资金的最重要诀窍在于平常就要和金融机构建立良好的关系，所谓“主力银行(mainbank)”，并不表示对公司的融资庞大的银行，而是指万一公司遇到资金调度上的难关时，可提供庞大的财力支援的银行。这一点千万不可误解。
4.强化组织力
我们必须把组织认为是一种策略。组织编制也必须适应经营环境作弹性变更。不过，所谓强化组织力，不是单指“组织单位的编制”，前面曾经分析过，要是无法把“作用”输入“组织单位的编制”里，也是无从强化组织力。
5.强化管理力
简单的说，管理力也就是间接业务贡献力。但是，一提起管理力的强化，通常容易被误认为是各级主管(controller)管束部属，或管理部门直接插手干预业务部门的行为，但这些手法都错了。强化管理力基本的内容应该是，引导参与现场作业者迈向正确的方向和路线，并提升每一个人的能力和效率。同时积极给予必要的支援，以便使现场的日常业务活动更顺利进行。
如果企业规模比较小，经营环境比较安定，而业务也已定型，当然管理力的重要性就没有那么显著，但是，如果营运不安定或必须小心掌握身边琐碎事物的企业，强化管理力的意义就相当大了。
6.人力的强化
企业是为服务“人”而由“人”来营运的组织体。即使科学再进步、机械化发展再神速，还是必须运用“人才”，惟有“人力”才能决定企业的盛衰。
如果所接到的订单和公司的生产能力无法平衡或相反时，企业都会出现消化不良症状。于是当生产能力赶不上订货量时，必须采取的措施，是强化和生产有关的部门。可是，即使强化了弱的部门，如果无法和其他部门取得均衡，此消化不良症状依然存在。
企业引起消化不良现象，其原因有时候在于各部门本身的能力不均衡。所以并不是随便强化弱点即可，必须一面考虑全体的平衡性，一面从事强化。
在上述七个强化的诀窍中，最大的重点在于人力的强化，这一点大家应该可以理解，在今天这种经营环境下，或许有人要问，应该把“人力”集中在什么地方才比较适当，答案是“商品力的强化”。
因为，商品有“寿命周期”。目前正以强势品牌出售(或已经畅销)的商品，毕竟只是“今天的商品”，因而还必须培养能产生“明天的商品”的商品开发力。
说来容易，做起来可就不简单了，其理由有二：“缺乏强化商品力的企业组织”以及“人力不足”。
□先了解公司的规模而后决定开发主题的基本方针
在未决定开发主题的基本方针前，只会头痛医头，脚痛医脚的医疗法是提高不了效率的。后面所列举的五项要点可供制定基本方针时参考。
1.基本方针的主题和目前的商品是否有关联性
开发新产品时，同时也开发过未曾开发过的产品类别，此方法应用在大企业时也许会有成效，但是对中小企业而言，就知易行难了。因为，即使具有开发新类别产品的技术，也必须支出一笔庞大的促销费用，但是如果开发和目前正在销售的商品有关联的产品，则可由经销商共同分担促销费的方式来解决。
2.不必耗费资本
象内部保留基金(innerreserve)雄厚的大企业，能够大幅度把开发费列入预算，而中小企业就必须在有限的预算中来进行开发。在这种情况下，要如何强化中小企业的竞争能力呢?设法缩减开发设备及开发资材等费用，就是一个诀窍。例如公司产品不必库存，或少许库存即可。当然，开发费是由该开发商品所产生的预期利润来决定的，但是在判定其利润时，通常就会支出相当可观的费用，因此，在核算开发费时，必须把这笔费用也列入。
必须能获得适当的利润
中小企业通常不适合开发簿利的新产品，必须拥有应得的利润。可是，认为该商品没有其它竞争对手而设法获取大幅度的利润，往往会引发问题。如果具有压倒有知名度的强势商品，而且不容易出现对手，情况就比较乐观。否则，利润太高，久而久之就会出现仿冒品，以致被迫降低售价，如此一来，该商品就会一在夜之间失去价值，也会失去顾客的信心。所以，要把新商品推行问世时，必须从种种角度审慎考查，以决定其适当的售价。
4.所开发商品的使用方法必须简便
使用方法简便，是最理想的商品。使用方法如果复杂，使用者就必须先学习然后才会使用，无形中减弱购买的欲望。如果通过代理店或批发商营销时，还必须耗费时间和精力把使用方法传授给他们。因此，新产品的开发，其简便的使用方法是必须考虑的。
5.技术精密是一种利器
今天，各企业的生产技术可以说都已经达到某种程度的水准，因此，如果某一家企业新产品推行问世，其它企业会立即将它拆开研究，然且仿造一模一样的产品出售，形成恶性竞争。因此，才会有专利权的保障。然而有了专利，某些企业仍然会钻法律空子，制造不致于侵害专利权的产品来。于是，想获得创意者利益(先开发者利润)的话，可就比登天还难了。因此，为了要使新产品能够维持长久的寿命，并获得应得利润，必须开发优异的技术，这才是出路。
将前面的五个要点做为“开发主题的基本方针”，往后，视各企业的经营能力，就可分出个高低来。譬如说，是否会采纳“大量生产(大量销售)”这个观点，可能会因企业规模的大小而有不同的看法。如果是大企业，他们会以大量生产来降低成本，并且从中获取利润。反之，如果是中小企业，他们会认为勉强大量生产(大量销售)，反而容易招致大企业的窥伺进而插手，所以，往往会制定“适可而止”的开发方针。
究竟如何决策最理想呢?关键在于，应该把新商品视为“生活必需品”或“某种技术性商品”，或“有最好没有也无妨的商品”，这些都是制定开发方针的重要诀窍。
□必须经常意识竞争对手的存在
继“开发主题的基本方针”之后，必须确实了解的就是“选择市场的基本方针”。
制造竞争对手在成本方面无法应付的环境要在同一市场内选择新产品的市场时，应该选择竞争对手在成本方面处于最不利的那种市场。所谓成本，包括直接经费、间接经费和人事经费三大费用。
直接经费中以物料为掌握胜算的筹码。当竞争对手采购物料时，如果分析比较，对方比我们不利，即使他们运用该物料来制成产品，在行销战略中绝对敌不过我们。
掌握转运订货费也是可以一决胜负的筹码。若能找到技术优秀的转包厂商，而且接受己方技术指导，使转包订货费也低于其它公司，那是最理想不过的。
间接经费是指水费、电费、热能费……等。
人事经费，最主要的是劳务费和工资。这全视劳动生产力而定，由后面的公式也可以了解这一点。
劳动生产力(附加价值额/从业人员数)＝附加价值额/机器(机器效率)×机器/从业人员数(劳动装备率)。
为了提高劳动生产力，必须以符合从业人员数的形态来提高附加价值额，为了实现这个目的，只需提高从业人员的机器装备率即可。不过，即使提高了劳动装备率，该机器如果和附加价值额攀不上关系，那也无济于事。
2.必须设法使对方为反击而煞费时间
选择竞争对手不容易对抗己方公司所开发的新产品的市场是诀窍之一。例如，竞争对手要进军该市场，经政府许可或核准，而我们已经掌握了强大的头号特约经销商，因此即使竞争对手倾注一切力量投入在第二号特约经销商，实力上和己方公司仍有一段差距，即使要对抗，也可能要花上一段相当长的时间。
3.设法使竞争对手耗费一笔资金来对付
如果竞争对手正着手和我们竞赛，在技术方面虽然不成问题，但是却需要一笔资金……这也是选择市场的一个诀窍。当然，己方公司如果缺少资本力，也无济于事。有这种情况时，为了要掌握该市场领域，就需要投下资本。也即为振兴该业所需要的强大资金支援，或提供研究设施，或实施企划项目，或扩大广告宣传(使顾客固定化、组织化、做声势浩大的宣传)
等活动。
也就是说，要找出可自由施展各种策略的市场，以便投下资本。然而，该资本的金额必须能够让竞争对手增加负担，才是上策。如果己方公司所投下的资本，一切都是由自己的资金来维持，那就再好不过了。如果靠引进借贷资本投资时，则必须精打细算。
4.敌我的优劣必须了若指掌
为了达到独占市场的目的，必须造成竞争对手永远追随己方公司的形势。当然，绝对要随时掌握敌情，才能了解敌我的优劣，并制敌于先。
六、收益构造脆弱症治疗——增加内部保留基金
□必须研究节税对策以杜绝收益外流
企业的肝病可以说是“收益结构脆弱症”。肝脏的机能在于积蓄营养(收益——最基本的“财”资源)，然后把这些营养适当的分配，并且促进它的机能。肠胃的功能是消化与吸收，肝脏则是借着这些功能来活动，如果无法吸收营养而任凭它流失，肝机能就会失调时，它的资金就无法有效运用了。因此，资源的分配必须有通盘计划，借以蓄积更多的资金，提高收益。
那么，该如何做才能防止收益外流呢?现针对收益的积蓄来谈一谈这个诀窍。
□经营分公司可减轻所得税的负担
现代经营眼光比较敏锐的企业，几乎都有一个共同的策略，那就是从事连锁经营，其理由是谋求合法减免税负。这种连锁的经营特色是以分公司独立经营的方式来消化巨大的所得税负担。
而分公司独立经营的方式，不但对积蓄收益有很大的贡献，对人事管理方面也大有帮助。因为，每一家分公司(分店)的负责人，都是该公司(分店)的经理。经理虽然不是大股东，但在结构上可以获得股份(要退出时当然必须把他的股份让给股东会)，出任该分公司(分店)最高负责人，并且获得符合利益的经理级报酬。
这正是有效运用“财”与“人”两大资源的一个好例子。另外，不断地拓展连锁店，既可以货色齐全，而且因为大量采购而降低成本，这一点可以说是发挥“物”的效率。为了积蓄收益，就必须把“人、物、财”等资源有机地合并在一起，并且统一核算。
□采用“验收基准”的计算方式节税
销售额原则上是把物品交给顾客时才列入计算的，通常叫做“交货基准”。此交货基准区分为“出货基准”和“验收基准”。
出货基准是当物品从卖主的仓库或店铺提出时，列入销售计算；而验收基准是由客户验收，承认的确收到货品时才列入销售科目计算。
究竟要采用哪一个基准，是由公司决定的，若想减轻税负，则以“验收基准”比较有利。举个例子来说，假设三月二十八日出货，而三月三十一日是结算日，如果四月三日是验收日，那么根据“出卖基准”所得的利益如下：
销售额十万元销售成本八万元＝利益二万元。
于是结算日就计入二万元的利益。
可是，如果采用“验收基准”就变成销售额为零，利益也为零，而寄送货物(consignlent)
八万元并不列入利益计算。
□利用托售方式节税
所谓托售，是将自己所有的商品委托给别人销售的方法。这种列入销售科目计算的时间，正是承托者实际卖出商品的时候。因此，即使在好几个月前就出货的商品，在尚未卖出去时，还属于公司外库存(寄送货物)。因此，视该商品是列入销售计算还是列入库存计算，计算所得有时有很大的出入。
可是，这里容易发生纠纷的是，大多数承托者会将托售商品当做进货，税务机关就以这是承托者平时的进货来处理，坚持认为这并不是托售。为了要防止这种纠纷，务必和对方签定合约，正确处理帐簿上的问题，这点非常重要。
□以分期付款方式节税
以分期付款方式销售，可以拓展未收款部分的实际利益，以达到节税目的，而且回收期间愈长，愈能获得拓展效果。
上述四种经营方式是比较具体的节税妙方，提供经营者参考。企业经营必须随时研究程序上可以节税的地方和方法，以增加企业内部的保留基金。当然，任何节税对策必须合法。
七、机能慢性麻痹症治疗——损益衡量计算
□“多做多得”比“少做少错”有益
企业的肾脏病是“高级干部会议机能慢性麻痹症”。罹患此症时，肾脏机能在“制造尿液并且排泄”、“从血液中抽出有害物质”、“调整电解质”等方面呈现不理想的状态。在企业中，“元老干部障碍症”或“赤字要素中毒症”就相当于这个症状，也就是丧失新陈代谢、制造新体质的作用。
企业中有形形色色的代谢废物。除了“人”、“物”、“财”以及“习惯”外，还有其它的
代谢废物。该如何做才能去除这些代谢废物或残渣呢?这一点，除了必须对代谢废物产生的
原因了若指掌外，经营者的革新态度和时机也是关键。
在高级干部会议的“决策”事项中，最棘手问题，往往是“撤退”，而不是“攻击”。例如，曾经有一家企业，只因为错过卖掉土地的时机，而被迫倒闭。也有不少企业由于欠缺看穿往后将是销售滑坡的慧眼，以致错过促销商品的时机而宣告倒闭。
如果具有上述情况的企业，在可促使肾脏机能正常运用的经营技术上，必须加强“损益衡量计算”。
“损益衡量计算”是“取A与B作比较，计算何者为益(得)，何者为损(失)”。因此，损益衡量计算的关键在于所比较的对象和基准必须明确。
例如，人事任用方面的损益衡量计算就很有学问，以元老干部来说，并不是每一位元老干部对公司都会造成遗害，其中有不少干部是凭着过去的经验和体验来做评估基准，而且以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”的观点来积极参与事务，这种态度就是“多做多得的”见解。
相反地，部分会扯后腿的元老干部，虽然也凭着过去的经验和体验做为评估基准，但是与其说他以“使公司获得收益”或“为公司将来的发展”着想，不如说他是为“本身的利益”与“本身的将来”打如意算盘，因此，做起事来比较消极，这正是“少做少错”的心态。
所以，设法培养能使元老干部体会“多做多得”的见解，可以说是用人成功的关键。为此，经营者平常对待元老干部的态度就非常重要了，而且必须制定可以促进这种“多做多得”的“评估”、“任用”、“职务”、“权限”、“工资”等制度。
应该任用“多做多得”干部还是“少做少错”干部，全视该企业的情况而定，但基本上还是积极任用“多做多得”干部比较理想。
只是，如果“多做多得”干部占多数时，有时候会造成盲目失衡，以致发生无法控制的事。遇到这种情形时，为了缓和起见，不防高明地有效运用“少做少错”干部，未尝不是对策，千万不要鲁莽地将“少做少错”干部当作代谢废物而剔除。最好运用这种人事方法作为判断基准，从事损益衡量计算，看看任用哪一种人比较划算?或是这二种人任用的比率多少最理想……等。
□对设备进行“损益衡量计算”的注意事项
对店铺或机器设备进行损益衡量计算的结果，如果决定撤退、废弃或卖掉时，有一件事是千万不可忽略的，那就是“折旧损失”。因为任何建筑物或机器设备，每年都在折旧，如果将这些建筑物或机器撤退或废弃，必须将这些“折旧损失”计列为利益上的负数。
如果疏忽了这一点，在处理损益衡量计算时，认为可以获得利益才对，结果却事与愿违，造成很大的偏差，势必影响企业的营运。
以“损益衡量计算”来抛弃不划算产品的方法
有些产品对于企业是一种累赘，不但无法产生收益，反而使企业经营陷入胶着状态。为此，必须积极从事各种产品的损益衡量计算，找出问题症结，并加以改革。
第一栏：列举己方公司正在制造的产品。
第二栏：记载各产品的售价。
第三栏：记载其销售数量。
第四栏：将第二栏与第三栏相剩，求出各产品的销售额。
第五栏：求出各产品的销售比例。
第六栏：按各产品的不同，记载变动费。
第七栏：将第四栏减第五栏再减第六栏所得的差额即为附加价值额。
第八栏：将第七栏除以第三栏，即可求出每一个产品的附加价值额。
第九栏：记载制造各产品时所需要的时间，即投入日数。
第十栏：将第八栏除以第九栏求得每单位时间的附加价值额。即可以知道为了要制造各产品而所需要的单位时间，究竟获得了多少的附加价值额，这可以说是实际报偿率。
第十一栏：叫做损益平衡报价率，其计算公式如下：
损益平衡报偿率＝制造内部所需的固定费用/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十二栏：是所需要报偿率，按照下面的公式计算出：
所需要报偿率＝制造内部固定费用＋需要利益/实际制造总时间×直接作业者出勤率。
第十三栏：是判断。如果实际报偿率(单位时间的附加价值额)高于所需要报偿率，则注明优(△)；如果仅高于损益平衡报偿率，则注明良(○)；实际报偿率低于损益平衡报偿率者，则注明差(×)。按照这样判断，差的制品必须彻底检讨，然后才可评断是否应予废弃。
介绍到此，附带提醒一点，不可忽视具有策略性但不划算的商品——牺牲品。原因是，商品一般分为：主力商品、关联商品和牺牲品三种。主力商品是己方公司所希望卖的商品，利润(附加价值率)当然优厚，而且营业额比例也高。关联商品是该主力商品的陪衬性商品，它的利润不高。而牺牲品纯粹是薄利的商品，当然，如果都卖这种牺牲品，公司的收益就会受到压迫，但是可以利用这些牺牲品做为诱饵，来增加主力商品或关联商品的销售率。因此，在做产品分析和价值判断时，不能不对牺牲品另眼看待!
八、业务改善窒息症治疗——企业活动
□改善业务的步骤
企业的肺病是“业务改善窒息症”。肺部如果无法正常换气，呼吸就会困难。企业活动也是一样，必须正确认清己方公司好的一面与不好的一面，然后全力去除不好的一面，同时强化好的一面。
为使企业业务得以顺利开展，第一任务就是找出“问题的症结”；找出问题症结后，进一步分析“问题产生的原因”；分析出原因之后，就要思索“解决问题之道”。
有了策略改善，接着进行“策略沟通”，让参与其事的人了解改善了的策略。和参与者达成沟通后，就必须采取实际改善的“行动”了。
□事例：经验丰富的董事长与未成熟的税务部长
M公司是家用五金制造业，生产线上的人力，大多为主妇们，生产则采用钟点制。因此，如何管理钟点制劳动者，就成为经营中的重点了。
M公司采取由钟点制劳动者来管理钟点制劳动者的方式。A小姐是一位称职的钟点制管理者，她每天早上送走了当公务员的先生之后，就到M公司工作，她的职务是作业员。由于她有丰富的工作经验而且乐于助人，因而渐渐获得同事们的信赖与爱戴，俨然一位领导人。可是她本人却非常谦虚，而且丝毫不骄傲。
由于这样，公司正式任命她为钟点制小组的领班(钟点制管理者)。
A小组的工作表现令上司称赞不已，人际关系也处得很好，因而生产实绩提高，也带动了公司的产量。
可是，不知什么原因，A小组最近的表现不太理想。工作的安排、程序开始出了差错，对部属所下的指示欠明确，工作岗位上也失去了从前那股蓬勃的朝气。
公司的总务部长是董事长的儿子，虽然年纪轻轻，却知道上进。当他发现A小姐近来的变化后立刻叫她到办公室来，和气地提醒他。
“A小姐，你的工作一向表现很好，我们很佩服。可是，你最近的表现已经不如从前了。我们对你的期望很高，希望你好好表现。”
总务部长不当着众人面提醒她，腔调力求温和，先赞美她的已往成绩，并且提醒她最近的表现和已往不同，然后期许她有更好的表现——样样都很得体。
可是，A小姐，自从上次提醒你以来，你不但没有改善，反而更糟，连你班里的B小姐和C小姐都旷职了!究竟是怎么一回事?过去从未发生过这种事嘛!继续下去，那该怎么办?这已经是第二次了，我一直很赏识你，希望你不要辜负我的期望，一切就拜托了”。
这一天，总务部长脸上没有笑容，腔调也比上一次严厉。
尽管警告了两天，A小姐所领导的小组每况愈下，几乎无法管理了。有人在背后说她是非，接着生产额降低，甚至出现了不良产品。总务部长终于忍无可忍，他认为这一次应该当着小组职员的面训示她，也好启发上下，同时他打算借这个机会调走已失去改善能力的A小姐，撤掉小组领班的职位。
“A小姐，我已经提醒过你两次，你领导的小组还是不够团结，生产额也突然低到平均数量了。请你和小组内每一位成员检查一下，为什么会有今天的结果?”
同时，总务部长也将这件事的来龙去脉向他的父亲(董事长)报告，而且建议，如果让A小姐继续当领班，总有一天会出大纰漏，所以应该解除她的职务。
听完了总务部长的报告之后，董事长对他儿子咆哮了一顿。
“混蛋!也许你以为做得很好，但是你一点儿也没有站在A小姐的立场嘛!你不在众人面前责备她，就算是对她有所期待，听起来令人可笑。还说要把她调走，这样做怎能培养出好的人才呢?就算你的手下之中有优秀的人才，最后还不是会对你感到失望!
你知道吗?A小姐到目前为止是个非常称职的领班，工作表现忽然转变，一定有她的理由。如果有什么不对劲，可能是家庭或工作上的事令她烦恼，无法安心工作!不过，这么能干负责的人绝对不会为了家庭的事而把公司的工作搁下。因此，可以判断原因可能出在工作上。
可是你知道A小姐的领导是从什么时候开始不规则的吗?比方说工作上的安排啦，程序上有变化啦，人事移动等等。还有，公司最近不是新来了一个钟点劳动者F小姐吗?你应该从档案中详细查一查那个F小姐的地址和她先生上班的公司吧!”
真不愧是一位懂得人情事故的董事长，他的推理确实高明。这位F小姐正是导致A小姐丧失领导力的“元凶”。原来F小姐的先生是A小姐先生的上司。在公务员公寓中，互相见面时，A小姐不总是向F小姐呼说：“我先生承蒙你们照顾。”而在工作岗位上她们如果能彼此认清工作归工作，关系归关系，那还不成问题。遗憾的是，在工作上，A小姐不知不觉对F小姐的态度就相当客气了。她们之间这种气氛渐渐地影响到同事的心理，终于落到不可收拾的局面。董事长又对总务部长说：“喏，由于你的失察才导致这个结果，A小姐心中不知有多大困扰。因为她和F小姐有这种关系，所以她无法开口要把F小姐调到其它岗位去。一旦她这么说，这个消息不径而走，F小姐总有一天会知道的。对于钟点制劳动者的任用和分配，必须连这种琐事也要细心留意。你懂了吗?立刻把F小姐调到别的部门去吧!同时她的新工作必须比现在做的工作高一级，你就说公司希望她来担任这项工作就得了。”
我们不难推测：A小姐在心中多么感谢董事长的处置，不久之后A小姐重新恢复了她的领导能力。
这一个事例给我们许多启示，它教给我们钟点制劳动者的管理技巧，也让我们看到工作上与工作外的接触所发生的问题。此外，也可以学到改善业务的方法，也就是解决管理技巧的本质与核心，从表现上看，好象是抓住了要点，其实却没有在本质上改善业务。
□改善业务的方法
从事业务改善时，通常要研讨两件事。
其一就是由最高阶层提出改善业务和推进业务的课题，而由属下接受命令如期实行。
其二就是由属下(现场)自动自发地改善或推进业务。
最高阶层之所以会下达改善业务这个课题，大多数属于遇到了必须紧急改善的严重问题。其课题通常下达给现有的组织单位，譬如“企划室”、“档案室”、“总务部”、“管理部”
、“业务部”……等单位，或临时编成的特定组织单位。
这种接受由最高阶层下达的改善课题，是根据业务与指示采取行动的，因此通常授权给组织单位的最高主管，以便执行。
与此相反，由下而上的业务改善方式，多由企业内部的“小组活动”孕育而生，并由两位以上的单位主管，自动自发地提出改善公司业务的议案。
这种“小组活动”都是企业内部自行酝酿的组织。这些小组活动偶尔也会谈论和公司业务有关的事情，这时候，该集团就叫做“劳务教育小组”。
经典案例
电子专家任总经理的电子公司倒闭析因
美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗?为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢?原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。
电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。
所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是领导者在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。
玛丽·凯化妆品的应变创业史
美国玛丽·凯化妆品公司董事长玛丽·凯，在她创业之初，也历经失败，走了不少弯路。然而，她不灰心，不泄气，亡羊补牢，终于成为一名大器晚成的化妆品行业的“皇后”。那是60年代初，人到中年的玛丽·凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。于是，她把一辈子积蓄下来的5000元钱全部用来投资，创办了玛丽·凯化妆品公司。两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了在休斯顿月薪750美元的职位，都加入到母亲创办的公司中，宁愿只拿250元的月薪。玛丽·凯深知这是背水一战，是在进行一次大冒险，弄不好，不仅自己一辈子辛辛苦苦的积蓄将付之东流，而且还可能葬送两个儿子的美好前程。在创建公司后的第一次展销会上，她隆重推出了一系列功效奇特的护肤品，原想会引起轰动，大获成功。可是，谁料到整个展销会只卖出15元的护肤品。残酷的失败使她控制不住，失声痛哭起来。回到家后，玛丽·凯对着镜子反问自己：“玛丽·凯，你究竟错在哪里?”她检讨到，展销前公司从来没有主动请别人来订货，也没有向外发订购单，而只是企望女人们自己上门来
买东西。难怪展销要失败。商场不相信眼泪，哭是不会哭出成功来的。玛丽·凯擦干眼泪，
从第一次失败中站了起来，在抓生产管理的同时，加强销售队伍的建设。经过20多年的苦心经营，玛丽·凯化妆品公司由初创时雇员9人，发展到现有雇员5000多人的国际性公司，并拥有一支20万人的推销队伍，公司年销售超过3亿美元。玛丽·凯终于实现了自己的梦想
当然，亡羊补牢毕竟有些“马后炮”的味道，尽管这种“事后诸葛亮”是十分必需和必要的，但是，我们还是应提倡在事前就要有周密的思考和切实可行的措施，补牢于亡羊之前，尽量避免“亡羊补牢”的境遇。这样，不仅可以减少人力、物力、财力的浪费，减少一些不必要的损失，而且，从应变的角度来看，也可以始终占据主动，不至于走“马鞍形”的道路。
死马活医，绝处求生
死马当作活马医，是民间流传的一句俗语。把死去的马当作还能活的马来治疗，比喻在看来已经绝望的情况下，仍然尽量设法挽救，以锲而不舍的精神处理问题。在似乎已成定局的失败情况下，仍作最后的努力，不轻易放弃成功的希望，这往往有助于扭转颓势，促使事情出现好的转机。
死马活医，绝处求生，需要有一定的胆略。韩国现代企业集团在开创之初，承建了釜山洛东江逾龄桥梁的修建工程，施工不过两年，便遇到战后物价波动的严重影响，预计总工程费将比签约承包时超出四倍之多。企业因此负债累累，几乎到了破产的边缘。危势怎样扭转?企业创始人、董事长郑周永毅然决定：继续修建釜山洛东江大桥，即使赔进老本，也不偷工减料。现代企业集团的信誉用巨大的经济代价换来了。此后，现代企业凭着自己的信誉，在韩国最长的桥梁汉江大桥的修复工程招标中，以37亿元击败了当时国内的四大建设巨子，得标承建第一期工程，从而带来现代企业集团的良好转机。接着又承建了第二、三期工程。汉江大桥得手，使郑周永一跃成为韩国建设业的霸主。
死马活医，绝处求生，还要有求生的技巧。日本阿托搬家中心总公司经理夺田千代乃，夫妇二人经营运输业，1973年发生的“石油危机”，使其破产。正当夺田千代乃为今后的生计发愁时，一天，报纸上一条简短的消息引起了她的兴趣。消息说，日本关西地区每年搬家开支达400多亿日元，其中大阪市就达150亿日元。夺田千代乃想，搬家这一不引人注目的行业也许可以助自己起死回生。于是，她和丈夫一商量，办起了一家搬家专业公司。在公司起名问题上，夺田千代乃也是煞费苦心。她想，谁要搬家，肯定会在电话号码簿上找运输公司的电话。因此，她决定利用电话号码簿为自己的公司作不花钱的广告。日本的电话号码簿是按行业分类的，在同一行业中，企业的排列顺序又是以日语的字母为序。夺田千代乃巧妙地利用这种惯例，把自己的公司取名为“阿托搬家中心”，使它名列同行业的首位，用户查找时很容易发现它。同时她还选了一个好记的电话号码：“0123”。该公司1977年6月创办，营业额逐年翻番。到80年代中期，年营业额已达140多亿日元，并从一个地区性的小企业，发展成在全国近40个城市拥有分公司或联营公司的中型企业。美国和东南亚一些国家都购买它的搬家技术专利。总经理夺田千代乃被评为日本最活跃的女企业家。
对待劣质事物，一般的处理方法是将其抛弃，积极的处理方法却是加以巧妙的利用，使其转化为有利的东西。这不仅是我们个人生活之应变术，就是待人处事，也应注意积极做好利用和转化工作，设法将消极不利的因素转化为积极有利的因素，化解面临的人为障碍，促成事业顺利地向前发展。
西纳特拉背后
一次，西纳特拉一位在娱乐业中供职的朋友建议他替换广告代理人，雇用40岁的新闻广告员乔治·埃文斯。变化就是从这里开始的。埃文斯控制着杜克·埃林顿、格伦·米勒、迪思·马丁和杰丽、刘易斯这样著名的演员。埃文斯到派拉蒙剧院看了西纳特拉的演出。在现场，他看到了一个女孩子起身向舞台抛玫瑰花，而紧靠她的另一个女孩却发生了轻微的呻吟，一个念头在她心中萌发了。
为了给弗兰克·西纳特拉造成宣传效果和大批追随者，埃文斯决定让女孩对歌手发出呻吟声充斥整个剧场。于是埃文斯雇用了12个长发少女，训练她们在西纳特拉演出时跳跃，高声大笑、叫喊、呻吟甚至昏厥、晕倒。他还告诉这些雇用的女孩：“你们不应该只知道喊和尖叫，而应该有土崩瓦解之势。”他要求这些女孩在西纳特拉唱《拥抱你》这支歌，当唱到“到爸爸这里来，到爸爸这里来，快来呀”的时候，这些女孩们则大叫“哦，爹爹”。当其中两个孩子晕倒时，其余人应该尽可能地大声呻吟。
为了加强效果，在西纳特拉演唱时的那一天，埃文斯包下剧院，把票送给数万名年轻人，他甚至还租了一辆救护车，把车停靠在剧院前面。他还把数瓶氨水交给剧院招待员，用以使
那些晕倒的观众恢复知觉。他还提醒摄影记者们注意保持新闻工作者的敏感性。果然，演出
中有人跳跃，有人尖叫，有人呻吟，有人昏厥，有人晕倒，出现了盛况空前的“捧场”壮观
，第二天的报纸上立即登出了姑娘们在西纳特拉演唱会上因晕倒被拉出剧院的照片。
这种宣传带来了立竿见影的效果，影响面相当广。几天之后，派拉蒙剧院前面排起了蛇阵，人们争先恐后地购买西纳特拉演唱会的票。报纸则连篇累牍地报道这位使姑娘们呻吟、令女人叫喊的歌手。几周之内，在全国成立了一千多个西纳特拉俱乐部。当西纳特拉重返“大剧场”时，数以千计的姑娘叫喊着围住他，连大门也被挤破了。当年的一位见证人回忆说：“那真是乌烟瘴气，她们扔的不只是玫瑰花，甚至连紧身短裤和乳罩都扔出来。她们发疯了，
真是发疯了。”
靠什么把观众引发成如醉如狂的地步?不正是靠那位新闻广告员乔治·埃文斯雇请吹鼓手，制造假“捧场”，设下迷魂阵使当场的观众和后来的观众受到刺激，产生错觉而不自觉地加入了“捧场”的行列之中吗?
福特公司的败笔
早在1957年9月，埃德塞尔汽车——福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目，就作为1958年的新型汽车公开亮相了。这使那些按照传统在10月和11月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一惊。福特汽车公司委员会主席欧内斯特·布里奇为埃德塞尔分部摊派的1958年的生产任务占该公司全部汽车市场的3.3—3.5%，大约20万辆(当时的年产量为600万辆)。然而公司董事们仍然认为这是非常保守的策略，期望胆子更大一些。埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达10年之久，看来福特汽车公司一定要生产这种汽车了。在引进该车之前和引进过程之中，做广告和推销工作就耗费了公司大约5000万美元。到1957年夏末，这种冒险似乎已稳操胜券。公司计划直到第三年才收回2.5亿美元的开发费用，但估计这种汽车在1958年就会在业务上有利可图。
制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈可击的。因为数年以来，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的倾向。像庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒、比克、道奇、迪索托和默库里这样的中档汽车，到50年代中期，已占全部汽车销售量的1／3，而从前它们只占1／5。
市场预测表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移，且60年代期间对高档汽车的需求会持续增长。同时自由支配的个人收入(以1956年的美元表示)已从1939年的1380亿美元增长到1956年的2870亿美元，并预计到1965年可达4000亿美元。而且，尤为重要的是，这些个人收入中用于购买汽车的百分比已从1939年的3.5%左右，增长到50年代中期的5.5%或6.0%。显然，经济气候对埃德塞尔这样的中档汽车也是有利的。
福特汽车公司恰恰在所有经济预测都表明具有最大机会的这个部门是最薄弱的。通用汽车公司有3种中档汽车，即庞蒂亚克、奥尔兹莫比勒和比克牌车；克莱斯勒公司有道奇和迪索托牌汽车吸引这个市场；而福特只有默库里牌汽车与其竞争，并且该车只占公司汽车生产量的20%。
研究表明，在购买新车的顾客中，每年有1／5的人不再购买低档汽车，而买价格更高的中档汽车。
因此，埃德塞尔汽车的引进看来即使不是期待已久的，也是必不可少的了。
关于埃德塞尔汽车的市场调查工作，持续了将近10年之久。有些调查研究专门针对车主的好恶问题，另一些调查研究则专门解决市场和销售问题。早期的调查研究表明，各种牌号的汽车在一般消费者看来都有自己确定的个性特征。消费者在购买新车时，优先考虑的是符合他的或她的个性。因此，为汽车寻找最好的个性和最佳牌号这种“意象”研究，是极为重要的。所要寻找的个性，应是最大多数的人想购买的个性。福特汽车公司的研究者认为，他们拥有制造中档汽车的极大优势，这是因为他们不必非得改变现有汽车的个性不可；而且他们能重新制造出他们想制造的任何汽车。
埃德塞尔汽车并未做成小巧玲珑的轿车，它车体庞大；它的两个最大的系列产品“科赛”牌和“西塔森”牌汽车比最大的奥尔兹莫比勒车还长两英寸。它的马力很大，是人类制造的最大马力汽车之一，其引擎高达345马力。他们认为，这种大马力可能产生的高级性能是预先为该车设想的像运动员一样强壮而年轻的形象中至关重要的因素。
1957年7月22日，公司开始做推销广告。《生活》杂志以横贯两页的版面刊登了醒目的广告。画面是：一辆轿车在乡间公路上飞速疾驶，由于速度太快，车子看上去竟然有点儿模糊不清了；文字说明写道：“最近，你将会看到有些神奇的轿车在公路上奔驰。”接着说明，这种速度极快的轿车就是埃德塞尔汽车。在埃德塞尔汽车公开亮相之前的其他“预先”性广告则仅仅展示遮盖着的该车的照片。直到8月末，该车的实际照片才公之于世。
公司拨给该车引进阶段的资金约为5000万美元。推销工作使用了传统的汽车广告媒介。
报纸广告费占用总费用的40%；杂志广告费耗费20%(商业出版物作为吸收新推销员运动的一
部分于4月29日开始在《汽车新闻》杂志上彩色胶印出版)；电视和无线电广告费占20%；户外张贴广告费占预算的10%，剩下的10%用于其他各种宣传媒介。
该车于1957年9月4日公开出售，1200名埃德塞尔汽车经销人迫不及待地开门营业。在大多数经销处，顾客潮水般地蜂拥而至。他们出于好奇，都想目睹该车究竟有哪些独特别致的优点。开业第一天，签订的订货单已达6500多份，这使公司的负责人们感到心满意足。但是，这当中也蕴藏着不妙的迹象。有一位经销人在一个展室里展销埃德塞尔汽车，在附近另一展室里展销比克牌汽车，他报告说，一些很可能成为买主的客人走进埃德塞尔汽车展销厅，仔细察看了埃德塞尔之后，居然当场拍板成交，定购的却是比克牌汽车。
随后几天里，销售量猛跌。10月份的前10天，只售出2757辆，平均每天才销售300多辆。而为了完成每年销售20万辆的最低计划，每天应该销售600—700辆。
整个1958年，售出的和在汽车局注册的埃德塞尔汽车仅有34481辆，还不及销售计划的1／5。1958年11月，由于推出第二代的新型埃德塞尔汽车，形势略有好转。第二代的这种埃德塞尔比上代的车身较短，颜色明快，马力较小，售价也降低到只有500—800美元。
最后，埃德塞尔分部终于与其他分部合并，组成林肯—默库里—埃德塞尔分部。1959年10月中旬，公司推出第三代埃德塞尔，也未引起消费者的兴趣。1959年11月19日，该车终于停产了。埃德塞尔牌汽车至此寿终正寝。
1957年至1960年间，生产埃德塞尔汽车的人员和设备陆续转用于公司的其他分部，这样，弥补了1.5亿美元的投资，然而仍留下永远无法弥补的1亿多美元的最初投资和大约1亿美元的营业损失。
一篇讨论埃德塞尔汽车失误原因的文章说：“除真正的失误和所谓的失误以外，埃德塞尔汽车还遇上了难以预料的厄运。它被推出之时正是1958年价格开始暴跌的时期。在1958年，哪一种汽车的销售情况也不太佳，埃德塞尔汽车更甚。”旧金山的一位经销人员这样总结说：“中等价格市场在正常情况下极为兴旺，但是在萧条时期，当我们勒紧裤带过日子时，
它也是首当其冲的受害者……当他们最初构想埃德塞尔汽车时，中档汽车还有很大市场，但
是到这个婴儿呱呱坠地之时，这个市场早已经作鸟兽散。”
在埃德塞尔汽车进入市场的这一年，小型进口车的销售量翻了一番还多。这种消费偏好的变化，并不仅仅是由1958年的价格暴跌引起的，其实，即使经济状况有所改善，这种变化也不会向相反方向发展。小型外国轿车的销售量在随后几年间一直畅销，这反映了大型汽车在人们心目中普遍失宠，人们渴望得到经济实惠朴素大方的小型交通工具。表7-3是这个期间进口汽车销售量的增长情况，这种趋势本来应该引起埃德塞尔汽车的决策人的警觉。
埃德塞尔汽车的失败不能归咎于缺乏市场调查研究。实际上，公司为此曾投入了大量经费。然而这些努力具有三方面的缺陷。
首先，旨在为这种新车建立一种令人向往的形象的动机研究工作，并不全是有益的。尽管这种研究对于确定消费者如何看待切夫罗尔特、福特、默库里以及其他各种牌号的汽车是有价值的，并且对于引导负责埃德塞尔汽车的董事们为其新车选择特殊的形象有些参考价值，但是实际上人们向往的这种形象并不一定能够变成产品的实际特性。譬如，尽管那些雄心勃勃的年轻企业家和专家似乎可以成为埃德塞尔汽车潜在的消费者，然而，只通过加大马力和安装高级操纵设备就能赢得他们的喜爱吗?难道其他特性就不能对这些消费者产生更大的吸引力吗?(这些消费者中许多人的兴趣，大约在这个时期已转向欧洲小型汽车，而对这种“马力竞赛”和镀铬庞然大物不再感兴趣。)
其次，大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的1957年之前好几年间进行的。那时，对中档汽车的需求虽然强烈，但是，据此而假定这种强烈需求将会固定不变，则是不明智的。消费偏好的剧烈变动还是个尚未探明的谜——这本应引起注意。对进口汽车日益增长的需求，更应进一步做调查研究，甚至应该根据市场变化的情况重新审查各种计划。
市场调查方面应受指责的最后一个方面，是“埃德塞尔”这个车名本身。这里，主要责任不应归咎于市场调查，它从来没有首先荐举这个车名；主要责任应归之于福特公司的管理部门，是它们无视市场调查结论而不顾一切地敲定这个车名的。
吉列公司在新产品开发上的失误
有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的“市场专家”身上呢？
数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元——利润率达1６.４％。在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％——美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。
在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。在整个美国剃须刀市场中，单边刀片和插入式刀片占２５％的市场，双边刀片占有７５％。在这重要的双边刀片市场中，吉列公司的垄断地位更突出，占有市场达９0％，令人望而生畏。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1９
６２年，这种刀片创造的利润大约有1５00万美元，是公司纯利润总额的1／３还多。
1.威尔金森：小菜一盘
威尔金森·斯沃德有限公司，总部设在伦敦市郊的奇兹威克镇，属斯沃德·史密斯家族所有。到1９６1年已有约1９0年的历史。这家公司生产礼品刀剑，但是它最主要的获利产品还是昂贵的园林工具（如：一把整枝剪刀零售价1２.７５美元，这还是在生产萧条的时候），可以说是遇到一个偶然的机会，威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片的。它的刀片制造工艺合理，刀刃锋利，不被腐蚀并且使用寿命长——有的人每只刀片使用1５次之多，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。
当然，不锈钢刀片成本更高。大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。就制造过程本身来讲，它的费用也更高。磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。
1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２—３倍，要打进市场是相当困难的。最后威尔金森说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。1９６1年10月，威尔金森的美国销售部第一次得到伦敦的不锈钢剃须刀片推销补助。到1９６２年春季，推销商们嚷嚷要更多的刀片。有的推销商为了推销，有时就向顾客赠送刀片，有些推销商一领到刀片就马上销售一空。大概就是那时，有几位向烟草商人和药品商人供应杂货的小企业家逛进纽约的狭窄的威尔金森销售办公室里，骗走了几箱刀片拿去倒卖。梅西也得到了这一信息，
于是一个星期拿走了６箱。
由于威尔金森刀片销售势头不可抵挡，倒卖刀片的信息也不胫而走，刀片的零售库存马上枯竭。威尔金森当时制定了一项新的销售政策：以后刀片只供应给指定的推销商，而且被指定的推销商同时必须推销威尔金森的园林产品。结果，实际上使得园林商店和市郊的五金商店成了威尔金森刀片仅有的“指定推销商”。这些不锈钢刀片，在不可遏制的需求下，成为绝好的广告推销产品：顾客都被吸引到园林商店——他们唯一能买到刀片的地方——他们也购买到了园林工具。威尔金森自己承认刀片的利润并不大，而园林工具却非常有利可图。因此，威尔金森把优良的剃须产品、不锈钢剃须刀引入市场，到1９６２年下半年，它已占有不列颠刀片市场的1５％，而吉列刀片实际上原先就占有７５％的市场。那时，且不说英国本身，就是美国市场也希冀得到这种珍贵的刀片。但威尔金森只不过是这样一盘不起眼的小菜。事实上，1９６２年它只向美国出口了大约７00万只刀片，比吉列公司一天的产量还要少。它生产的能力有限，也没有大量销售刀片的必要渠道。威尔金森想扩大生产，决非有意挑逗吉列这个庞然大物——显然，它对此并无多大兴趣。但感兴趣者大有人在呢！２.美国敌手：嗷嗷待哺与虎视眈眈
尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品，但还很难说它是个富于挑战性的竞争者，也不能把它描绘成是一次对吉列的重要的挑战。对于吉列的那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说，威尔金森刀片引起的宣传并非徒劳无益。实际上，吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀，给他们开了方便之门：是一次赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。
利特尔埃弗夏普公司，有２000万美元财产，已经打了头阵。1９６３年1月２６日，它的第一批不锈钢刀片价格是每５只７９美元，以希克“克朗加号”标签，在纽约市场和11个西部州出售。“我们的生产量很大”，公司董事长小帕特里克·Ｊ·弗劳利说：“我们已经发货。”1９６２年的销售额只有２４５0万美元，而吉列的销售额却有２.７６亿美元。看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是……另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普·莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。“它将使我们打进双刃刀片市场，我们以前还从来没有进去过，我们期待着巨大的成功。”公司总裁发表了这样的宣言。
那么吉列的不锈钢刀片往哪儿放呢？吉列的竞争对手为什么会有这种机会？布恩·格罗斯这位公司总裁毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因此不合格率可能要高得多。
吉尔伯特董事长承认，那时公司特别愿意推出不锈钢刀片，“我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打算这么做。”有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心吉列公司的不锈钢刀片，尽管定价比公司其他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少——购买刀片的量大大减少——从而使吉列的利润下降。公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。
吉列对形势的分析，除了考虑到在开始大量生产新刀片时遇到的生产和技术问题外，还有三个考虑：
(1)吉列不锈钢刀片的成本和它可能卖出的价格；
(2)刀片的耐用性；
(3)最喜欢不锈钢刀片的顾客种类。
这些原因最终减少了吉列公司开始生产自己的不锈钢刀片时存在的担心和犹豫。然而，仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的竞争对手具有挑战意味地把产品打入市场数月之后才推出自己的产品。
1９６３年秋天，在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现整整６个月之后，吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片。销售不锈钢刀片的决定一作出，吉列就采取大胆措施争取顾客，公司于９月初先在纽约和费城市场上出售产品，到10月份，产品在全国范围内的５00000多个零售商店都有销售，刀片的价格具有竞争性，６只刀片８９美分。
吉列投资４00万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的８0％费用来自吉列的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，吉列昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。不久就形成了由吉列赞助的传统的电视广告节目，包括世界连续节目：拳击周、美国橄榄球联赛、世界体育及玫瑰滚木球戏。
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。
无论有什么原因，吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无过可咎，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要它们一成功，吉列公司随后就跟上。
我们可以找到吉列公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，吉列公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。吉列公司是刀片行业的佼佼者，在这个问题上理应一马当先，它没能这样做，实属没有正确理解小竞争者开发新产品的热情，也不相信它们会有效地获得成功。但是，在任何行业，当垄断企业愿意处于次要地位，而让其他一些企业发挥创造力的时候……很难说明它的管理是有效的。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速作出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。
一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。
行业中的垄断企业和成功企业都贪图吃老本，满足于现状，把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏并潜伏着对同行业的威胁，因此不值得扶持。垄断企业还有一种强烈的欲望，就是低估竞争者的实力，贬低他们办事的能力：“他们毕竟没有赶上我们的成绩，这证明了他们是二流水平；他们对我们还没有构成威胁。”他们这样悠闲自得地想着，往往会因此而头脑昏昏。与自鸣得意、抱残守缺的庞然大物相比较，那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试，更加愿意承担风险，并且所采取的措施更加灵活机动。
在一定意义上说，吉列公司能认识到错误，并能致力于改正错误，这是值得称道的。1９６３年秋天终于采取了有决定意义的措施，作出了大胆的市场营销努力。但是在关键时刻一误再误，并且放弃对新产品的开发，让别的公司钻空子，这是严重的市场营销错误，也是没有革新精神的垄断企业经常犯的错误。所有市场营销者都可以从中吸取教训。
哈佛寓言
反躬自省
狐狸在跨越篱笆时脚滑了一下,幸而抓住一株蔷薇才不致
摔倒,可是脚却被蔷薇的刺扎伤了,流了许多血。受伤的狐狸就
埋怨蔷薇说:“你太不应该了,我是向你求救,你怎么反而伤害我
呢?”蔷薇回答道:“狐狸啊!你错了,我的本性就带刺,你自己不
小心,才被我刺到的啊!”
原意：
遭遇挫折时不反躬自省,反而责怪或迁怒别人,是无济于
事的。
新意：
责人之错须据理,因人品极处是本然。
说明:
有句俗话说:“一个快淹死的人,连一根稻草也会赶紧去抓,
但却常因饥不择食,反而无济于事。”同样地,遭遇不幸时,若只知
向人求救,不知自己想办法,很可能反而会被落井下石。有许多商
人,在周转不灵时便求助于高利贷,结果为了负担利息反而愈陷愈
深,后悔也来不及了。
结束语
从未忘我地投入一项伟大事业的人，失去的是人生中一次巅峰体验。唯有在忘我的过程中，才能发现自身。
——(美)理查德·尼克松
有不少博学的，熟悉本行的领导者在工作上却束手无策。因为他们不善于在集体中创造一种健康的社会心理状态，光靠指示和训斥的力量来做人的工作，或者设下形形色色的官僚主义壁垒，把自己同人们隔开。选择和培养领导者时，也必须注意他在这方面的素质，即他的“个性”，他的易于共事。
——阿法纳西耶夫
人们的能力来自知识，但更重要的是对前人经验的总结。我们的先人为我们开创了丰富灿烂的历史，这是今天的哈佛经理们的无价的财富。
——编者
哈佛语录
信息技术是社会进步的关键。
班雅伦
管理者的成绩在很大程度上取决于在组织中所有各级管理能否获得信息和及时地使用信息。信息是把整个组织结合起来的粘合剂。
J·H·唐纳利
管理者应该得到自己工作效果的情报，以便及时同预期目标比较，纠正偏向德鲁克
一、哈佛经理论领导
彼得·派克爵士——英国铁路局局长
就我个人的看法，经营管理是个具有三种层面的立体空间——包括经济、企业家和社会三方面。经济层面的涵义是众所周知的：是一种为达营利目的而结合了经商交易、企业管理和从业技术的过程行为。企业家层面就难以确切地制定其真义了，因而法国经济家瑟依于公元1800年创立了entrepreneur(企业家)这个字眼来描绘介于资产和顾客之间的人们。这个交接点中的层面，是一个充满了创意想象和精力、承担风险和制造风险、掌握他人错失的机遇、洞悉未来、掌握未来的层面。我认为，一个优秀的企业家必须具有洞穿迷雾、观察前景的能耐。由于面临社会层面之际使得我们备感不适、无所适从，因此处身于现今社会，必须能使企业本身与外在社会得以充分的调和。
(1981年于英国)
默尔福德——柯达公司总裁
管理一词应该是兼具多方面利益的——譬如象顾客、股份持有人、雇员和公众的利润，并且为公司制定出作业政策和目标。董事会的各个成员——也就是管理阶层——是公司的领导分子，具有率先倡导的责任，并导引企业发展的方向。当然，经理也具有管理的职责。
我认为，所谓的经营管理，是指确保公司的业务进行能够符合公司既定策略，并致力实现其既有的目标。
即使经理本身并非董事会的成员，他们也可以有助于企业政策和目标的制定。这种形态可谓具有参与性的经营管理法。就我个人认为，时值现今的时代，这种形态是必要的。
(1981年2月于英国)泰伦斯·莱温爵士
——舰队司令兼国防参谋长
人群是最主要的问题所在。不论置身于多么庞大的企业中，每一个人都是单一的个体，具有其自我的需求、恐惧、抱负、烦恼和信仰。这种种人类的情绪必然显著地影响了每一个人的观念和做法。我并不是建议大家一定得将全部的时间精力用在有关的积极性上，以求充分发挥人力运用以及调度；然而，人事问题还是整个企业机构运转当务之急。我不知道该如何告诉大家，应该花上多少时间和升降机操作工友善地交谈、或是亲切地询问沏茶女佣的假日生活，但是，就我个人的经验，这些举动都是必要而且值得的。不仅如此，这种种亲切的探询关怀也会使得自己精神愉悦、增长见闻。
(1981年10月于英国)彼得·派尔——布默证券公司总裁经营管理法在于促使人群共同量力工作，以谋求共同的目标。但是，处身于20世纪的今天，两大要素改变了以往经营管理既有的光景：私人以及公家机构日益扩大其组织，操作技术也趋于精密复杂。
此种改变导致所谓“科学化经营管理”的发展，致力于企业合理化和管理规章的制定成文，即使在运转复杂的工业情势下，仍然可以达到既定目标。
不幸的是，科学化经营管理并未能解决另一项改变所产生的问题：那就是丧失了原有的强制性工作诱因。以往，恐惧是促使大众勤奋工作的主因——对于失业和贫穷的恐惧——20世纪中期以前，这种恐惧成分使得经营管理法较偏重于强制性，而并非一味的说服劝导。
今天，工作诱因已步入了真空的状态，处于此种困境的各企业和国家机构逐渐认识到症结所在。意欲推进企业和社会运转的脚步，我们就必须要认清问题的来龙去脉。如果无法再挽回以往工作所具有的“强制性”，我们就必须以一种对于工作的热衷情绪来取代，凭着某种刺激因素，激励个人以及群体的工作情绪。
(1981年1月于英国)艾瑞克·莫里——贝尔哈芬啤酒酿造厂总裁经营管理的经验是要靠多年的勤勉工作和金钱投资累积而得来的。或许有人会问，既然我目前从事于企业管理工作，为什么我愿意平白无故地将这些宝贵的意见、知识提供给大家?等到我年届退休之时，或许想法就不同了。如果时间允许的话，或许我也可能出版一本书，不过老实说，在那种情况下，下笔还真是不容易呢!
(1980年12月于英国)彼得·杜鲁克——经营管理法作家·学者及顾问总有人不断地问我，希望我能提出现今存在的最优秀的经营实例，他们总也希望我的答案是：艾尔福德·史劳恩经营下的通用汽车厂；或是乔治·西门所创立的德国银行，或是雷金诺德·琼斯掌理的美国奇异电器等等。以上所述的确是很好的企业经营实例，也值得我们去学习。可是，就我所知，于19世纪早期英国所时兴的经营法则堪称为最卓越的经营例子，也给了我最多可资学习的经验。那个时候，英国人挑选出年轻小伙子送往印度工作，再不然就是派往海外的分支机构任职。就我们的观点来看，那些外放的地域性委员助理们根本还是群孩子。他们不曾接受过经营管理方面的训练课程，对他们而言，复式簿记都相当艰深了。人选的挑定主要是依据应试者的个性作为准则。一旦得到出任资格，就立刻担负起那道简明而要求严厉的使命。只要他们任务进展顺利，他们都能自主自立而得到充分的信赖。若是工作失败，将得不到丝毫宽恕……就我调查得知，尽管外放人员遭受的意外变故率相当高，但多数都是死于疾病、梅毒、酒精中毒，因为工作不当和欺瞒行为遭受制裁的例子反而较少。我承认这种制度太过残酷，缺乏人类应有的宽恕和怜悯。可是，它毕竟成功了，称得上是有史以来最辉煌的经营管理例子。
——(1981年7月于美国)山姆·托伊——英国福特汽车公司总裁名作家兼美国总统顾问的史勒辛格博士曾经提出他小孩考试问卷中的一个题目，题目是这么问的：试探讨二次世界大战的前因和后果，并附上有意义的诫语(反面也可用于作答)。起初我总认为，要我写上两三项有关企业经营的看法简直是难上加难，就好像回答上面那个问题一般。可是事后回想起来，这又不失为一种锻炼方法。它迫使我不得不细细回溯过去三十年中点滴的经验累积，并找出自我认为最重要的层面。
没有任何一种企业可以归诸于单一个人，管理功用的精髓则在于知人善任，激励优秀人才。企业最重要的促成因素就是群体；健全而稳固的组织结构要比实效的经管法则重要多了。因此，上层主管人员必须不断留意各阶层经理人员的培植与发展。
审慎选择适当人选也是非常重要的，而这必须靠平日不断的观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。挑选出的部属能完满完成任务的比率若是达到七至八成，这项评选工作就算是相当成功的了。
在人才发展上必须注意的事项是，不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处理的职权。一个人必须先能果断地拟定决策，再由失败或成功的经验中吸取教训，如此方能愈发干练。然而，赋予各经理人员独立作业这件事说起来很简单，做起来就不是这么回事了。当你发现部属处事方针有所偏失时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。
希望塑造杰出的经理人才，首先必须能独当一面，再由自我的体验中获取精华。维文恩·弗契斯曾说过：“完善的判断是来自经验的累积……而经验则是经错误而取得。”
在研判事务时，除了需要“勇气”之外，经验是必备的条件。在发展的过程中，经验不仅珍贵而且是无法取代的，它可以使得你处事客观、冷静，不会因为自我的情绪和外在的压力影响抉择。
最后我要谈的是，培养卓越经理人中最重要的是，你必须能坦诚相对。在本公司里，我们极度重视年度效益的回顾与检查，各部门主管都将与部属逐一交谈，讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之初即纠正他人的错失，事态可以立刻改正扭转，总比到了最后共尝苦果要好得多。同时，还可以讨论的机会，鼓励属下发挥全力。
一个大型企业当然需要具有其章程及组织结构法，然而，若是能使员工皆有归属之心，此种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。
(1981年2月于英国)理查·杜伯森——Ｂ．Ａ．Ｔ(1970—1976)BritishLeyland(1976—1977)总裁调升部属的确是件让人欣喜的事，解雇职工却是让人优心忡忡，此二者都必须经由慎重的思维，不可鲁莽行事。董事会重要职责之一就是在于聘雇杰出的领导人才，面对繁多的决择，可供查询依据的资料却往往不敷使用。能够做好某一项工作的人选却又无法胜任其它事务；在学校成绩卓越的人又未必具有勇气胆识。事实上，一个人必须亲身经历一切，才能看出端倪的。因此很多大型企业都先将新人安置于次要的职务上，做为他进步的起点，让时间来考验他的能力。罗马历史家泰西塔斯曾经说过：“只有在登上皇帝宝座之后，一个人才会逐渐怀疑自己的能力。”
同样地，解雇办事不力的领导人员也是相当重要的。可是，具有下列三项者，你可重新评估予以留用：
1.你钟爱的部属；
2.办事尽力者；
3.他的离去可能影响其他作业人员士气者。
约翰·马斯特说过：“军队的先决条件就是要有高昂的士气。”大家势必谨记，不要让错误一再延续，它的害处只会日益加重。
(1981年1月于英国)
约翰·锡尔——英国原子能管理局局长(1967—1981)只有顾问和职工之间能够全心相系、彻底合作的企业，才能发挥高效益。就我个人的观感，我非常不喜欢顾问与职工这种划分的方式，他们应该全部归属于同一类，全是顾问，再不然就全是职工。然而，这种划分观念仍然泛滥于英国企业界之中，因而造成了“我们和他们”的差别。这种分离式的员工餐厅和福利是要不得的。经理人员必须与门市部或厂房的作业保持密切的联系。企业的生产与效益完全系于全体作业人员，秉着忠诚做事和只着眼于工资袋的心态实在有着天壤之别。只要稍微调查就不难发现一项结论，若是员工具有高度的工作热忱，许多因病缺席的事项将可大幅度减少。
比较来说，在企业高阶层员工中引发此种工作热忱要来得容易些。相对地，在生产线上或是修护部门却是困难多了。若是缺少密切的关注与鼓励，将很难有效保持产品的标准和工作进度。在一些企业中，往往需要耗损相当大的精力来推动业务运转，实在是因为企业的工作效率早已陷入分崩之际。希望扭转此一劣势，则必须靠经理人员和厂房工作相互影响、共同勉力。
身为企业主管只要稍微留意，不难发现一件事，此即任意指派职工任务根本就是侮辱部属的行为。我就见过许多强健干练的人员尽做些机器就可处理的琐事，再不然就是做些什么人都能做的事。晚上回到家来，他们会对太太们怎么说呢?有多少位秘书人员每天尽做些填写表格的工作，难道真的没有别的事让他们做吗?又有多少身为经理的人员对这一切视若无睹、不闻不问呢?
企业组织最重要的莫过于全体员工忠心地参与作业。而我相信，这项目标不是参与董事会的少数员工代表所能实现的。在此所谓的参与必然是全面性的，涉及每一位职工、领导和经理人员。
(1981年2月于英国)雷伊·荷洛克斯——CarsGroup,BLLtd.总裁兼执行主管完善的经管结构必须是架设在独立作业之上，精确一致的决策、快速的沟通，和直接而明确的责任承担。
尽管许多经理人员的业务极其复杂，然而都应该要追寻“如出一辙”的经营手法——即保持一致的思虑、言行，而这势必助长企业的运转效率。在此我们有三点建议：首尾一贯并能洞察未来的决策；二元化的责任承担；有效的沟通。
决策：
对于一名无法有效窥知未来、拟定决策的执行主管，除非他是经营所谓的一人企业，要不然他根本无法在偌大的企业中圈得一席之地。或许有些这样的人，看着部属们无所适从、忙成一团的模样，还引以为傲呢!
此处我并非强调企业的决定必须有效测知未来，而是决策的旨意和立论基础必须要明确地传知各执行单位，让大家能确切地明了其内涵。
执行部属必须先了解高级主管对于事务状况的处理方式，才能立即采取有效的对应措施。说得明确些，就是主管人员行事的手法必须给予部属充分的信心，让大家充分了解你的处事原则。
试问，有多少主管人员不厌其烦地每天打电话四处追踪、叮咛?有多少主管人士为了一些原本可以交办他人的业务而耽搁了重要的事务?
二元化的责任承担：
通常，责任问题都是直接追究其执行单位。事实上并非如此单纯。经理人员的首要工作在于发布企业的决策并确认实施步骤的方式，他们也应该担负起同等的职责。
在英国企业界中，我们常可听到有人申诉着：“我真的不知道这究竟是怎么一回事，可是这些都是一定要办的呀!”这种现象不仅存在于领导阶层，还发生在中等阶层的管理人员身上。
为了实现统一的行动和追求目标，我们应该编纂一本公司章程作为行事参考，明确记载各种权限与工作细目。我并非主张凡事都得一成不变地遵守书上所载；而是说，一本完备的公司章法，的确可以带给经理人员处事信心，使得他们能够确认自我的立场。
沟通：
很难确切地评判出沟通所具有的影响力，然而，这不失为赢取向心力的好方法——譬如像股东们、供应商、顾客、经理人员和厂区人员等。有效地做好各阶层的联系工作实在是太重要了。
自一九七八年，本公司更换了一批经管人员，从那个时候开始，沟通的问题才得到特别的重视。各生产线上的经理人员必须深入厂房的各个角落，并参与各项职工会议。这种现象和往常有着很大的不同。事实上，有许多厂区经理人员之所以和员工交往，完全是因为职务上的因素而迫于无奈。我认为，这根本近乎是种推卸责任的举动。
企业经营不仅在于控制，同时还必须担负责任。经理人员的地位以及权威，完全建立在各种资料来源，而这需要上下级主管取得密切的沟通、有效的联系。
欧斯卡·王尔德曾经说过：“许多人总是以经验之名来诠释其行事错误。”相信，有效的沟通将可以剔除这种观念。
(一九八一年九月于英国)布里杰特·普劳敦女士——独立广播电台总裁(1975—1980)
对于组织经营方面，我所知道的很有限，可是就体验阶层来说还不算少。我担任过独立广播电台总裁、英国国家广播公司副总裁、信托公司理事，另外我还参与了各种不同的慈善机构，辅助高龄老妪、学前儿童、吉普赛人等。
企业经营的主要工作很明显地就是有效管理。有两项前提则是必须具备的，那就是领导力和能够造福企业的决断力。
希望臻于辉煌的成果，我们则必须充分利用各种可用资料、譬如像财力、厂房设备以及人力。相信各企业都已针对这三个方面设置了许许多多的专家顾问，除了应该具备的学识之外，我觉得亲身体验也是相当重要的一环，上面所提到的第三种资源是人力，在这方面不仅需要许多人事以及企业关系专家参与推动，还必须靠每一位员工的配合。在从事企业管理之际，尊重人权、重视个体是相当重要的一点。不把员工当人看，一味地严苛管制是一种不合理的行为。友善地询问和关切地聆听都是必要的。
在推进业务时，当然时常要举行一些正式的协商、讨论会，可是并不能因为如此而减少了经理和职工之间的联系。
上层主管必须直接将事态的原委告知所有员工，经过多层转述可能会扭曲了事实的真相，丧失了原有本质。
有些经理人员或许是本身缺乏自信心，深怕与员工交往太过密切而暴露了自己的缺点；因而一贯地保持距离，以求命令下达的权威性。然而，这两种关系不相抵触，还需要相互补足才行。寻求共同的喜好兴趣才是建立良好人际关系的起点。
彼得·普瑞尔——H.P.BulmerHoldings总裁过度专注于“科学化企业经营”者必须自我适度调整，代以对领导地位的重视。时处现今的环境，只有完全的信念才可实现共同的目标，只有通过整体性的倾注才可臻于整体的成果。我们不再主张靠着强制手段来求取成果。
1.领导地位“领导”一词最近似乎演变成了污秽的字眼，隐含了军权的意味。一般传统的高级公务员也都尽量避免沾惹上此一用语，只有来自工会的行动主义者照样使用。
另一个原因在于；各经理主管陷入繁多的章程之中，受制于各种先例，甚至偏见，因而无法有任何机动性的创举。连上级主管都是如此，更别提那些没什么权威性的监工了。各种行业的程序牵制着业务的运转，也腐蚀了直接授与的权威性。表现领导姿态而忽视“科学化经营”的经理人员将受到多方面的攻击，被指控以“越权”、或是“违反协商程序”的罪名。人群的观念常常都在改变之中，新的认知已经体会到领导地位的重要性。只有通过有效的领导，才能达到企业的成效。
2.直接管理或是职能管理
经理人员若想掌握实质权力，企业组织则必须能确定其目标以及组织结构，在直接管理和职能管理中任选其一。目前，许多公司都是采取二者并进的组织结构。
陈旧的组织结构和过时的经营法则都将牵制领导地位的确认及发挥。纵观现今英国许多企业和公共服务事业，皆面临着此种困境。
3.领导的必需本质领导人物必须是与众不同的，他能探究各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追寻真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不可依据个人偏见行事。他必须积极热衷于创新。
领导人物必须是观察入微的，对于员工具有高度的敏锐力。他能充分了解作业组员的心态，并培养相互的信念。
他必须能将企业目标精确地告诉大家，并划分作业领域以保障安全性。他应该常常鼓励赞美员工，而不应时刻批评指责。
他应该是谦虚、幽默而客气的，不应该表现得一本正经、自大蛮横。他必须不时地激励员工积极创新，并给予他们成功的信念。
他不仅要让员工们敬畏，还需要得到属下的敬爱。他必须具有创造财富的能力，并带给员工愉悦的生活。
(一九八一年一月于英国)约翰·托威——米勒豪宾馆主要赞助人十年前米勒豪开幕之前，我曾在许多大型宾馆中任职。那段期间内，我有很多机会得以发挥自我的构想，也从中得到了管理方面的经验。
米勒豪宾馆实际上还有另外一个赞助人，但是整个企业经营都落在我的手上。我并不曾拟定任何组织章程，一切的营运都是依循我以往的经验予以推进。回顾这十年来的营业，自然而然也形成了它基本的管理哲学，这就是我此刻要呈现给大家的。
我相信有一点是相当重要的，那就是每一位在职员工必须都能有着充分的参与感、拥有团体般的敬业精神、对于企业的首要原则能彻底认知、并且能够认清自我担任的职务重点。这种种对于一个企业的成功与否实在具有相当大的影响力。
至于我是如何完成这些条件呢?下面有着概略的叙述。
团体中各重要职员都是跟随的多年同仁，几乎都待了九年。我极度重视并鼓励他们的建议，经过周详的密商后才由我来拟定决策。再谈到正式员工的录用问题，我都是尽量选择年轻的部属，严格地甄选以求得最适合企业性质并能与资深主管密切合作的人选。每一位工作申请人都将试用两天，实地参与各项作业；再由这两天的表现来决定是否录用的问题。严格地说，我的评断标准相当高，我也要求属下一定得达到我的要求。一经录用的员工，我则立即赋予其充分的机会，鼓励大家表现才华、发挥潜力、并同时承担职责。不管是公或私、有形或是无形，每一个企业员工都确切地分享着整个企业的成果。我还不断地鼓励部属勇于建议，以改正原有不良之处，提供卓越的构想以促进企业的效益。
自我反省批评也是相当重要的一环。如此，大家才能不断地求取进步，并了解到自我工作的重要性。
对于职务我并没有实施严格的划分制度。每一位职员，包括我自己在内，除了贡献自我的才华以外，还须有着充分的准备，以承担任何交办业务。
简单地说，我的工作成员必须是能完全地参与作业，了解自我与企业的关系，并认清自我的价值。即使当我不在的时候，大家也能够完全地担负责任，使得业务继续有效地发展。就我个人而言，我时时刻刻都留意着大家的工作效果，给予适当的奖励与指正，更深深地关切着每一位员工的福利。说得确切些，米勒豪的成功是团体辛勤作业的成果。
(一九八一年三月于英国)
葛瑞德·杜雷尔——作家明确地告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其完全地自由发挥。
(一九八一年六月于纽泽西)艾利克·贝德瑟——英国板球协会总裁别试图取悦每一个人。
(一九八一年十月于英国)所谓的经管目标，很明显是一种运转的动力，若是没有确切的目标，经理人员就无法有目的地执行业务推进。那么，目标又是些什么呢?汉克特·雷思和约翰·锡尔爵士所言皆十分明确。其中一位谈论的是经营的目标，另一位指的是企业的目标，两者的意见却是雷同的。经营者具有实现企业目标的职责，然而，他们又是如何处理这种种肩负的责任呢?从本书刊录的文章中，很明显地看出，这份责任是错综复杂而带着些许矛盾成分。有两位撰稿人特别针对着企业对外界所应负的责任。普伦特博士讲述有关企业自由和权力的问题，爱德华·汉尼斯在范例中也强调，在外界权势的钳制下——尤其是来自政府当局，企业的权利应该受到某种程度的保护。二、哈佛经理论授权与沟通布塞尔——亚瑟·金尼森公司副总裁选择人才是群体工作最重要的一环。一群技术超群、态度谦虚的人一起工作当然要胜过一群技术不佳又整天互相恭维的人组成的团体了。大卫·佛恩伯格——恩维克·尼索丝公司经理现代信息工业的发达，已使得群体工作更为方便、容易。一位管理者在指导一个团体时，不仅可以反应灵敏、快速，而且可以更了解成员的能力与责任，而使群体中人人能各尽其才。录音设备、录影装置、电讯工业与完善的邮政系统、地区性、国家性、国际性的传播设备都使人们更容易结合智慧共同工作。一个现代的管理者一方面需要掌握这种有利条件；另一方面，更重要的工作便是引导这个“结合智慧”的团体向目标挺进，而不致歪曲事实，浪费时间。
今日，管理工作的本质仍然不变，依旧是策划、执行任务、了解进度并承担责任。
彼德摩根——摩根汽车公司总裁我认为一个管理者最重要的工作就是带领整个工作团体的工作意愿。而影响到员工工作意愿的事项，范围极广，包括对工作的参与感，对产品的信心、对工作环境的满意与公平的晋升机会等等。这些综合起来，便是公司成败的关键。
泰伦斯·莱温爵士——船队司令兼国防参谋长“信任”这个词有两种用法：第一，在未证明此人可信任之前，绝不信；第二，在证明此人不可信任之前，完全地信任他。我个人是较偏向后者的用法。不过，当然，你也必须对此人有基本的了解，明白他的能力和将担任的工作。采取这种信任的态度固然是个冒险，而且也会导致错误，但是只要你有识人之明，你不可能太常犯错。如果你不肯信任别人，而事必躬亲，最后累垮了自己，又有谁能来接你的棒呢?大卫·拜伦爵士——内陆银行总裁(1980～1982)我在管理工作上，一直遵守着两句格言：一是“决不让自己超量工作”；二是“授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。”
对于第一项，我当然不是说每个管理者都该无所事事。而是，我相信每个人的心智有一定的负荷量，做为一个经理人员，每天要面对许多决策、计划，如果事必躬亲，必然会劳累过度而致事倍功半。超量工作同时也指心智上的操劳，因此，管理人中必须要有“放得下”的气概，一个决策错了，很可惜，但不必一直去忧心、懊悔，那只是耗损心神而已。只要全力以赴，事过之后问心无愧，结果如何就无须太过自责了。
至于第二项，就关系到做管理人员的一项条件了。那便是——慧眼识才。在担任管理工作时，所处理的有三件事，那便是“生产、财务和人事”。生产和财务两项，都是我们可以预估的，唯独人事却是极大的变数，如何使一个人在他的工作环境中发挥所长，是经理人员的最大难题。当然这会牵涉到工作的晋升、合约等等。而我认为最好的方式，便是告诉工作人员他的工作性质、职权、责任，晋升标准等等，让他清楚自己的工作之后，便放手让他自己去做。这便是“授权并遗忘”，这样，管理者才有办法有心力去应付下一个难题。
里欧纳德·查雪尔
——查雪尔精神康复家创办人我相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。”我自己就曾有这样切身的经验；在我创办了查雪尔康复之家后四年，我得了重病，必须住院、开刀，并在疗养院中休息一段很长的时间；当时，我已有两家康复之家，虽然，两家康复之家都有当地人士组成的管理委员会负责，但是，大部分的行政工作仍是由我亲自处理。我简直不敢想像如果我放手不理，这两家康复之家会如何。此时，我明知该是找人接棒的时候了，却仍是迟迟不敢授权，我实在无法信任别人来接掌这由我首创的事业。但是，情势所逼，我非作决定不可。那两家康复之家的房子都已十分老旧，亟需整修，而我没有足够的钱做这件事；这时，有位支助者表示愿意提供六万美元，为其中一家复健之家建一幢全新的房子，条件是我必须签约授权他人来接管这家新的复健之家；在这种优厚的条件下，我却仍然犹豫不决，只是，眼见开刀的日子在即，我的身体状况实不容许我再固执己见，因此，我心不甘、情不愿地，签下了这纸合约。
然而，授权他人以后，事情完全出乎我的意料之外；那些康复之家没有了我去管理，不但没有一塌糊涂，反而走上轨道，欣欣向荣。我个人不再为繁琐的例行公事所羁绊，反而能够随时到各地的康复之家去巡察，而且能很有效率地处理真正需要我去决定的事。而当地人士组成的管理委员会，在没有了我的干涉钳制后，反而能够按自己的理想方式去管理康复之家，虽然，他们的方式和我不尽相同，我也屡次想去纠正他们，但是，很快地我就发现，各地的风土人情各不相同，这些当地人士对当地的了解比我更广、更深，他们的方式往往更能符合当地的需要。于是，我开始学会了尊重他们的方式，同时，我也了解到，即使他们会犯错，但由我亲身去做，也一样会犯错，于是，我终于明白了授权的重要；更发现，一旦我不再日日唠叨，事事干涉，那些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则，且能够很有弹性地去运用它，进而发展出同中有异的工作方式，殊途同归地完成任务。
今天，距我签约授权已经过了二十八年，而康复之家也由两家扩展成了二百家，分布于四十五个国家，但是，统筹管理的部门只有二十五人，而且其中大多数是特别问题的专家顾问，为提供各康复之家咨询使用；并不负责管理，这便是充分授权的成果。也是我当年心不甘、情不愿地签下合约时，所未能预见的结果。
在经过一段内心挣扎的“授权阵痛期”以后，我能够冷静地检查“授权”这个事实。我认清到，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌理。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遭到更多的困难。因此，授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培植接班人，起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导：这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多!同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在，这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。
一个事业的组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对自己的工作负责。当我要询问一件关于制造的事情时，我可以直接去找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主任谈，因为只有直接负责的人能真正为我解答问题，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，生产主任也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此工厂岂有前途?
授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
但是，授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳、成熟、相互沟通了解，在授权的时候，授权者必须有心理准备，要让接任者依他自己的方式处理事情，并且随时给予支持、扶助。同时，也保留权利，在接任者出现不可原谅的错误时，随时取消他的接任资格。
虽然时代不断地在改变中，但是我相信，无论在任何时代，一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人，“充分授权”是领袖群体的最佳手段。罗佰特·克比——西屋企业总裁有句老话说得好：“如果你有件工作必须赶快做——把他交给那个最忙的人准没错!”莫菲
——通用汽车公司总裁我始终都认为人的因素是一个企业成功的关键。因此，我认为一个成功的管理者，必须要具有了解别人的能力，能够和属下充分沟通。我个人尤其重视“沟通”这一渠道。
根据我四十年来管理工作的经验，我发现所有的问题归结到最后，仍是以“沟通”为解决的关键。我认为，无论企划案如何周详、产品设计如何完善，最重要的事仍在于，你必须让团体中的每一个人充分了解这个产品或这个企划，然后大家才能发挥所长、尽心工作。要达到这个目的，唯一的方法便是沟通。在实际的事例中我经常发现到，比较不完善的企划由于得到工作人员的支持，反而进行得比曲高和少的企划更顺畅。总而言之，沟通是事业成败的关键!或者至少它能决定你成功的程度!
理查·费瑞斯——联合航空公司总裁兼总经理人有两只耳朵却只有一张嘴，这意思是说人应该多听少讲，才能彼此沟通。
泰伦斯·莱温爵士——舰队司令兼国防参谋长尽量让每一个人充分了解自己的任务，无论好、坏消息都让他知晓；这样才能使属下觉得受你信任，因而更热诚地投入工作；而且，当他了解工作机密之后，他会小心地保守机密；这样反而比让他迷糊懵懂，而拼命猜测机密安全得多!
理查·杜布森爵士——B.A.T(1970～1976年)礼兰公司(1976～1977年)总裁一个领导者通常都会受到礼遇，但是那并不表示你赢得尊重。当你在旅行时，成千上万的眼睛盯着你看，当你主持主管会议时，那些后生都对你彬彬有礼，但也冷眼旁观。你必须想办法打入他们，取得他们的认同，说话时，千万别说你是来解决“你们的问题”，而要说“我们一起来解决我们的问题”。随时保持微笑，表现冷静和谦逊的时候，都该微笑，虽然既冷静又谦逊的形象很难做到，但你也必须尽量做到。千万不能鲁莽，凡事三思而后出口。威尔逊总统说得好：“人们到了华盛顿，不是成熟了，就是溺死了!”
在这种种必须应付的事情中，我又特别重视人际关系。想要成功，不能只是攀龙附凤，除了和几个顶尖的人物维持良好关系外，也应该和几个中下层的人物建立友谊，晚餐之后留下来和他们喝两杯，聊几句，你会发觉在这时候，许多问题都能轻松地解决；重视这些属下的经验，对于推行工作极有帮助。聪明的将军在上阵时，常会有几个老兵为亲信，因为他知道，一团成绩优秀的西点军校毕业生，比不上一个真枪实弹上过阵的老兵。
总之，别以为人家对你彬彬有礼，就是对你心悦诚服。待人要待心；如果你在告别宴席上，听到属下谈论你说：“他倒不是太讨人厌的老家伙!”那你就可以心满意足地回家去了!
三、企业结构与组织亚瑟·哈布斯爵士好的组织理论都是最简明的。当这个理论发表时大家都会说，那是多么简明易懂呀!但是，在企业界中，若没有那些聪明的人，把这些简明易懂的理论提出来，事情恐怕会一团糟!
格里菲斯
——RCA公司董事长兼总经理(1980—1981)近年来，我们一直小心避免企业因为扩张过大而失去效率。企业的扩张有时是必要的；但是在决定扩张时，必须小心地衡量市场的需求，谨慎地扩张组织。尤其，在增资和增加人力时，尤其需要小心；因为如果你对市场的需求过分乐观而盲目扩充的话，最后势必形成尾大不掉的局面，徒增浪费与困扰。
避免扩张的原因也是为了避免在组织缩减时，被裁人员的不愉快局面。但是，一旦发觉某个组织或人员实在是多余时，则长痛不如短痛，要尽快地予以裁掉。小洞不补，可成决堤之患，不可不慎重。但同时，也应该接受建议，在可能的范围内，采用转型或调职等比较温和的手段处理。
此外，认清自己的弱点，也是企管中极重要的一环。以RCA公司为例，数十年来，RCA一直拥有科技领先的美誉。但是，近年来RCA公司才发觉，虽然它们在学术界中声名卓著，在市场占有率上却落居人后。于是RCA公司大加整顿，加强销售，拓展市场。迅速地弥补这个弱点。由于能早认清自己的弱点，今日，RCA在销售上已获得极大的成功，而市场调查开发，也已成为另一项绝招!
理查·杜布森爵士——B.A.T公司总裁(1970—1976)、英国礼南公司总裁(1976—1977)大多数的公司在发展到一个地步后，总会再向其他未开发的领域去发展。这时，若组织的格局太小，致使它不堪重负，的确会造成许多困扰；一个身兼计划、执行、报告等众多工作的单位，最可能的结果就是一事无成。因此扩张是必需的。但是，反过来说，也别让企业扩张得太大，以致于像过大的小鸟压垮了巢一般，拖垮了整个企业。适当的扩张时机，是在企业繁盛、成长到能经得住任何变动、打击时。而适当的扩张计划，应是一种进取性的计划，而不是为保守原状而扩张。
“知足常乐”在企业上不能算是句好格言；相反地，保守便是落伍。因此当企业中某个子公司营运良好，市场占有率提高、利润增加时，便是企业主管应加以特别注意的时候，因为，这常是这家子公司走上“自满自足”之途的时候，需要全企业的总主管特别注意。
查尔斯·皮克
——汉尼曼集团经理在二次大战中时，我们发觉到越小的军队组织，其成员越是团结紧密，互相信任且忠心不二。这个定律用在公司的组织上，同样也行得通。
职员的忠心是企业繁盛的条件。但是在庞大的组织中，职员常自觉是颗小螺丝，和组织毫无关系，更无法说忠心不二了。因此，对大企业而言，最好的管理方式，便是将组织分成数个小组织，以分层负责的方式，让组织中的每一个人都能有参与感，能够提出各种改进意见，也能够清楚地了解自己工作的重要性，进而对工作产生更进一步的热忱；并能够对公司的过去历史有所了解，而对公司的展望有所贡献。若一个公司中的每个成员都对身为公司的一员引以为荣，则公司必然大有发展。事实上，我认为今日美国经济超过英国的原因之一，便是美国人效忠于公司，而英国人效忠于各种俱乐部。维德·汤普森
——汤普森报业董事长兼总经理在我的经验中，一个大企业能否成功的关键，就在于它的分层负责制度是否健全?各阶层的主管是否有适当的决定权和责任义务?不过，分层负责制度要达到健全，必须遵守三项规则。
第一，主管人员必须对他所负责的部门有充分的了解，为了达到这个目的，在我们公司里，我们尽量把本部门的人提升为主管，而不用“空降部队”的方式。当然，我们也不是完全不调任各单位的主管，但是，在调任之前，我们必定先确定，他对自己将要去负责的部门，已有深切的了解。
第二，公司的智囊团必须做到麻雀虽小，五脏俱全。也就是说智囊团的成员必须包括公司各部门的精英。这样，这个智囊团才能对公司各方面的发展都有深切的认识，并鼓励各主管，使他们的工作更有效率，更能适应市场的变迁。同时，智囊团必须具有先见之明，能观察入微，在主管尚未犯下大错前，予以矫正，以避免各主管因作出错误的决定而造成公司重大的损失。
第三，公司在发展时，尽量局限在自己熟悉的范围内发展，不可贸然投入不深切了解的新企业。在我们公司，新发展的企业都是与原企业相关的。只有几个例外的情形，是我们找到经验丰富的合作伙伴，利用他们的经验，投入新行业中。
查尔斯·维勒斯——BSC企业总裁我个人强烈地支持分层负责的制度；即使在中、小型的企业中，仍应实施分层负责，让每个成员都觉得自己有部分的决定权，也负部分的责任。许多英国的企业所犯的最大错误，就是未曾对第一线上的主管施以正确的教育，也未让他们担任真正的主管工作，因此这些主管不是成了传声筒，就是抱着错误的观念在工作；这种情形，使公司的决定根本无法贯彻实行。正确的方式，应该是对这些第一线上的主管施以企管训练，给予较佳的待遇，使他们成为企业上级主管和工人间沟通的桥梁。而且，对于他们所做的决定，除非是极大的错误，否则都应尽力支持。
除此之外，我更赞成成立利润中心；也就是说，各部门的所得利润和营业成本个别独立计算，自己负责自己的营运；这种方式是最近麦金逊企业顾问公司所提倡的，实施的结果证实这是使各部门生气勃勃的最好方式。这种方式用于拥有许多不同部门的企业尤其有效。但是对于有许多部门营销相同产品的企业(如钢铁业)可能施行起来就较困难。因为各部门可能为了销售实绩，而降价求售造成混乱，结果利润中心变成了“花钱中心”!这是成立利润中心常遭到的困难，也颇难解决；唯一的办法，就是让他们在销售主管面前先议定价格，而不在客户面前自相残杀!
亚特——寇丝汀集团总裁一个完善的组织必须要灵敏度高、坚强又富于弹性，而且勤奋努力。一个组织若人数过多，有如一个人过胖，既浪费金钱又行动不灵活。组织过于庞大时，单单组织内部的联络、沟通就占去了太多的时间，对外界的反应自然相对地变得迟钝。在一个组织中，由决策至实行间的环节越少、沟通越顺畅，工作的推行越灵活顺利。
蒙第·芬尼史东爵士——安德森企业总裁有时，因为个人作风不同，可能改变了整个企业的结构。但是，结构不可因人而立，因为以个人为中心而设的结构，是造成纰漏的根源。阿拉斯塔·皮京顿爵士——皮京顿兄弟公司总裁(1973—1980)一个“好的”组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同的目标。因此，在建立组织结构前，首先必须要确立共同的目标，然后才去讨论，为了达到这个共同的目标，该以适当组织机构去实行。
但是，实际上，有许多公司是先有组织，才去想目标，结果造成的是一个无意义的机构。没有目标的组织，就好像还没决定要供火车通过还是供马车行驶，象动工造桥一样，是愚蠢而可笑的。
事实上，目标是不变的，而组织机构应该是可变的。为了适应外界环境的改变，组织机构必须常做调整，以达到最终的目标。
在皮京顿公司中，我们便曾有这样的经验。在大约十年前，皮京顿公司的决策权是集权式的。但是，后来由于公司扩大，国内外皆成立了分公司，于是，我们不得不采取分权制度，让各分公司拥有决策权，以增进他们的责任感。这么一来，总公司的决策单位权利便被削弱了，于是组织的形态便需转型；我们的转变，是将总公司的决策作用转变为协调者的角色。这种协调者的角色，是在不损害分公司的权利的情形下，进行统筹的工作。
此外，我对组织机构中，较重视的，则是合作关系。所谓的合作关系可分两方面来说，即同一组织内不同部门间的合作，和同一组织内上、下阶层的合作。在制定计划时，需要公司内的各部门，如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作；而在执行计划时，则需要决策阶层与执行阶层互相合作，才能贯彻计划。这种垂直式的合作，非常重要，却也很难做到。要达成这种和谐的合作，首先必须要有优惠的报酬制度，合理的奖金、福利，而且更要进一步去了解雇员的需要，明白他们对工作的要求，并知道(而非规定)他们所能贡献的能力；并突破各种困难，尽量满足他们的需求，让他们施展所长。
最后，我要指出，维持企业内意见交流的通畅，对于解决各项问题都有很大的帮助，而且也可以使人尽其才。在一个大企业中，如何创造合作、团结的关系，便是管理者的最大责任。维拔特·麦克纳马拉——世界银行总裁(1968—1981)在今日知识爆炸的时代中，科技进步一日千里，社会状况千变万变。以一个工程师为例：他一毕业，便会发现自己花费昂贵代价所受的工程教育，已有一半早已过时了。而另一半则还在发展中，尚无定论。实际上，不只工程师会遇到这种问题，任何现代人——包括诗人、哲学家或父母亲——若想赶上时代，势必会遇到这种问题。
事实上，我们没有人真正了解这种变迁的内在关系。我们经常只是陈述问题，却未曾深入去思考答案。而单只是随波逐流地改变，也的确比认真去思考这些改变的原因，和诚实地面对解决方法要容易得多。
而实际上，我们经常连陈述问题时，都不是百分之百地诚实。我们害怕现代社会中组织会越来越庞大、越复杂，而管理控制的权力过分扩张。我们把大型的组织想像成是一个完全没有个人自由的控制局面，而陷入了欧威尔的“一九八四年”般的恶梦中。但事实上，很可能有些现代社会的问题，根源并不在于过分的管理，而是相反地，在于缺乏管理。所谓的民主，变成了无人参与，而形成了没有规章的散漫制度。
举个实例来说，两百多年来，西方社会的都市不断扩展，已形成了庞大的组织；但是，人们在这巨大的都会之中，不但未曾发展出过分的控制权，相反地是互不关心，显示出疏于管理，缺乏控制。
对于一切逐步扩大、复杂化的团体，我想它们应担心的是“雷龙”般的命运。雷龙是至今为止发现最大一种恐龙。它身长八十英尺，重达四十吨。然而它只有一个高尔夫球大小的脑容量，因此，它无法适应环境，也不会利用环境，最后终归于灭亡。若把组织比喻成雷龙的身体，把管理比喻成雷龙的脑袋，那么我们可以说，雷龙是最典型因为缺乏管理而灭亡的组织。
今日，社会上的组织既已越来越复杂，最好的方式应是发展复杂的管理方式，而不是强制将这些组织简单化，因为，简单的组织，实际上并保证不了民主和自由!
四、企业民主和参与卡尔·沙垂
——A/SFriea公司主管过去数十年来，西方社会的经济状况繁荣、进步，虽然偶尔有些挫折，但基本上，每个人都对未来的经济生活抱着乐观的态度。
而这一切的发展，是以私人企业为中心。无论是组织模式、个人价值观、或管理理论，都朝向有利于私人企业的方向发展。而个人也相信，自己的利益和公司是并行的。
然而，随着社会福利思想的风行，个人的利益越来越受重视，尤其在北欧国家中更是如此。这些要求包括职业保障、疾病保险，与退休保障等。实际上，劳工的生活的确经过大幅度的改进，不只休假较多、休息时间延长，而且工资提高，同时受教育的机会多，男女工作也日趋平等。
这种进步，工会组织功不可没。尤其在挪威时，工会更是推行“企业民主化”的先锋。工会在初成立时，原只针对合理报酬和良好工作环境上作要求，后来这种运动逐渐影响到经济、社会、政治等决策。并指出企业界也应如国家一般，由工人参与决策，而走上“企业民主化”运动之途。
然而，一九七三年的石油危机，使经济成长暂时停顿，工商业界猛然发现，“战后复生”的时期已成过去；我们已失去了支持福利运动的基础。面对着一个新的时代，却尚未能了解这新时代的本质。
我们为了昔日的诺言，而大力进行着经济成长时期的福利政策，而无视于现实的改变。挪威可说是经济不景气中的一个特例。当经济不景气发生时，挪威因为在北海发现石油矿，国家收入增加。因此，虽然因不景气而生产力低落，但北海石油如及时雨般，使挪威在世界经济危机中安然屹立。
而就在此时，挪威国内的“企业民主化”呼声甚嚣尘上。工会要求工人能对企业的管理、长期计划、日常行政等，参与更多的决定权。
这项民主化运动有两条路线：一是要求选举劳工代表参加决策委员会；另一个是对个人的要求，主张劳工尽力加强本身的技术、知识，进而对周围环境产生影响力。这时，工会组织和政治团体都要求企业界应制定民主体系。由于它们的组织庞大，力量雄厚，因此，这项要求正逐步实施中。虽然这个要求立意甚佳，但最后失败的，似乎仍是“个人”，而非“企业团体”。因为“个人”的视野常囿于社会习俗，因此对于与社会习俗相关的体系，如政治上的民意代表机构，的确可以施行民主，但是，企业要求的是自己效率与理性。民主是个费时、费钱的行为方式，根本不符合效率的原则。而企业上最常遇到的问题，多是科技和经济的问题，这更是需要专业技术与理性的思考，绝非用投票表决可以决定对错的。因此，我认为，企业民主化，实际上是难以实行的。
但是，从另一方面来说，我虽然认为一群人集合起来投票是不理性的；但我相信每个人对自己的工作范围所作的决定是合理的，而是让企业中的每一个人都感觉到自己对企业的决策有影响力，也的确能让个人产生参与感，进而对企业产生更大的向心力。而要实现参与感，所应采取的方式，便是分权。要做到分权，首先，应该强化公司内的信息交流系统，无论是公文、口头传送或电脑，务必使公司内每一个人都有灵活的消息来源，清楚了解公司现况、存货、产品等等。如此，公司内每一个人都能对外界的事务作迅速而符合公司政策的反应。最高主管人员所应注意的，则是公司企业化的建立，与意识形态的基础。这才是真正的“领导工作”。做好这层工作之后，只要让员工各居其位，各尽其职，便是最好的“管理”。事实上，只要将人员安对了位置，你会发觉那名员工精神抖擞，工作勤快，根本不用你去“管理”了。
八十年代的管理方式，是“无为而治”的时代。激发员工个人的潜力，而不再以行政条文束缚员工；给予权力、赋予义务，以获得自动自发的支持。今日的管理危机在于，我们的管理方式未能达到我们的理想目标。十八年代，企业该是分权、授权、与自由的时代。高瑞克·贝德
——史考特·贝德公司总栽无论企业的拥有者是谁，让员工参与共同决策在无论何时都是可行的。但是企业民主化，唯有在每个员工自己也是老手时候，才可行。雪莱·威廉女士——英国社会民主党创立人欧洲共同市场第五条中规定，公司员工超过五百人时，必须设置劳资协调部门。一般而言，欧洲其他国家对此条款的处理方式，都是让劳工代表参加公司决策集团，但在英国，实施此条款的方式千差万别，各不相同。但是，我认为，英国再不致力改进劳资关系，则各种问题将会接踵而来。我曾在美国工作过一段时间，发觉美国企业中的沟通工作做得比英国好得多。在英国，许多对公司正在进行的工作一无所知，美国却绝不会发生这种事情。
日本企业界处理劳资关系也相当高明，他们很少发生劳资纠纷的原因，在于内部沟通良好，和对诉讼案件的处理得当。
在上次工党当政的时候，劳资关系未能改进的原因有二。其一是工会本身对于企业民主化的系统有不同的意见。一派要求纯粹的协议结构，即每个工作阶层都设置有协调机构，处理劳工诉讼。另一派则要求立法正式规定民主化的施行程序。由于内部这两派的争议不断，终于使工会的民主化运动者心灰意懒，消减了推行运动的热诚。此时，据我所知，民主化运动已很少有人在认真推行，但却转化成一股汹涌的暗涛。我要指出，此时，正是我们冷静反省英国劳资关系的时候。因为一旦暗涛爆发，问题依旧一样，我们必须去面对它们。工会的领导人应趁此时，冷静地检查劳资关系，为劳工争取权益。企业的管理者也应思考如何让劳工介入管理管理工作，以求双方的平等互惠。否则暗涛爆发时，我们将束手无策。
首先，应采取的步骤，应是由工会和企业管理者共同签订科技合约，并合组成科研发展委员会，一方面解决劳工在工作中所遭遇的技术性问题，一方面让劳工有机会接触到最新科技。否则，当管理者欲推行新技术时，会遭到许多阻力——劳工阶层对新技术瞠目结舌，不知所措，而管理阶层却不知从何下手去教导劳工运用新工具——这是劳、资双方都不愿见的事!法兰克·李——佛斯特轮胎公司总经理佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。这种全员参与性的管理方式，最大的特色就是在于，每个决策都是一项共同决策。因此，各人虽然在职务上有所分别，在做决定的权利上却都彼此相等。但这种管理方式的先决条件，则必须要求公司内的信息交流系统非常畅通。最上层的主管必须将各项商业消息、争议焦点及最后决定等，迅速、确实地传达给中级主管，中级主管也必须对下级干部传达到同样的消息。如此，消息层层下达，个人做判断时才能正确无误。
这事听来容易，做起来却颇不简单；首先必须消除主管人员的本位主义和官僚气息，避免他们为了保持权威感而将消息“留下一手”。因此，选择主管人员时，必须特别小心，注意他是否心胸广阔、开朗、态度活泼谦和，否则，一个主管“留下一招”，整个这种讲求开放的“全员参与管理方式”就完全失效了!
而就最高阶层的主管人员而言，由于他们所需接触的层面极广，相关消息也很多，因此，彼此间的交流不能只用公文、信件复印等方式进行，而必须依赖彼此间的言谈沟通，每天势必要有六至十次的交谈时间，以便互相了解对方的工作状况和互通最新消息。因此，要采取这种管理方式，另一个条件就是公司的成员不能分散在太广地区，因为即使今日通讯器材十分进步，但最有效的沟通方式，仍是面对面的交谈，因此，公司成员(至少高级主管)最好能在同一办公大楼内。
这种管理方式，有优点，也有缺点。缺点是由于全体人员皆有权参与意见，因此效率较慢。但是优点则是，无论公司中的哪一位主管缺席，都不会影响公司的运作。而且，当有突发事件需紧急处理时，每一个主管皆能迅速做决定。另一个优点粗看似是缺点，即公司内的各人职权不甚分明。这样的情形下，所犯的错误皆由全体共同负责，而所取得的胜利，也由全体分享。这种方式看似奖罚不清，另一方面却更促进了全体人员的凝聚力和团结性。
不过，施行这种制度时，尚有另一要点，便是一旦下了决定后，必须要全体人员不再有任何争议，同心协力，全力以赴，由于每个人都参与过决定，因此反而比把不满情绪放在心中更易完成这种合作。而且，上级主管所下达的，是政策性的命令，实行方式执行进度则由中级主管共同决定；因此，每个主管都有参与决策权，但仍保有个人的部分自由决定权。这种，才能真正达到自由、开放的“全员参与管理方式”。
大卫·史提尔——国会议员·自由党领袖我对管理工作的唯一信条，便是“参与”。
我认为，一个国家要达到“成熟的民主”，必须要每个人都对国事决定感到有参与感，因此，最后的决定也是所有人民的共同(或普遍)目标。而对一个企业而言，道理也是这样。合作，不仅是一种工作态度而已，事实上，我相信“合作”是一切团体兴盛的根本。而要达到“合作”，只有经过“参与”，才能实现。
基本上，英国人由于太过重视个人主义和职权划分；因此，在工业和商业上而言，合作的精神非常缺乏。但是，正如维德·西夫所说的：“如果个人不敬业，或对他所做的工作不感兴趣，而只视之为一个不得不做的苦刑，则个人必然心思不专，组织缺乏效率，而生产力、利润和工资，也都随之低落。”
因此，为了使个人敬业、众人合作，最重要的，便是使每一个人都感觉自己参与事件的决策。同时，英国企业管理人也应迅速制定方案，让工人参与决策，并分享利润；如此生产蓬勃增长，员工也才能赚钱。
不论当前的经济政策为何，也不论当务之急如何，我认为，劳资关系的改善，企业界的全员参与，都是英国应努力追求的长远目标。
查尔斯·维勒斯——BSC企业总栽英国若想在生产事业上迎头赶上其他国家，首要任务便是建立劳资协商机构。我在从事这项工作时，有成功喜悦，也有失败挫折，但从经验中，我也得到不少东西。劳资关系基本上可分为两个层面来谈，其一，是劳动者与其直接上司的关系；其二，是工会与资方高级主管的关系。这两种在本质上，都是对立的。以劳动者和直接上司而言，劳动者要求工作有保障和较高待遇，因此他们联合团结，组成工会。直接上司负责对劳动者的工作成绩予以评估，这关系到劳动者的待遇，而双方对工作成绩意见不尽相同，自产生冲突。以工会和资方高级主管而言，工人付钱给工会，工会为求更多的会员加入，必希望有更多的工作机会。而资方主管为求精简成本，势必希望最少的工人从事最多的工作，并希望消除工会的力量。这两项对立的关系，再加上“资方付钱给工人，工人付钱给工会”，这种复杂的利益三角关系，使劳资关系变得非常复杂。
而解决这种复杂劳资关系的关键，便在于能否在每个企业中，建立一个机构或委员会，由劳资双方代表共同参与，以理性、诚恳的态度互相讨论问题、解决问题。这种机构要运作成功，必须有四个条件：第一，管理方式完全公开化；双方对本身工作若有任何隐瞒、欺骗，则双方的信心破灭，便完全无法讨论任何问题。第二，任何会议、商讨，必须针对问题，不可有“打太极拳”的情形出现。第三，此种组织中必须有工会人员(任职工会中，负责工会实际工作者)参与。第四，当劳资双方未能达成协议时，资方仍应实行其政策。这个方式在欧洲和日本都行得通，但在美国，则因企业界的资本主义色彩过浓，因此实行时多有困难。改善劳资关系，是英国企业界的当务之急；良好的协调制度若不迅速建立，则英国的生产业永无出头之日。这是我一再强调的事，也是我努力的方向。
赫特·梁爵士——联合饼业总裁在一九七八年运输工人抗议事件后，我们注意到公司存在临时员工的问题。公司中有许多工人是以周薪或按件计酬式工作的，他们由于未签任何合同，因此，很可能他们已为公司效劳了四十年，所享权利却不如正式上班一星期的员工。我认为，这是种极不合理的事情。由这一点，我又进而考虑到一个公司的工人和股东的地位问题。股东所投资的是金钱，工人所投资的劳力。两者对公司而言是同等重要，股东享有分享利润、决定策略的权利，而工人完全没有；一个人今天买了股票，明天就享有利润；而工人做了数十年工，仍只领取固定工资。这就和临时员工与正式员工的关系一样，是不公平的。因此，我坚持员工应该享有部分的股份。也就是所谓“技术股”的方式，让无钱投资的员工，也享有投票权，可以参与公司政策的决定。
当然，员工的决定权是有限制性的，因为如此才能平衡劳资关系，以免政策完全偏向劳工利益，而使公司经营发生困难。不过，这种有限度的员工决定权，的确是促进劳资合作的最佳途径。
伊曼纽·杰可布维特爵士——犹太教会领袖现代社会的最大特色，也许就在于讲求权力。我们谈人权、谈宪法的权利、谈国家的权利、谈政治权利、劳工权利；我们似乎把争各种权利，视为生活的重心，也把争权视为雄心勃勃的表现，把“掌权”视为成就。
然而，在犹太教的教义中，没有“权利”这个观念。更确实点说，在犹太教的希伯来文圣经中，根本就没有“权利”这个字存在。在犹太教的道德规范中，我们谈“人的责任”，而非人的权利，谈“义务”，而不谈“所有权”。圣经的十诫，谈的是十项为人的义务，而不是人的十种权利。举个例来说，圣经中会说，富人应伸出双手去救济贫者。但是不会说，贫者有权向富人要求救济。圣经中会谈到，医生的义务是挽救生命、救助病患，即使病人拒绝治疗、要求死亡，医生仍应排除万难，全力医治。但是，圣经不会去谈，病人有权利要求医生全力医治他。我认为这种重义务，而不谈权利的信条，正是今日劳资关系中所需要的信念。但“资方”有义务将权利分给“劳方”，而非“劳方”有权利向“资方”要求权利。
二千年前的伟人在一篇经文中写道：“为什么神要说所有的人都来自一源?那是因为要让世上的人，都不能对别人说：‘我的父亲比你的父亲伟大。’”注意，在这篇经文中，他是说，让任何人都不能以父亲的荣誉藐视人，而不是说，让世间人不必争取“我的父亲和你父亲一样”。这样的写法，在经文中各处可见；这便是前述提及的，由“上”对“下”主动的施行平等，而不是由“下”对“上”要求而得的平等。
然而，时代的改变，使这种美德逐渐消失。在今日的社会中，人们想的是“社会能给我什么?”而不是“我能贡献社会什么?”而年轻人思考生命的意义时，总是追问着“生命能带给我什么?若只是生老病死，那有何意义?”而不会去想到“我能为生命做些什么?怎样做才能使我的生命变得有意义?”这种以“取”代替“予”的价值观，使得社会弥漫着不和谐的气氛；家庭中，小孩要求父母“应该这样，应该那样”，而不是父母主动想着该给小孩什么。人们天天讲求的，是“成就”而非“服务”，是“成果”，而非“工作”，是“权利”而非“责任”，这样的社会势必走上分崩离析的道路。
挽救的方法，则在于改变人与人的关系。如果说，资方不待劳方要求，便主动去改善工人的特遇和工作环境，那就不再会有罢工出现。如果工人无须主管施加压力，便主动去思考自己应如何工作，才能增加生产，报效社会，那么我们就不再会有经济危机。如果人们努力的目标，是如何帮助别人，而不是如何利用别人让自己成功，那么社会便能和谐快乐，共同上进。如果每个国家都想着，我能用多余的资源去帮助那个国家，而不是想着如何夺取别人的资源以求胜利，那么世界便能和平，而真正达到“四海之内皆兄弟”。
所以，何不由自己做起?自问有何可贡献，而不寻求有何可索取。人人抱着这种“只问耕耘，不问收获”的生活态度，世界才有进步的希望。
约翰·戴伯尔
——戴纳尔公司总裁由于我们事事要求民主，我们失去了使用“否决权”的权利。否决权是在某些事情上，是舍此无它，必须使用的手段?
五、劳资关系与就业赫特·梁
——联合饼业总裁我相信大家都同意，人与人之间的良好关系，是不能由法律强迫出来的，就如同成功的婚姻，无法由婚姻注册处的条文来保证。不过，尽管我们当中也许有人有喜欢受法规约束，但他们应该知道，他们曾赞成(其实是鼓励)国家立法，以各种法规限制资方的自由。因此，基于公平原则，资方要求政府立法，以防有组织的劳方滥用自由，也是合情合理的。
然而，即使管束劳方的法规非常周密，它们仍无法取代资方对员工的领导，以及制定建设性的经营政策。而且，假定劳资由双方的关系恶化到诉诸法律仲裁的地步，那么，这就等于双方都承认处事失败。
但是，在无可奈何的情况下，法律还是有其必要性的。再比喻说，尽管我们结婚时压根儿也不会想到离婚法的用处，但如果男女双方的关系已达不可挽回的地步，则该法律仍可用作最后的裁决手段。对“新法”，我们也可用这种观点来看待。因此，笔者个人认为，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多数人都有同感。不过，劳资双方仍可以不诉诸此法，改以自律自制的方式来化解纠纷。
赖尔夫·狄伦多教授
——伦敦经济政治学院董事在那本出色的“葛拉德·史东”传记里，彼得·史丹斯基指出，管理者“对可能心怀不满的群体，有一种英国式处理方法”：“如果对方不轻举妄动，那我方就必须有所作为；但假如对方抗议四起，我方便决不妥协，硬干到底，因为，妥协是软弱的表现。”我本人不知道这种处理方法是否只有英国才有，但它无疑说明了“怎样以不管理为管理”的好例子。
我们先说此方法的后半部。如果有争执发生，例如是劳资双方的争议，或甚至是私人间的争执，那么，双方的主要冲突往往很容易流为争面子的意气问题，到了最后，都无意解决争执，而一味坚持强硬的立场。实际上，我敢肯定说，任何团体或机构中所发生的激烈冲突，之所以一发不可收拾，都是因为当事者认为让步是有失面子的。
在这种情况下，真正有所损失的，通常都是信赖强硬处理与信赖势力的资方，而这些人认为让步就是没面子，而没面子是奇耻大辱。所以，冲突双方的代表最好不要掉入争面子的窠臼，因为这样做对大家都没有好处。其实，一旦他们顾虑到让步是有失面子的时候，他们这种小家子气的表现早就把脸丢光了。由此看来，当冲突发生时，最好的也是最直接的处理方法，是资方在事发当初即判定自己能让步多少便让步多少。但如果劳方尚有进一步不算过分的要求，那么，资方大大方方地把该给的都给出来是没有害处的。实际上，这样让对方了结他们的心愿是有益无害的。
无论如何，管理者如果把自己逼到争面子的死角里，那么他不仅已输了一场战役，而且也输掉整个战局。
而另一面，所谓图难于其易，存大于其小，所以，管理者应把握风平浪静时的契机，做好未雨绸缪的工作；不要等到事情发生，为了争面子而火上加油。例如，养牛业报告书要求英国企业者共同进退的劝告，其错误便在于不得其时，因为那时候英国企业界正陷于困境。而且，该报告书还强横地把不景气归咎于企业工会，从而抹杀了报告书的整个价值。由此看来，解决任何问题的方法乃在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形。德国的企业民主制度的成功，就在于该制度的具体形式，成立在多方压力与要求之前。
然而，这条防范于未然的原则，其应用是要以信息的传递为基础的。由于今天大家多将劳资冲突说成是“沟通的失败”，因此，资方或企业负责人拼命搜集老旧的年度会报，不定期的通告，以期能使劳方得知公司的动向。但是，这种做法很显然是不成功的；理由是，真正的沟通方法不只是资方单向劳方发出信息，同时也是向劳方收取信息。如果这种一往一来的方法能经常使用，那么，即使双方都有点厌倦沟通会议，其成果总会出现在冲突发生时。而对所有专门负责人协商或谈判的组织而言，事前的互通信息也是很有用的方法。
一提到“如何管理”，企业或组织的负责人总会有点头痛。因为，管理这档事，要么就是去做，不然就是去讲。但无论如何，我个人认为，“如果管理者与被管理者之间相安无事，则管理者仍须有所作为即尽力与对方沟通；但假如被管理者有所抗议，有所要求，那么，管理者就该顺应对方合理要求而让步，因为，这样的妥协是坚强的表现。”这种说法虽然与史丹斯的原则背道而驰，但二者中孰优孰劣，是值得我们作进一步讨论的。
莎莉·威廉斯女士
——议员，社会民主党创立人之一英国工会与资方交涉的目的，仍然不离工资和工作时数这两个项目；即使工会已将交涉范围扩大，但每当谈判不扰时，最后还是以工资与工作时数为争取目标。然而，这样做不论对于资方或劳方而言，都不见得是最好的谈判方式，因为，双方为工资争得面红耳赤的期间，也就是工会更容易争取到其他很多目的关键时刻，所以，工会无须划地自限。举例说，工会可以要求改善工作条件，如弹性工作时间，良好的工作环境，以及各种工余娱乐设施等等。比起其他国家，英国是比较忽视这些工作条件的。虽然，你可以认为这些并非很重要，但我的美国生意朋友指出，他们希望自己公司所能提供的工作条件，在素质上远胜于英国的公司。他们还指出，英国各公司间的工作条件，其高低差异之大，远大于美国，甚至大于日本的公司。
除了工作条件外，笔者认为还有一个谈判领域亟待工会去开拓争取，这个领域的开拓，对劳资双方都有好处，它包括了工厂、技术的升级，以及全体员工参加在职进修的机会。如果我们看看德国工会为了吸收新技术，接受在职进修而获得的成果，我们必会惊讶地发现，英国工会在这方面的努力，与其他国家比起来实有天壤之别。例如，一九八一年四月，德国政府决定将提供500万马克(约100万英镑)，打算半额补助全国公司所举办的在职进修；其目的是要提高工作人员的素质，使他们能熟悉各种精密仪器，和用电脑做工作设计等新知与技术。而在政府宣布补助计划的二十四小时内，德国所有公司都群起响应，提出申请的金额瞬间即达到500万元，而在四十八小时内，截止申请之前，更暴涨为两倍多。换一句话说，德国公司共申请1千万补助金；而更重要的是，它们竟在短短两日之内要求1千万来提高员工的技术，使得政府不得不说它无法再提供500万元，因为，原定的500万是向企业工会的工会基金借来的，若再拿出500万，政府根本就难以负担。但是，在多次协调后，德国政府还是与工会合出1千万，再由全国公司合出另外1千万，共同推展在职进修以提高工作人员的素质，从而产生一股强于我们英国的竞争能力。
(一九八一年于英国)维多·金姆
——维明顿公司总裁出色的人往往都有自己的见地，而平庸的人则往往附和别人的意见。我相信工会有一致的意见是好的；然而，某些行业的工会过分要求统一的意见，要求大家都罢工，这样做很容易令人好吃赖做。此外，工会现在不注重提高生产力，而只会要求加工资；这等于说，它们只愿意造一块很小的饼，而又要咬一大口。其实，它们现在该做的，是先把饼造得大一点。(一九八一年英国)摩尔福特
——柯达公司总裁假如公司的会议已拟定出清楚的目标与计划，那么，管理的首要工作便是让所有员工——上自主管，下至门市部售货员——都彻底了解既定的目标与计划。资方与劳方的这种劳资沟通，不单只是由公司的宣导机构去做，同时也要通过工作或其他代表团体。而且，公司方面需要观察劳方的反应，以了解他们是否正确地知道公司的方针。如果他们不知道，公司便应确定如何补救。
由此看来，公司要传达方针，就必须要有良好的沟通。资方与劳方的联系，在任何层次上都是不可缺少的，而这种联系有赖资方有一个优良的沟通系统，并坦然把所有信息告诉劳方，让他们知道资方的目标，以及他们的职责所在。不过，这并不意味资方不分青红皂白地透露各种消息。事实上，为了保护公司的权益，资方要拿出标准，以分辩什么消息可以公布，什么消息要保密。而按一般标准而言，有些消息是可以毫无保留地发出，有些算次机密，另一些则是极机密。然而，不管公司如何有保留地发出信息，它都要令所有单位的员工觉得自己彻底了解公司的状况，不然的话，他们必定会起疑心，资方便不能得到所有员工的支持，而管理者也无法推进资方的生产计划。
上文虽极力主张劳资沟通，但沟通、协商渠道的建立并非一成不变，而是要顺应每家公司的特殊状况。再者，资方是否让劳方参与重要决策，也视各种不同状况而定。但在利害关头，劳方至少也该有机会表明立场。
由此看来，资方必须开诚布公地与劳方沟通，并且要察纳雅言。当然，今日的资方很可能都能顺应劳方的要求和建议，但是，管理人员还是要主动关怀员工。通常，大家都认为管理者要自觉地策动某些相关的行动，而事实上，也只有管理者有责任作最终的决定，理由是，我们虽然希望员工有面面俱到的能力，但他们还是难以跳离自己的立场来作通盘的考虑。
总而言之，无论资方是与工会系统或非工会系统的代表打交道，主动的沟通与关怀都是可行的原则。例如说，柯达公司早在一九四二年就创立一个协商组织，以自由选派的员工为代表。这个组织虽然不以公司外的工会作后盾，但它有独立自主的能力，并非只是资方的傀儡、工具。当然，更重要的是，全体员工都信任此一协商系统，而资方也彻底与其代表团作相互沟通，并洽商聘用条件与工资问题。你也许以为，这个协商系统过于温和，但它毕竟获得大部分员工的支持与信任。
然而，由于柯达公司员工近年来终于加入工会，所以，即使协商系统获得支持信任，公司还是在倍尝苦楚。在这里，员工为什么加入外头的工会并不是重要的问题；最重要的是，他们此举并不是因为很不满意旧有的协商系统而发的。如果我们要确实找出原因，那么该是拜潮流之所赐；早在七十年代，大家都觉得工人加入正式工会是无可旁贷的责任。对柯达公司而言，这种潮流所带来的转变并不是容易适应的，但我们相信本公司能一方面面对一个正规的工会组织的压力，另一方面也能保有旧有协商系统的长处。至于新旧组织的递变所产生的影响，主要是在于，我们在管理属于工会系统的员工时较缺乏可回旋的余地。然而，本公司对劳方的态度并不因此而改变。事实上也不应该有所改变。资方仍然像以往那样全心全意地关注员工的福利，只不过，工会代表员工出面后，要求得更多更严格而已。还有一点必须说的是，自从员工加入工会后，对资方管理的动机渐渐怀疑；而想争回他们的信心，我们就必须作长时间的努力。
(一九八二年二月于英国)彼得·摩根
——摩根摩托公司总裁毫无例外地，代表公司工厂同仁去跟执行经理谈判的工厂代表，都是工会的成员。如果要求谈判的情形是发生在人数众多的工厂里，那么，经理首先要做的，最重要的就是用尽一切办法，以确定有工会成员身分的代表是否的确代表所有的员工，无论是公司工厂的员工，加入或没有加入工会的员工。如果代表们的要求没有代表性，或是这些代表不能代表所有员工，那么经理就可以对其要求不加以理会，而我发现到，所有员工都能接受这种处理方式，从而减少了很多无谓的谈判纷争。
(一九八一年三月于英国)皮尔·吉宁汉姆——Volvo公司执行经理与行政主管对大部分国民来说，工作虽不再是最重要的一种活动，然而，由大家讨厌没有职业这点来说，工作还是有其显著的重要性。事实上，工作在日常生活中确有一中心地位，而且也是我们界定所谓“休闲”的凭据。
在我们的社会里，失业并不是唯一因工作问题而使人抑厌的东西。失业率统计只揭示出抑厌问题的枝节，却掩盖了人类因失业而受贬抑的惨痛经验。虽然我们把就业统计弄得像国民生产总值那样精确恰当。但是错把失业率看作单纯的经济指标：而事实上，失业率有其明显的社会涵义。但更重要的是，失业统计所指的“失业者”只代表一小部分人。其实，很多人本可以列入“失业”的行列，因为他们十分不满意其工作环境；但他们之所以不辞掉工作，不登记为失业者以领取救济金，是因为我们的社会轻视、排斥失业者，所以他们宁愿委曲求全，继续守在不理想的工作岗位上，以成为社会所认可的成员。
这样看来，工作问题显然不只是有没有工作机会的问题。事实上，这个问题有多个研究层次与方向，从工作内容以至于工资的多少，几乎每个工业社会都有失业问题，有工作问题，从而也有所谓“怀才不遇”或工作不得志的问题。
但不幸的是，所谓“怀才不遇”或“工作不得志”都是人的问题，而我们很不可能在原则上说出谁有能力升任更高的职位。不过，晋升问题还是可以通过对工作者的观察，或工作的重新安排来解决。
至于工作机会，其多少是经济成长而定。通常，经济发展到某阶段时，政府会尽力在各公家单位安插新的工作机会，或削减员工工作时间，以多添大量的空缺。
但是，为了“失业数字”而创造出来的工作往往都不是好工作。理由是，这些琐碎无聊的工作不单在经济上只造成沉重的社会负担，同时也形成一种无谓的开销。
的确，在理论上，如果资方削减工作时间，那么他们就要增添人手。然而实际的经验与理论背道而驰。事实上，我们可以断定说，当工作时间缩减时，资方会使尽办法作企业的合理化整顿，即不再多添职员。而且，既有的员工也往往会尽力保护自己的权益，不容许自己工作遭到裁减。正由于劳资双方的这种想法，很多新进人员便被挡在职业门外。
此外，虽然我们经济系统的基础有好几种模式，但大部分已经陈旧过时。更糟糕的是，我们对这些模式不曾提出质疑，或加以更换。崭新的经济理论虽能够洞悉经济与社会关系变迁的需要，却不被我们发展应用。
当然，人力与资本仍旧是最重要的生产因素。由二次大战到一九七○年早期，工业化世界都有长足的经济发展，因此，工作者的收入也相对地增加。然而，当通货极度膨胀时，添购设备的资本支出虽急速下降，人工的支出却在近年经济衰退中持续上扬。这表示供需关系无法再建立工作的市场价格。而这种有违常理(即资方在经济萧条时付高工资)的发展，其部分原因可归于工会的从中作梗。
另一个原因可能是，大家都认为削减工资是不道德的。然而，工会的阻挠和大家的道德观纵使言之有理，却使今天的工作机会不敷大众所求，失业率因而相对提高。
另一方面，这种工作缺乏的现象，多少都由于我们以为，引用高度的生产技术即是多用资本而少用人，然而，这是错误的想法；理由是，人的能力并没有必然的限制，机械系统却因人的规定而受限制。所以，人力资源乃是不可缺少的。由此看来，如果我们要使更多人有工作，就要重新检查我们的经济模式。由于我们社会的投资额大都以生产因素的成本为计算的根据，所以，假定我们能控制成本。我们便能改变工作人员与机械问题的轻重关系，从而增加工作的机会。
但是，当代社会的经济系统并不论日计酬，劳方一旦受聘后，不论是否有工作，都会有一最低限度的收入。这意味说，我们看到大量金钱从工作人口流转到不工作人口的身上。因此，如果能于总预算阶段对这些流失的资金重新安排，那么，劳方既可固定地分享到一份维持一定水平的收入，资方也可以削减过高的工资支出。再者，在很多社会中，法人组织的税金或国库的负担，大多花在整体的人事支出上。因此，如果我们削减过高的人事支出，那么，我们社会的财经问题便有回旋的余地，而工作机会也随之提高。
然而，也许有人认为政府对人员与资本的控制即等于宣判市场经济的死亡。但是，这种控制果真是一剂毒药的话，市场经济早就寿终正寝了，事实上没有这种情形。总而言之，我们社会能容纳，而且也极需有崭新或修正的经济理论。然而，我们能否创造出这些理论还是未知数。
(一九八一年于瑞典)洛夫·柏金逊
——作家·历史学家·大学讲师如果你一心一意只想找份工作，那你绝对不会有所出息。但如果你只求成功，工作便自然而来。
(一九八一年十一月)六、决策与风险慕尔杜恩
——新西兰总理企业经营的首要本质在于决策；决策的精髓则在于知识与认知；而知识与认知的先决条件则在于自修和自律。
我真心希望内阁各官员能够和直属主管以及各部门同事不时地就职务细节作深入的讨论。所谓“顾问”一词，实在容易让人产生迷惑和误解。
身为一名政府官员或是企业经理人员，他必须充分了解每个抉择的主旨、细节，更能进一步诠释其决策的立论基础。
经理人员本身并不需要是位专家，但是，他必须能将所有顾问人员提出的意见作有系统的归划，并能浓缩挑选其精华。
经理人中，或是政府官员的另一项本质在于，他必须具备快捷的决断力。错误的抉择总比彷徨迟疑不定要好得多。一旦发现决策有所偏失，我们可以立即予以纠正改进。然而，一个企业组织沉陷在举棋不定、固守陈规的境地之中，势必会造成多方面无法估计的损失和浪费。
总而言之，最基本的要素不外乎是知识、信心和勇气。而后，则必须尽量放松心情，不可随意发怒。照着这么做下去，十之八、九都不会发生你所惧怕的结局，剩下的十分之一的机率也不会像你想像得那般严重。
(一九八一年六月于新西兰)约翰·锡尔——英国原子能管理局局长(1967—1981)许多企业的成败完全归因于少数主要的决策——或许每年就那么一个——如果决策制定错误，或是不尽理想，纵使再追加上一些辅助方案，也无法完全扭转既有的状况。不幸的是，一些主要决策往往会混杂了情绪的因素，除非决策人士能极度留意，否则很容易扭曲了客观的判断。缺乏客观性的决策，一时间或许看起来很具胆识，然而，其后所造成的负担与浪费将无以计数。企业的主要决策必须根基于广泛层面的认知，审慎而客观地予以决断。如果企业经营只拘限于短期得失，将时间完全耗费在每日的杂事上，其所订定的决策必然有所偏失。(一九八一年二月于英国)理查·欧布雷恩
——ELTB;ManpowerServicesCommission总裁
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