崇尚速度、追求变化——康柏电脑公司总裁艾克哈得·普菲福尔

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    60年代初担任美国德州仪器慕尼黑分部业务主管,后投靠TI公司负责欧洲分部市场

    营销。1983年进康柏公司主管欧洲分部的生产运作。1991年出任康柏首席制造主管,年

    底就任总裁。

    主要业绩

    ●1991年接任康柏总裁后,三年内把康柏的利润翻了5倍:从33亿美元跃升到148亿

    美元,领全球PC风骚。

    ●从1991~1996年把康柏逐渐变成采用标准部件生产PC电脑的最大厂商。

    ●1995年成功实现与微软和英特尔公司合作,生产IBM兼容机。

    ●1995年8月,康柏公司成为个人电脑销量最多的公司。

    ●1996年与Ciso建立良好的伙伴关系,获益匪浅。

    管理精粹

    ●“在康柏没有一成不变的东西,我们不认为1996年使我们赚钱的方法在1997年还

    会有效。环境在不断变化,所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是你生活的

    每一个方面。”普菲福尔在股东大会上的讲话。

    ●“在危机时刻,普菲福尔所表现出来的沉着和冷静对所有员工来说都是巨大的心

    理安慰和精神动力。”普菲福尔的前任上司评议说。

    “因为他的护佑,康柏公司及其电脑业才成为不落的太阳。”

    商业周刊1997

    崇尚速度、追来变化

    普菲福尔无疑已成了康柏的化身,他机敏过人,意志坚韧,并且是个典型的工作狂。

    只要在康柏呆上几天,你就会立刻意识到这位执行总裁所独有的巨大感召力。

    普菲福尔从不鲁莽行事,他的每一个决定都经过了周密细致的权衡。一旦真的开口,

    他清晰的思路、恰当的用语让人不得不怀疑他是否在开口之前反复排练过。

    只要有艾克哈得·普菲福尔(Eckhardpfeiffer)掌舵,康柏(Compaq)就能乘风

    破浪,一往无前。他使康柏成为业界的太阳,康柏耀眼的光芒让他不得不戴上墨镜才能

    看清方向。

    每天清早7点左右,你总会看到一辆黑色的宝时捷敞篷车从休斯顿豪华住宅区的一

    幢高层建筑内急驰而出。方向盘后坐着一个55岁左右相貌英俊的德国人,灰白头发,墨

    镜遮住了眼睛让人看不清他的表情。他在繁忙的车流中左右穿梭,当宝时捷驶出市区后,

    时速表的指针已经指到了100公里,这股黑色的旋风直驰向休斯顿郊外25英里处的一座

    松木掩映的8层玻璃钢架建筑,那里便是电脑巨人康柏的主楼。

    楼内的人们正为统治电脑世界往来穿梭。宝时捷的车主,康柏电脑的执行总裁艾克

    哈得·普菲福尔让楼内的人们相信实现这一目标并不是梦想。在这个完美主义者的统率

    下,康柏一跃成为90年代电脑界无可争议的新太阳。从1991年董事会“流放”了上届总

    裁罗德·坎农,并把普菲福尔扶正之后,康柏的年利润几乎翻了5倍:从33亿美元跃升

    到148亿美元,普菲福尔一贯把目标定得很高并会竭尽全力去实现。1993年底(那时康

    柏排名第8),他就声称到1996年康柏要跻身全球PC业领袖行列,结果1994年还没结束,

    康柏的业绩已在全球PC业名列前茅。

    初露锋芒的普菲福尔显得更加雄心勃勃。他要康柏在每一个局部战场都争取到相当

    于对手两倍以上的市场份额。目前康柏全球排名第五,在它前面的有:IBM、Fujitsu

    (富士通)HewlettPackard(惠普)和NEC。普菲福尔的近期目标是使康柏在2000年年

    销售额达到300亿美元,成为全球三大电脑霸主之一。这一目标并不是什么奢望,如果

    康柏继续保持目前36%的增长势头,到2000年它的年销售额可达到680亿美元,相当于

    今天的IBM。

    ◇在康柏没有一成不变的东西

    同普菲福尔开车相似,康柏偶尔也会收到一张超速行驶的罚款单。1995年2月普菲

    福尔宣布康柏第一季度的利润会比分析家预测的要少。3月初,华尔街的决策人士进行

    了秘密磋商,随即康柏的股票下跌了18个百分点,普菲福尔解释说由于买气不旺,他不

    得不把康柏PC的售价压低了21%,以低价刺激消费,促使股票回升。不幸的是低价的惯

    性又影响了第二季度的利润增长。康柏的股东们也许还记得1991~1994年普菲福尔任总

    裁期间,康柏的股票几乎翻了四番,哪想到1994年刚过,霉运就接踵而至。

    尽管华尔街的分析家一直担心市场需求不旺会加剧PC市场的降价拼杀,从而影响电

    脑业的整体发展。但普菲福尔终于没让投资者们失望,许多电脑公司在市场重压下只能

    苟延残喘,甚至关门大吉,而康柏市场仍然是如火如荼,走势火爆。据SoundView金融

    集团的股市分析家约翰·麦氏威尔估计:康柏的生产利润已达9%,远远高出了其他PC

    厂商,这个数字比紧随其后的Gateway2000还高出两个百分点。康柏以36%的市场份额

    独霸利润最高的服务器市场,而号称“蓝色巨人”的IBM在服务器市场只取得了14%的

    占有率。1995年,IBM的服务器销售额持续下滑。而康柏仍然稳步攀升大行其道。如果

    说康柏的股东们对普菲福尔的降价决定忧心忡忡的话,那么康柏的对手们则对此恨之入

    骨。这好比普菲福尔不慎拣了个臭鸡蛋闻了闻,又把它扔到了对手碗里。麦氏威尔说:

    “Apple,AST和PackardBell一个子儿也没捞到,就连IBM也只获得了蝇头微利。康柏

    降价简直就是一股突如其来的寒潮,让众商家猝不及防。”

    从长远利益看,华尔街的惊弓之鸟们定会为早早离开康柏这颗大树而追悔莫及。康

    柏已远不只是一家单一的PC制造厂商。当对手们纷纷落马时,普菲福尔以破釜沉舟之势

    勇保康柏大旗不倒。目前康柏已把视线转移到构建大型网络体系上。它一方面继续扩展

    PC和服务器市场,另一方面投入大量资金开发配套的网络管理软件。普菲福尔的最终目

    标是把网络的每个角落都布满康柏的触角。他甚至与玩具制造商FisherPrice合作发展

    了一套WonderTools儿童软件,这标志着普菲福尔已逐步开始实施“软硬”配套的战略

    构想。

    普菲福尔深知眼前的利益都只不过是冰山一角。康柏正逐渐成为采用标准部件生产

    PC电脑的最大厂商。它的电脑装配有Windows操作系统和Intel芯片。从便携式电脑到多

    功能服务器,康柏使用的Wintel结构平台一夜风靡了所有电脑市场。普菲福尔十分肯定

    地说:“我看到了康柏PC的巨大潜力,这种趋势无人能够阻挡。”

    今天的康柏PC仍然十分走俏。没人会相信它目前的经营策略是普菲福尔早在1991年

    就制订好的。过去康柏只为大型集团公司生产价格昂贵的高品质电脑,纯利高达37%。

    但普菲福尔抵御住了这种高利润所散发出来的诱人香气,把精力转向开拓新市场。今天

    康柏纯利率仅为23%,但它已牢牢控制了几乎所有PC市场。普菲福尔说:“早在91年11

    月我就说过,我们不能满足于目前的利益,而应致力于争取更多的市场份额,这会是个

    大转折,因为我们想把业务拓展到整个PC市场。”

    上班时,当康柏员工从后视镜中看到普菲福尔那辆飞驰的宝时捷时,他们会主动让

    出道来,让普菲福尔开到最前面,然后他们会紧随其后。只要有普菲福尔在,没有警察

    会找他们的麻烦。事实上,17000名康柏人都在紧随普菲福尔的步伐。康柏崇尚速度—

    —高速的利润增长,高速的市场扩张,高速地扩展业务,高速地生产电脑。

    有机会到康柏走一趟,你会发现每一个康柏人都在谈论公司的变化。“变化”已成

    了康柏人永恒的话题。主管生产运作的格拉格·佩奇说,他一直在着手改进原材料处理

    的传统模式,与供应商一起组织新产品的研制开发,他已在尽力规范休斯顿、新加坡和

    苏格兰分厂的工艺流程。“当我初到康柏时,我不喜欢经常‘变化’,但现在我发觉我

    的生活不能没有‘变化’,我对目前的生产流程并不满意,我想改变整个生产模式。”

    分管商约翰·罗斯是用桌面PC的数字化技术方面的专家,他说:“在康柏没有一成不变

    的东西,我们不认为1995年使我们赚钱的方法在1996年还会奏效。环境在不断改变,所

    以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是指你生活的每一个方面。”

    在没有补充人手的情况下,康柏的销售量仍取得了显著增长,这使得康柏的人均收

    入高居业界榜首。普菲福尔手下的高级职员及他的私人秘书的年薪平均都在100万美元

    以上。

    ◇精力过人的好事者

    普菲福尔无疑已成了康柏的化身,他机敏过人,意志坚韧,并且是个典型的工作狂。

    只要在康柏呆上几天,你就会立刻意识到这位执行总裁所独有的巨大感召力。通常情况

    下,普菲福尔每周工作65~70个小时。高级决策顾问鲍伯·史蒂恩斯说:“我从没见过

    像普菲福尔这样的工作狂人。他从不认输,也从不知足,因为你根本无法知道他的胃口

    有多大。”

    人人都知道超速行驶是很危险的,但坐在普菲福尔身旁,你会觉得很安全。他在任

    何时候都能镇定自若,不慌不忙。普菲福尔的前任上司,现分管欧洲分部的营销主管安

    德里斯·巴尔士说:“在危机时刻,普菲福尔所表现出来的沉着和冷静对所有员工来说

    都是巨大的心理安慰和精神动力。”巴尔士说他只看到普菲福尔发过一次火,那已是很

    久以前的事了。

    普菲福尔从不鲁莽行事,他的每一个决定都经过了周密细致的权衡。一旦真的开口,

    他清晰的思路、恰当的用语让人不得不怀疑他是否在开口之前反复排练过。分管网络系

    统的格瑞史蒂马克说:“如果我们只是一家纯技术型的公司,我们也许会做许多蠢事。

    是普菲福尔让我们保持了清醒的头脑,对每一项业务他都会问‘我们真的能赚钱吗?’

    ‘顾客会有何反应’?”在康柏,普菲福尔的深谋远虑人所共知,就连比尔·盖茨和杰

    克·韦尔奇都曾邀请普菲福尔给他们的高级职员上过课。

    谁也不能相信今日大名鼎鼎的普菲福尔过去只是个不知名的会计。早在60年代初期,

    他就担任了德州仪器公司驻慕尼黑分部的业务会计。继而又到一家朋友开的公司当了销

    售经纪人。在从会计转到推销行业不久,他投靠了TI公司,负责欧洲分部的市场营销。

    1983年曾与他在TI共事的罗得·坎农把他招进了康柏,并让他主管欧洲分部的生产运作。

    1990年底,在普菲福尔管理下,欧洲分部年利润已占了康柏总利润的54%。1991年初坎

    农把他调到休斯顿出任首席制造主管,圣诞节还没过,坎农就把位子让给了普菲福尔。

    坎农离任是董事会主席本·罗森的意图。对坎农进行的一项秘密调查表明,坎农在

    高品质电脑上投入太大。董事会曾提出修改经营策略,但坎农拒绝了董事会的要求,不

    久他就收到了解聘通知。

    各种迹象表明,罗森和普菲福尔也只是象征性的搭档。普菲福尔日理万机,而罗森

    则善于幻想。当然罗森也为莲花(Lotus)、硅图科技(siliconGraphics)等项目开

    出了巨额支票。他在纽约的曼哈顿市中心为自己找了一间私人办公室,每月飞往休斯顿

    一次,多半是与好友保尔·艾伦(微软创办人之一)聊聊公司的近况。他还喜欢代表康

    柏到世界各地作巡回演说。

    不过普菲福尔倒认为罗森是最好的“传声筒”。每周他要与罗森通几次电话,罗森

    把他在外听到的用户意见转告给他。普菲福尔现在比以往任何时候都更需要信息反馈,

    因为他正在走其他PC厂商从未走过的路。在1996年及月的股市分析会上他说:“在稳固

    我们PC制造霸主地位的同时,我们还得把触角伸向更多的新兴产业,我们不能满足于只

    作一家电脑供应商,我们应有自己的电子通讯平台,要为客户提供软件、硬件、服务器

    等全方位的配套服务。这就好比你送别人剃须刀时,也应送上一打刀片一样。”

    ◇携手闯天涯

    推进PC前沿技术发展的关键是寻求与其他业界巨头的合作。“合作”就如同康柏的

    遗传基因一样重要。现在康柏已开始利用微软和英特尔部件生产IBM兼容机。Gartner

    Group研究与发展计划的负责人马克·斯帕克说:“康柏在操作系统和芯片制造上并不

    占优势,它需要得到其他公司的帮助。普菲福尔现已用合作管理模式取代了原来的垂直

    统一管理模式(指从生产到销售)。”在一份用户报告中,斯伯克写到:“下世纪初,

    康柏要想成为业界的主宰就必须统一电脑业多极割据的局面。康柏同时还得准备一份最

    佳合伙人清单供用户挑选。我们认为康柏会继续保持良好的状态,并终将会从IBM手上

    接过领骑衫。”

    网络系统部的格瑞·史蒂马克说:“我们一直认为如果我们遇到了无法克服的难题,

    我们会邀请业界的其他同行来共同解决。”决策顾问鲍伯·史蒂恩斯也毫不掩饰地说:

    “用于合作开发的资金已被纳入康柏的研究与发展计划预算内,1995年康柏用于研究与

    发展计划的支出仅为总支出的1.8%。”

    普菲福尔在拓展对外合作过程中也曾一度受挫。1994年底康柏与英特尔发生了严重

    摩擦。普菲福尔指责英特尔以牺牲康柏这样的大买家的利益为代价,推广自己的品牌。

    当时,英特尔一意孤行盲目扩大主板的产量,致使主板价格暴跌。不具备主板生产能力

    的PC制造商自然蜂拥而至,争相购进了大批英特尔主板。而像康柏这样有能力生产主板

    的商家则蒙受了惨重的损失。

    普菲福尔把与英特尔的矛盾形象地比作“家庭纠纷”。由于双方关系微妙,康柏只

    能暂时从超微(AMD)、Cyrix和NexGen等公司转手购进英特尔的Pentium微处理器,还

    不包托运。但事隔不久,英特尔的主板生意就遇到了麻烦,大量库存积压迫使英特尔注

    销了大量资金以资抵债。自知理亏的英特尔现在又开始向康柏暗送秋波,看来两家重归

    于好的日子不会太远。普菲福尔颇有风度地说:“我们以坦诚的态度对这场纠纷作了反

    省,并决心不计前嫌,携手共创新生活。”

    除了Fisher'Price、英特尔和Microsoft,康柏还与Cisco、DigitalEquipment、

    Novall以及德国的SAP软件公司建立了广泛的业务往来。目前全球多数地区的局域网

    (LAN)都采用的是Novell的网络操作系统,而康柏的服务器在这些局域网中占的比重

    最大。德国SAP开发的企业管理软件50%以上是与康柏服务器捆绑销售的。

    普菲福尔的得意之作就是与Cisco建立了良好的伙伴关系。Cisco。目前独霸路由器

    市场(路由器:一种能为信息传输选择捷径的智能设备)。现在任何一家公司要想购买

    Cisco软件,也必须同时购买Cisco的硬件设备。康柏勇拔头筹首家获得了Cisco兼容路

    由器的代理权。Cisco执行总裁约翰·钱伯斯说:“我们两人从不同角度看待电脑业的

    发展:从行业的角度,公司的角度,部门的角度,甚至是家庭的角度。”他笑着说:

    “我们的发展计划如出一辙。今后我们准备在各个领域都实施协同作战。”

    关照与Cisco伙伴关系的任务交给了网络系统部的史蒂马克,一个同普菲福尔一样

    胆识过人的业界狂人。史蒂马克一直在为康柏客户提供尽善尽美的服务。无论是PC机、

    服务器、路由器还是技术支持,史蒂马克都力图使康柏的售后服务做到无懈可击。1995

    年他从DEC购进了大批网络设备用以构建被对手们戏称为“罐头局域网”的系统网络。

    史蒂马克毫不忌讳对手们的嘲笑,因为不久网络系统部的纯利润将比康柏的平均利润还

    要高出两倍。

    普菲福尔的下一个目标就是为家用电脑装备可视电话和Internet接口,用户产品部

    的拉瑞·弗雷先说:“用户只对现成的产品感兴趣,因此康柏所能做的就是尽量满足他

    们的当前需求。如果说用户要为某个网络每天支付6美分的话,康柏至少也得赚到3美

    分。”决策顾问史蒂恩斯也说:“在电话公司采用宽带传输技术前,我们还有很多机会

    可以赚钱。我们将采用卫星传输来满足用户的需要。”

    当然在采用卫星传输技术上,康柏必须承担很大的风险,如果康柏把触角伸得太长,

    它很有可能会断裂。CSFirstBoston的股市分析家比尔·吉利说:“通常一家公司的

    运作出现故障都是发生在寻求新增长点的转变过程中,因为那时它正远离自己的核心优

    势,把筹码压在了自己的薄弱环节上。”吉利认为普菲福尔应把注意力集中在网络系统

    和服务器等高利润市场。

    即使远离休斯顿的尘嚣,董事会主席罗森也在为扑朔迷离的股市前景感到担忧:

    “现在我们面临的最大问题就是克服自满情绪,因为现在的康柏比80年代更容易偏执狂

    妄。”在罗森看来康柏的蒸蒸日上与其股市的风平浪静极不协调。康柏的投资者们都希

    望普菲福尔给他们带来意外的惊喜就像他在Summit体育馆“青云直上”一样。但他们也

    知道“出人意料”只是普菲福尔生活中的点缀而已。失望之余的投资者们仍不忘安慰自

    己——只要有普菲福尔护佑康柏,康柏定能成为电脑业不落的太阳。

    1998年1月,艾克哈得·普菲福尔以84亿美元收购处于困境之中的计算机制造商数

    字设备公司(Digital),Digital公司的加盟使康柏公司跻身于高科技大企业集团的行

    列。

    结果表明,康柏公司未能一切尽如人意,普菲福尔最重要的倡议未能成形,问题越

    来越严重。1999年4月18日,康柏公司董事会宣布解雇普菲福尔。

    (1997年度最佳管理者)

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