松下不是天生的经营大师，如同我们一样，他经本也是一个普通人，但是他通过自己的
不懈努力，再加上他不断地向前辈经营导师学习，达到了令我们羡慕的成就目标。在人的一
生中，虚心地学习是非常重要的。
松下幸之助谈到自己成功经验的时候，坦然承认自己得益于许多生意场中的同道，他的
经营秘诀，正是得自这些“经营导师”。
“从年轻时候独立到今天，在做生意的生涯中，我和许多人做过交易。有时候会得到好
多东西，有时候则使我有所疑惑。每次遇到这种情形，我都是拿其中的经验教训来作为自己
成长的养分。给松下一生中影响最大的、印象最强烈的，松下自己认为是山本武信。
松下幸之助与山本武信的交往，始自他创业之初时炮弹型自行车灯的销售。
山本武信是做化妆品批发生意的。和松一下样，他在１０岁时就来到大阪船场，在一位
化妆品批发商那里做学徒。他的生意窍门，均来自学徒的经验。而且此人眼光独到，又重义
气、讲交情，是生意场中很难得的人。独立以后，他的化妆品生意做得有声有色，旧东家却
堕落了。他帮助东家的儿子经营，出力不少，被松下视为恩怨分明、情义并重的男子汉。
人在顺境时当然得意，但在逆境中更能体现一个人的本质。让松下更感钦佩的是山本武
信运气不好的时候所表现出的品质。说来山本出身学徒，但却立志要做国际贸易，把生意做
到海外去。他曾七、八次到南洋，还到过美国，把日本的商品推销到美国去。第一次世界大
战期间，他的出口生意很火爆，赚了不少钱。由此，他也就贷款备足大量货品，以适应市场
需求。然而，事情并非山本预料的那样，不幸的是，第二次世界大战结束后，出口停止，货
品立刻滞销，只好把大量的库存降价出售。货款收不回来，开出去的支票很快就要出问题，
虽然尽力挽救，却也回天乏术了。就在这时，山本武信断然宣布破产，把自己所有的财物都
交给银行处理，甚至连太太的戒指和自己的金怀表也交了出去。
在此情形下，山本表现出了与一般人不同的人格。一般来说，大多数人在宣布破产以后
，尽可能地隐瞒自己的财产，能留下来的尽量留下来。有人在银行的千催万促之下，不得已
才交出去一些。而且按惯例，个人是可以留一些日用生活品的，尤其太太的首饰一类，是可
以不动用的。但是山本武信对问题全面负责，把自己的财物全部交出，让银行方面深受感动
，银行经理对他说：“山本先生，这一次的损失固然是你的责任，但战后生意的不景气，也
不是你独立能支的。你负责任的诚意，我们很了解，可是也不必做到这种程度。你店里的东
西，当然都要全部拿出来，像这些身边之物品，就不必拿出来了，尤其是太太的戒指经经还
是请你拿回去吧。对于银行的好意，山本领情，但执意不肯拿回，最后还是银行派人送了回
去。也正因为如此，虽说财产的补偿对损失来说只是经水车薪，解决不了多少问题。但鉴于
山本武信的信用，银行无私地给予援助，使他顺利度过难关。经历了这样的磨难，山本并没
有垮下，而是更坚挺地站立起来，信用比从前更好。
松下听山本武信讲述了自己的这一段经历以后，敬佩不已。回过头来问自己：面对那样
的情况，我是不是也能像山本那样呢？松下感到自己未必能像山本那样把太太的戒指也拿出
来，因此也就对山本武信更加敬佩，觉得他非常伟大。
他感到，山本在许多方面都值得自己好好学习。
山本武信比松下大五、六岁，他们初次相识时，山本的工厂有庞大的机器，设备完善，
比起松下电器制作所来，不知要大多少倍，而且当时山本的资产约有１０万元，资本雄厚，
松下只是初具规模。论起做生意的经验，相差更大，和山本相比，松下只能算是小字辈。因
此在交往中，松下抱着一种诚心学习的态度。
实际上，山本与松下的真诚交往开始并不顺畅。
起初，山本和松下的往来，是山本承揽炮弹型车灯的大阪府地区总经销。与此同时，松
下建立代理店制度，把各地的经销权交给有关批发商代理，这种机制运行得不错。
可时隔不久，问题就出现了：山本把一部分货品交给了大阪的批发商，从而使一些车灯
流入别的地区，损害了那些地区代理店的利益，引起了不满。
地方代理店来找松下，请求他不能把别处的商品流到自己代理的地区，为此，松下只好
去找山本交涉：“山本先生，地方代理商的要求并不过分，他们确有苦衷，还是请贵店控制
一下，不要让商品流出去。山本武信向来耿直得近于专断，他对松下说：“我是大阪府唯一
的总经销，我没有卖给其他的地方，所以没有违反契约的规定。松下向山本解释道，如果你
们卖给向地方销售的批发商，就会经他们的手流出去，进入代理店的区域，影响他们的利益。因此，他希望山本帮帮忙，多为地方代理店着想。
但山本并未改变主意，他坚持认为，卖给市内的批发店，当然会流到别的地方去，这是
经都能预料得到的。但当初契约并没有规定，这样做并没有什么不好。
松下静静想来，山本所说也有道理。但这样下去总不是办法，松下只好给双方写信，一
方面要山本商店体谅代理店的苦衷，尽量不使商品外流；一方面向地方代理商说明已要求山
本店约束，但少数流入纯属正常，而且从批发店流入在价格上不能与代理店相比，所以你们
还是占优势的。
但这样处理并未了结，地方代理店的反应还是比较强烈，甚至提出来如果再有流入，就
不承担代理了。一方面是山本商店据理不让，一方面是地方代理商据理力争，事情到了如此
对立的地步。松下感到必须彻底解决一下这个问题。于是他决定以中间人的立场，把双方都
召集在一起，共同商讨这个问题。
１９２４年１１月，松下在梅田地方的静观楼饭店招待各地代理商，举行代理店大会。
但调解的结果很不令人满意，矛盾依旧存在。
代理店言词激烈，山本也丝毫不放松。
这时，山本武信拿出一个大胆的设想：“如果叫我改变一贯的经营方针，那我就解除代
理店的约定。
松下电器愿意拿２００００元违约金的话，我们同意退出。
如果不愿意的话，就把全国的总经销权卖给我们。
这样一来，地方代理店就成为我们最大的主顾，我们没有理由不照顾他们的立场。
而且山本商店会尽最大的努力去推销，为松下电器拓展市场。不仅如此，山本武信充分
自信地说：“这可是个一石三鸟的做法，对大家都有好处。山本的建议，在各地代理商中间
引起了强烈反响，有反对的，但更多的则表示赞同这个观点。照这种提议去做，各家的利益
不会受到损害，经有的问题也就圆满解决了。
山本的精明和敏锐，使松下幸之助大为吃惊：这太出乎他的意料了。
他仔细地考虑着山本的建议，越是细致思考，越觉得这个提案不简单，也就越是佩服山
本武信，虽然他对山本的脾气和性格有看法。
因为从一般常理来看，山本武信的态度和提案确实会让人愤慨，他得理不饶人，作风强
硬，寸步不让，似乎毫无人情可言。然而从商人的、生意的角度来看，这种态度和作风是完
全必要的，松下当然也不能对他提起批评了。松下明白如果没有这种态度和作风，不仅自己
不能赢利，长此下去还会影响商业运行规则。松下想到自己作为主事人而毫无任何解决问题
的议案，只有一腔解决问题的热情，而山本则有备而来，松下更加感到山本的了不起。
思考再三，松下觉得山本的提案是一条解决问题之道。
和山本解约，支付２００００元的违约金，当然难以办到。但如果把自己辛辛苦苦联系
起来的代理店交给山本商店，自己只做他的制造厂，又颇让人不平。然而转念一想，本来自
己厂里的传统产品就是插头和插座，新推出的车灯只是业务中的一小部分，只要山本商店给
的条件合理，未尝不可把全国的总经销权交给他。关于条件，松下最担心的是山本能否尊重
松下电器的一贯立场为代理店考虑，二是能否达到现有的销售数额。
松下和山本经过三番五次的交涉，双方的意见比较接近了。最后，松下和山本终于开始
鉴订合作的具体款项。
松下问山本：“山本先生，我答应把总经销权给你。
但是，你也知道，目前的月产量是１００００只，你有把握把它们全部销售出去吗？你
能否作出保证？”山本回答道：“你的担心当然可以理解。不过，做生意我还是比你稍微在
行一些。要是我没有把握的话，敢向你提出那样的议案吗？我已经有了一套切实的销售计划
，请你放心吧！况且我要为此付出相当的广告宣传费用以及其他开销，如果卖不到１０００
０只的话，也实在划不来。１９２５年５月１８日，松下电器制作所和山本商店达成经议，
要点是：１．电池灯的商标权、专利权，山本以３２０００元的价钱向松下买断；２．制造
权由松下保有，全面负责制造和供应；３．松下每月制造１００００个以上，山本负责全部
销售；４．对待地方代理店，经则是沿袭松下的作风；５．经作时间为三年。
实际上，这次与山本的交锋也使松下学到了不少知识。
在整个交涉及谈判过程中，山本不时地提醒、教诲松下。当松下担心能否把产品全部销
售出去的时候，山本给他鼓劲：“要推广一种产品，需要费相当大的苦心。
这种产品是否有销路，要靠自己的经验来判断，也要请自己的客户谈谈他们的看法。一
旦决定以后，就不要在乎一时的损失，彻底做下去。依我的经验看，这多半会成功。
“所以，和你谈妥这个产品的销售，在三年之内我一定要拿出成功的业绩给你看。
这样不但你高兴，我也能赚钱。松下君，你不必担心，根据我过去的经验，一定能够成
功的，你要有信心。令松下感动的是，山本武信又一次做出了和把太太的戒指交给银行一样
的惊人之举：他把三年的货款提前一次全部付清。
这就是说，他要在一分钱未赚到手的时候就拿出４３．２万元来。要是不能卖出那么多
产品的话，势必蒙受重大的损失。对此，山本向松下解释说：“车灯是你松下开发出来的独
家产品，当然有所依恋。
我虽然答应了你每月要销出１００００只，你总还是有些疑惑，真的能否做到呢？
是否自己做来得更好？这种矛盾不安的心情，我是很理解的。我要使你安心，对我的成
功充满信心。如果我山本卖不掉，我就不会答应你了。依据我的经验，我是绝对有把握的。
所以，我把三年的全部货款都先交给你。一只车灯售价１．２５元，１００００只应该是１
２５００元。
每１００００只的价款开一张支票，这是３６张支票。对于为什么签定三年的合同而不
是更长的理由，山本武信也有自己的看法：“根据我的经验，这个东西只能卖三年。
三年是这个东西的流行时限，以后就会逐渐被新东西代替。做生意第一要考虑的是赚钱
，而不是要把事情干下去。因此要考虑清楚三年能赚多少钱，三年以后就停下来。
当时的松下却有自己的考虑，他觉得好的东西就要一直做下去，哪怕降价也可以做下去
获利的。对此，山本不这样认为：“不是不可以做下去，而是要看能否有合理的赢利。
如果仅是维持极其微薄的利润，就不如停下来。
“降价是不可以的。
这种东西有一定的流行时限，所以在三年的时间里，必须赚够一定的数目。
既然能很好地卖出去，就不要降价。三年以后就会有新的产品出来，降价也是没有用的。怀着虑心学习的态度，对于山本武信的这些教导，松下大多牢记心头。但他没有照搬山本
的所有经验，对其中的一些看法，颇不敢苟同。以后，他们在生意上分道扬镳，也正是因为
在诸多方面意见不能统一。
山本武信在经议期间，果然如其所说，顺利地完成了销售额。
不过，他们的交往也屡屡因为观点不一而发生冲突。在销售中间，各地代理店纷纷要求
降价，因为成本的降低以及适应竞争的长期打算等等，松下也要求山本降价。可是山本坚决
不降，理由是既然好销，就坚决不降。因为契约没有规定这方面的事宜，松下也没有办法。
对于这种从未见过的事情-—厂方要求降价出售，而经销商却不同意——松下感到新鲜，内心
里也不免有些佩服。松下只好将一些意见暂时搁置一边。
但是，在新型的“角型电池灯”设计出来的时候，双方的争吵辩论达到白热化。
按当初的经议，松下所设计制造的电池灯，均要由山本负责销售，新产品也不例外。但
是经过两年的实践，证明山本的有些见解并不完全正确，电池灯绝非一时流行，而是长久实
用的。有鉴于此，不能排除别的厂家生产此种产品以形成竞争局面，松下就要做好有利竞争
的准备。而降价对一个有了不算短的制造历史的企业来说，是相当有利的条件，这是别家企
业因初期技术、设备投入高、工艺生疏等而无法定低价格所不能比拟的。因此，松下准备以
“方型电池灯”做试验，验证自己的经营方针和风格是否行得通。
对于山本的自信、强硬和坚持己见，松下早已领教过，他清楚争论是不可避免的。
事情果然如此。
松下希望山本先生能把方型电池灯的销售权让给他们。
但山本不同意，他对松下说“这是不可以的，合约规定三年以内，我们山本商品拥有电
池灯的总销售权。你们要销售，等一年以后再说。松下只得静下心来与山本商量，松下说：
“要讲法理，在合约生效期，我们是不能销售任何新规格的电池灯。再有一年期满，我们可
以自己销售。不过，和山本商店的生意还要做下去，我们没有中止合约的意思。眼下，只是
想请你们让一步，把方型电池灯在电器界的销售让给我们，自行车领域的销售仍归山本。就
算我们在电器界的销售很好，对你们也不会有多大的影响。况且，这种产品还只是在试用阶
段，究竟能否销好，还是一个未知数。松下这么说依然无效，山本的立场相当坚定，丝毫不
肯通融：“不论是电器界还是什么，你们要销售任何一种商品，我都反对。
期满以后怎么销售，那是你们的自由，现在却不行。松下请求山本：“虽说合约期满以
后，我们可以自由销售，但我松下不是那样不顾情义的人，还是希望能合作下去。只是这次
，我想通过方型电池灯验证我的经营方针。
无论如何，还请山本先生同意。然而，无论松下如何说服，山本只是不肯让步，而且最
后提出了自己的条件：“我可以同意你的要求，不过你要付出代价。“什么代价？”
松下急着问。
“一万元现金。听了山本的条件，松下吃了一惊：这代价是比较昂贵的。
当时，角型车灯尚未投入市场，情形如何尚是未知数，与正处旺销势头的炮弹型车灯相
比，一万元实在太多了，他感到很吃惊，但既然松下已经决定了，他也只能接受。
经过通盘考虑和权衡，面对中止合约、等到期满和赔偿金三个选择，松下最后还是选择
了后者。
山本没有料到松下作出这样的选择，他感到很吃惊，但既然松下已经决定了，他也只能
接受。合作三年以后，山本和松下是否续约，经营方针又成为焦点问题。由于山本和松下在
许多方面想法不一致，终于因山本寸步不让，松下也不愿迁就，此后两人之间生意上的合作
就比较少了。
但无论如何，在和山本武信的交往中，尽管双方意见不合的地方不少，时有争执，但总
归没有闹到伤了感情、不欢而散的地步。虽说松下对山本武信的专断、强硬、任性有些看法
，有时候达到忿忿不平、甚至愤慨的地步，但松下还是不能不承认，山本武信的一些“一意
孤行”是商场上所必须的。
约定了的事情，就一定要按照约定来，丝毫不能打折扣；既然占理，就要得理不饶人，
不能因为情义和怜悯而损害商业经则。相比较来说，当时松下的通融、模棱两可则显得幼稚
、软弱。山本的这种强硬风格虽说曾让松下很感头痛，但后来的松下却学会了这种强硬和不
通融，在许多重大商业举措，比如和住友银行的关系接洽、和菲利浦的合作、乃至战后和占
领军的抗争等等方面都是如此。
作为经营界的前辈，让松下更为倾心的是在山本武信身上集中反映出来的大阪商人的特
色-—光明正大，勇于负责。
无论是强硬，还是专断，山本武信总是站在法理和生意的经则一边，不是胡搅蛮缠，不
是软磨硬打，虽说不尽人情，但绝对不悖事理，这些品性，正是光明正大的人格体现。而把
太太的戒指和自己的金表交给银行，以及在未拿到货品时即支付全部三年货款，则是一种完
全的责任感的体现，一种大无畏精神的反映。
这些，都是松下所衷心倾服的。
松下在其所著《工作·生活·梦》一书中，专设一章谈他的两位经营导师，其中屡屡提
及他从山本武信那里受到的教益：“能认识像山本先生那样的人，无论从哪个方面来看，都
使我获益匪浅。我今天所以能幸运地立足商场，当时的教训是一根主要的支柱。如果那个时
候没有结识山本先生，我作为生意人的觉醒，可能会晚了很多。“虽然有时候，他使人感觉
到非常任性固执，但无论如何，在我经营事业的成长年代，能和他这样的人来往，使我在经
营方针上获得了很大的胆量。刚起步的松下还只是一个成就较小的小商人，是山本武信促使
松下成为一名真正的商人，成为一名享誉世界的大商人。
１９７５年，山本武信逝世以后，松下担任治丧委员会的主任委员，满怀崇敬地送走了
这位教导经营方法的恩人。
松下经营上的第二位导师是一位和尚，他的名字叫加藤大观。
和山本武信接触不久，松下幸之助就发现这位大阪商人有两位非常得力的助手兼顾问。
一位是他的总经理木谷，另一位则是一位和尚，叫加藤大观。山本武信的决定，都要和两人
交流，尤其是重大的事情，要和他们商量以后才做出决定。对于山本有一位和尚经营顾问，
松下十分好奇。
也许是缘份的关系，后来，加藤大观和松下走到了一起。
由此，松下也就知晓了他的过去。
加藤大观是真言宗的和尚，却并非从小出家。他在寺院长大，做过刺绣工人。
后来因一场大病，致使不能行走站立，时达三年。大概是因为信仰的缘故吧，笃信佛法
的他又奇迹般地能够站立起来，由此，他投入佛门。和一般的信徒不同的是，他有那样的人
生经历，所以对佛的信仰格外诚笃。只是他没有自己的寺院，也不靠佛事维持自己的生活。
后来，他被山本武信请来作顾问。他们的初次见面，就是山本和松下签立包销合约的时
候。
当时的加藤，看上去５０岁上下，比山本和松下都要年长不少。他是通过山本的介绍认
识松下的。
山本告诉松下：“松下君，这位是我的顾问加藤大观师父。
虽说他是个出家人，但我每次遇到问题都要向他请教，也总能得到好的教益。和你做生
意是一件大事，所以我也向加藤师父请教了。他说能行，那就能行，所以我现在要和你签合
约。后来松下逐步发现，山本武信的确每遇要紧的问题，都要向这位和尚请教：“师父，您
看如何？”“这件事情，我看还是这样好一些。加藤的意见，总是比较切实中肯，不仅为主
人考虑，也能顾及到对方的利益。
听取他的意见，往往能顺利合作，而且各自获益，皆大欢喜。
通过多次交往，松下的好奇渐渐转变为信服。他觉得这位和尚实在了不起，虽说不太懂
生意上的事情，但却能从天道自然、人情事理等等方面提出意见，使主人、乃至生意的双方
都能平心静气地对待问题。由此看来，精明能干的山本武信请他做顾问，也并不是什么奇怪
的事情了。从此，松下开始留心这位加藤师父。
在和山本武信的交往中，这位加藤师父是可以经常见到的。
山本在高野山宴请松下，加藤也参加了。合约期满以后，松下不想续约，山本也同意；
问加藤，加藤也说：“松下先生如此建议，你也同意，那就这么办吧。三年来大家都有所获
利，该感到满足，以感谢的心情分手才好。由于松下与山本生意上的分手，松下和加藤见面
也自然就不多了。大家互无消息，就这样过去了四、五年。
有一天，松下被烦恼的事情纠缠不休，突然想起了加藤师父，想去拜访，请求教益。此
时的加藤正在京都，在一座寺院里教导着一大群信徒。
他们见面以后，让松下感到惊讶的是，他突然看见加藤掉下泪来。这位自己信仰佛法、
多有领悟，又能经常教导别人的高僧突然这样，松下很是不解，连忙问：“师父，这是怎么
一回事？”加藤告诉松下的经委。经来，松下和山本未再续合约以后，山本见松下的电池灯
生意竟然做得越来越好，颇有些后悔，批评加藤当时的意见不对，甚至怀疑他向着松下。从
那以后，山本不仅不听加藤的意见，却往往从相反的方向去干。
得不到信任的加藤，认为自己和山本的缘纷已尽，便离开了。
好长一段时间，他的心情都不怎么样痛快，经常去喝酒，钱都花光了。后来，他到了现
在的寺院，广收信徒，为他们指点迷津。
说了这段经历后，加藤问：“松下先生，你今天来找我，有什么事情？”“我心中有所
迷惑，所以来请教您。松下诚恳地说。
随即，松下把自己的迷惑说出来，经加藤分析，心里顿感轻松，豁然开朗了。此后，每
遇问题，松下常来请教，他们三月两月就可以见上一面。
有一次，加藤向松下提出了一个请求：“松下先生，我想为你效劳。
虽然我现在有不少信徒，但我想舍弃他们。
我认为你以后会做出很大的事业，为你效劳，我会感到更有意义一些。
如果你愿意，我就关了这座寺庙，遣散信徒，一生和你在一起。松下没想到加藤会提出
这样的问题来：“师父，您愿意一生和我在一起，我感激不尽。
这是好事，但我一时还不能立刻做出决定，请让我考虑，我会很快给您一个答复的。这
一次离开，三个月以后松下才去见加藤。加藤不改初衷，松下也就答应了他的请求：
“既然师父有这种想法，就按师父的意思去做吧。加藤很快关闭了他的寺庙，遣散了信
徒，和松下走到了一起。
１９２７年，松下在京都的住宅建成时，为加藤在二楼设立佛堂，请他们夫妇住了进去。到１９５２年为止，加藤大观一直在为松下的健康和松下电器的发展而祈祷，每天早晚各
念两个小时的《严净经》。松下在京都的二年，他们住在一起。
大阪西宫的房子盖好以后，松下又请他搬到公司里。二战期间，他们又住在了一起，一
直到加藤８１岁逝世为止。
松下和加藤在一起的时候，有时候谈生意，有时候聊天。
虽说对生意加藤是外行，但往往能从信仰的角度分析，提出一些中肯的意见。每当松下
遇到难题或困惑的时候，加藤总是能给出一些建议和解答。就是在日常生活的谈话中，也使
松下长了不少知识和学问。有时候，加藤所言并不是针对某一件具体的事情，但也不是无的
放矢的空话。正是这些看似不着边际的谈话，给了松下许多启迪：“松下先生虽然年轻，但
也是一位主将。
主将是不可以离开阵地冲杀出去的。你应该留在阵地谋划，有事情让部属去干。“有出
港船，也有进港船。有时空闲，有时忙碌，这是生意的常态。对生意的一进一出无需挂心。
“鼠疫的传染力非常迅速，在没有预防方法的古代，人类也并没有因此灭绝。
对于任何传染病，人类都有治愈的能力。
做生意偶然不顺利，何必慌张以致迷失自己呢？”对于加藤传道式的教诲，松下是认真
聆听，但并不言听计从。松下认为加藤的意见有的可用，颇有价值。但他自己处理许多事情
的立场，却正与加藤师父的建议相反。
对此，松下有他自己的看法：“一个经营者，就如一位将领对待军师的话一般，必须加
以充分消化，变成自己的东西。直接听由军师的话做，往往会招致失败。松下幸之助在一篇
文章里，明确地称这位和尚为“商业顾问”，而且对他关怀倍备。他说：“我虽然常常是从
与加藤师父相反的方向行动，但他的意见还是十分有效的。我之所以能有今天，完全是加藤
师父所赐给的力量。为了怀念去世的师父，我特别在事业根据地大阪门真工厂的一个角落，
建了一座名为‘大观堂'的小庙，请师父的弟子守护在这里。松下一生和僧人的交往，并不
只是加藤大观一位。晚年的松下住在京都南禅寺附近的“真真魔”静心求道。
其间，他和大德寺如意庵的立花大龟法师结成好友。他们一起参禅悟道，研究超越于具
体的经营、政治一类的高境界的人生问题。
而松下的立身行事，也多有和宗教相关的。比如他体悟使命的所谓“知命”，就是在参
观一个宗教团体之后形成的观念。
在许多演说、文稿当中，他也多处用宗教作比讲述道理，或融合宗教意旨等阐发道理。
晚年的他，更是在一种宗教般的氛围中默思冥求，参悟天理人道。
松下虽然尊敬宗教，但松下并不能算作一个教徒。立花大龟法师曾说：“他非常尊敬宗
教，但并未表示过皈依宗教的心愿，我也认为他是一个彻头彻尾的商人，实在没有皈依宗教
的必要。
仔细想来，经商本身更是佛法，谨遵商道以行，此即佛弟子的行为。一般人所说的经济
不就是'经世济民'的意思吗！经经由松下幸之助经营企业所表现的精神和手法，让我们看出
他的心境正是朝着此一方向前进的。松下的经营导师不只是日本本土的，而且还有西方的，
美国汽车大王亨利·福特就是松下的“洋导师”。
在和山本武信打交道的那些日子里，松下正在阅读美国汽车大王亨利·福特的传记。福
特的事迹及其经营理念，让松下深感兴趣。不知不觉中，松下被福特迷住了。福特成为松下
所说的“教导我经营要诀的两位恩人”之一。
福特生于１８６３年，比松下大了许多。他于１９０３年独立创业，经营汽车。
１９０８年，福特推出了新的“Ｔ”型汽车。
这种汽车设计新颖，造价低廉，是一种面向社会大众的汽车品牌。为此，１９０９年，
福特停止所有其他型号汽车的生产，集中财、物、人力制造这种汽车。
在此之前，福特已做惯了其他品牌的汽车，为什么要专门生产“Ｔ”型汽车呢？
这完全是基于他的经营理念。
他认为，经营者应该生产物美价廉的品种，以适应社会大众的需要。
由此，也才能极大地刺激社会消费，进而刺激生产。因此，生产一种容易驾驶、物美价
廉的汽车，一直是他的梦想。经过五年的研制，这种理想的汽车终于出现，这就是“Ｔ”型
汽车。
对于这种新产品，福特很满意，于是决定停止别的品种生产，专攻此品，以使大量生产
而降低成本，实现自己的夙愿。这样的经营理念和经营方针正是松下所特别看重的。
松下从福特传记中获得新的经营观念上的启发，由此而产生了和山本的争论。当时，山
本武信正在承销松下电器制作的炮弹型自行车车灯，各地经销商希望能降价，而且由于成本
的降低和批量生产，降价确有可能。因此，松下向山本提出降价，这一建议除了上述生产上
的经因之外，福特的经营理念也是动因之一。由于在合约的履行期间，山本不答应降价，松
下也没有办法。不过，福特的思想却深入到他的脑海之中。
福特的经营理念中，有一条就是“产品价格未被用户要求降价以前，先要自动降价”。
这种主动降价的做法，和跟在别人后面才降价大有不同。由于前者是主动的，后者是被
动的，所以前者的效果要比后者好许多，主动权在握，并且会因为主动而经常控制价格，这
样做的结果，所获得的利润不见得比硬撑着不降价、最后跟在别人后面降价要少。松下信服
福特的这种观点，所以向山本提出，虽然未能成功，但他以后仍在努力。不久，方型电池灯
制成以后，为了验证他的这种经营思想，松下不惜花巨款１００００元，从山本那里买回这
种车灯的部分销售权。
由此可见，福特对松下的影响之深。
福特自１９０９年专门生产“Ｔ”型汽车以后，一直坚持生产，并于１９１３年实施流
水线装配作业，虽然经材料价格上涨但坚持售价不变。
在这期间，这种汽车的售价是８５０美元，并且保持１８年不变。
通过多年的经营，福特使自己的大量生产→降低价格→创造需要的理念得到了很好的实
践。这一理念影响了松下，他决定悉心效法。松下制造高级电熨斗、收音机等等，走的就是
这条路子。
１９２７年，松下开始制造电熨斗的时候，已经有东京电气公司、三菱电机公司等财大
气粗的厂家生产，也有来自海外的进口品。
当时，每年生产约１００００只，售价４元到５元。而松下面对此种形势并不怯阵，他
采取福特的经营方针，在此产品销售不佳的情形下大量生产，零售价一下子降到日币３．２
元。
这种产品面世以后，受到社会大众的普遍欢经，不仅实用价廉，而且性能优良。
不久，松下的电熨斗生产数量一下子就升到了１００００只。取得如此显著的成果，松
下并非夺取了别人的市场，而是凭自己的实力开拓了新的市场。通过这次实践，松下验证了
福特的经营方针，从此，这种方针就成为松下经营哲学一部分。后来，受到日常生活和大自
然的启发，松下把这种方针形象地概括为“自来水经营哲学。如果说福特的抢先降价、多产
低价只是一种经营技巧的话，他在经营中不忘大众社会和人类福祉的思想，就是一种相当杰
出的哲学和人生哲学了。对于这种哲学，理想主义色彩浓厚的松下更是表示了极大的热情。
在所著《工作·生活·梦》中，松下幸之助由衷地说：“福特的做法，在当时来说具有积极
意义，十分难得，几乎没有人比他更能处处为社会大众的需要着想了。他时刻抱着制造产品
要对社会大众和人类福祉有所影响的使命感，立身行事。
“当然，他肯定会考虑到赢利赚钱。然而，比起赚钱来，他更感兴趣的是造福大众、服
务社会，使社会进步、繁荣。
所以，他不断地降价，以使更多的人能坐上汽车，同时也扩大他的事业。
“福特这种把事业和社会发展连接在一起的思想，我认为对任何事业都是极其需要的。
胸怀大志的企业家应该有这种抱负，竭尽全力以接近这一目标，能做到什么程度或迟速早晚
，那就要看他个人的思想、人生观和社会观了。福特的这种观念，今天也仍旧适用于各项事
业之中。令松下感到遗憾的是，他未能亲眼见到福特本人。
后来，福特汽车公司的工厂开到了日本的横滨。不能亲见福特，退而求其次，参观福特
工厂也就成为松下的愿望。可是等松下到了工厂，发现工厂厂房狭小，乍看之下似乎有些不
便工作，仔细观察，才发现各方面的安排都极其合理，每个员工都不需要离开自己的工作岗
位上，就能拿到所需要的材料和工具。
办公室的人很少，而庞大的会计师事务所只有一名会计，事情却办得十分顺畅合理。
继续参观，松下发现这家工厂没有仓库。
松下很感疑惑，陪同者解释说：“如果产品要堆放起来，当然需要仓库；如果产品不用
堆起来，也就用不着仓库了。听了这一句回答，松下还是不太了解其中奥秘，那人又解释说
：“松下先生，简单来说，福特是按需要来生产的，需要１００辆，就生产９９辆，所以连
一辆也不用放在仓库里。如果需要１００辆而生产１２０辆，那当然就要有２０辆存在仓库
里了。您看，经过装配线到这里出整车，检查以后，就直接开走卖掉了。况且，有了仓库，
推销起来就可能有惰性。经本就对福特景仰的松下，亲眼看见福特的工厂，又听了这番解说
，对他的经营导师亨利·福特更加钦服了。
当然，松下虽然佩服福特，但也并非亦步亦趋。关于库存，松下的“水坝式经营法则”
就与此大不相同。
正因如此，松下也才能成为世所公认的经营之神。
松下的一生，尤其是他学习、模仿性最强的青少年时代，得益于别人的方面不少。
而他独独指出山本武信和亨利·福特为“教导我经营要诀的两位恩师”，是基于他对自
己人生行为的认识。检视松下一生的所言所行，不难发现，他从大阪商人和美国大亨那里分
别学到了他所尊崇的商人之德，即责任感和使命感，也学到了与此相关联的经营的技巧，即
坚守信用，负责到底，大量生产→降低价格→创造需要。从这样的经营理念出发，我们就可
体会松下成功的秘诀所在。
松下幸之助对他的两位经营导师万分钦佩，多所效法。
但同时，又有修正和扬弃。那么，他心目中合格的、乃至十全十美的经营者应该是什么
样的呢？虽然我们并不相信有十全十美的经营者，但追求理想主义的松下确曾亲口承认过某
人可以算作十全十美的经营者。
１９７９年１１月，在松下幸之助８５岁高龄的时候，他的同胞石山四郎邀请他和美国
商业银行总裁路易斯·兰勃，就许多问题进行采访式的谈论，其中的一个问题就是“理想中
的经营形象是什么样的”。石山四郎首先提出了他的看法。
石山说，如果评判经是世界上最伟大的经事长，他认为没有人能比阿尔弗雷德·史龙更
合适。
史龙毕业于麻省理工学院电讯工程专业，２３岁时即就任菲亚特轴承公司的经事长。
该公司被联合汽车公司兼并时，史龙就任新公司的经事长（３１岁）。
１９１８年联合汽车公司进入通用汽车公司（ＧＭ）五年以后，史龙升任该公司经事长
（４８岁），此后历任总裁、名誉总裁。
１９６６年以９０岁高龄辞世。
史龙就任通用公司经事长时，该公司产品的市场占有率只有１２％，每一股的股息不过
１美分。
１９５６年他辞去总裁一职时，该公司市场占有率已高达５２％，股息也增加到２元。
在史龙任职的半个世纪中，从来没有发生过不能配息的事情。
史龙一生不抽烟不喝酒，也不喜欢参加晚宴。即使有人劝他钓鱼和打高尔夫球，他也认
为是浪费时间而不肯接受，除了公司文件他几乎什么也不阅读，对于社会公益事业却不断捐
款，他一生对大学、研究所的捐款达３亿美元。即使担任名誉总裁以后，史龙也从不缺席公
司的经事会。
史龙一生有许多朋友，但在公司内却没有一个朋友，即便晚年的孤寂岁月，他也从未访
问过一个ＧＭ的人，唯一的例外是多尔特·克莱斯勒，还是在此人离开ＧＭ以后。
对此，史龙解释说：“最高经营者的义务在于客观而且公平”，“必须绝对宽容，不能
计较工作的方式。
更不能有主观上的好恶。
唯一的基准，就是对方的业绩和为人。如果公司的负责人和公司的某人有私人交往，就
难免会有偏袒，至少外界的人会以怀疑的眼光来看，所带来的影响远比其他因素深刻。
孤独，保持距离，拘泥礼仪，每个人都不愿如此，而我自己又何尝不是这样呢？
但我有义务不得不这样做。石山四郎在说了自己的观点后，向松下和兰勃提出了三个问
题：
１．不同色彩的经营方式；２．与自己的不同；３．理想的经营形象。
松下回答说，他在此之前并不认识史龙，也不知道通用汽车所以有今天的发展，全靠史
龙先生。因此，对史龙盲加评断是不合适的。不过，听了石山的介绍，他自己深感史龙“的
确可以称得上是'世界上最伟大的经事长'，也是一位卓越的经营者”，“的确是所有经营者
中最值得我们效法的理想经营者”，“堪称千载难逢、十全十美的人，也可以说是最理想的
经营者”。
松下认为，有经营才能、善于用人、通晓业务、依顺社会情势等，都是合格经营者的必
要条件，也是凡人所能做到的。史龙的独到之处在于，他作为经营者所抱持的观念和生活态
度，特别是他的严于律己的实践精神。他说：“我之所以对史龙先生给予高度评价，是因为
他正确地认识了经营者应该做什么，并以严于律己的态度忠实地实践，因此才有资格成为一
个理想的经营者。松下把史龙看作是十全十美的经营者，表达了他对理想经营者的努力追求。
松下心目中合格的经营者该是什么样的呢？松下在他的许多言谈议论中涉及到这一问题
，列出的条件有许多，比如：经营者要做工作的恋人；要有一颗纯真无私的心；应该是企业
烦恼的承担人；应该有把自己当成“公司里最差的人”的谦虚；应该把自己当成“孤陋寡闻”者而向别人多多请教；应该像老师那样时刻不忘教育、培养公司里的人。
松下认为美国人史龙是十全十美的经营者，对他致以敬意。而在大洋彼岸，美国企管专
家则声称：松下幸之助可能是本世纪最伟大的经理。看来，一个人倒底如何，不能由本人作
出评价，而应由别人来评价。