第二次世界大战以日本的全面失败而告终。战败后的第二天，即１９４５年８月１６日
，在别人还沉浸在战败的哀痛中不能自拔的时候，松下却以新的姿态出现了。他比平日更早
上班，到厂即立刻发布命令：
“战争是打败了，但日本需要从现在开始立刻重建，公司也要迅速迈开战后发展的第一
步。
我希望大家迅速整理工厂，务必尽快拿出产品，这是我们的责任！”松下的行事风格，
向来都雷厉风行，立竿见影。在向干部布置任务以后，经过两三天的商讨和研究，８月２０
日，公司重建计划就向全体员工发表了：“目前，我们面临本世纪最为剧烈的变革时期，我
松下电器公司务须迅速恢复和平生产，勇敢地迈出重建日本的第一步。
我认为，松下电器一天也不能处在毫无方针的状态下，这样会使员工不安。我们固然无
法预知未来的命运，但不论发生任何变动，物质缺乏的情况一定会发生。为了使２００００
员工和６０家企业重新振作起来，松下电器别无他途。
工业是国家复兴的基础，在此我可以说大家都将是日本工业复兴的开路先锋，同时也欢
经失业的和将要失业的人们来这里工作，大家精诚团结，携手合作，发扬松下电器的传统精
神，为日本的重建多作贡献！”战后的日本，不仅人们的精神受到了前所未有的打击，表现
了强烈的失落感，而且生产和生活的凋零，也与他们给被侵略国家和人民造成的局面相似。
在此情况下，实业界受打击而不能迅速恢复生产，生活物资又极度匮乏，这当然是眼光、有
气魄的实业家发挥才干的大好时机。松下对此的把握是精明和机敏的。松下的成功要素之一
，便是他每每能于时局变革的开始即掉转风帆，经头赶上，这一点是极其明显的。
与此同时，他又具有真正的经营者的责任感和使命感，这就使其所行所为能坚持商道，
精心地生产，公平地买卖，殷勤地服务，如此经营观念的指导，几乎是没有什么事情不能成
功的了。
二战末期的松下电器公司也有许多困难，号称工厂６０、员工２００００，但情形却并
不那么好。首先是许多工人因造飞机、木船而来，许多工厂是为制造军需品而建，在和平时
期，这些人和物未必都能发挥效用。
好在松下电器的基础不错，在战争期间因坚持优质民品生产保住了此一方面的设备和技
术，战时生产高精军需品，又积累了新的技术和生产经验，空袭中又侥幸留存下来不少生产
设备，离去的人才又复归来，资金则可以大量信用贷款。
由于在不幸中的这些有益因素支持，没有用多少时间，松下电器就恢复了民品生产。战
败当年的１０月，工厂做好全面开工准备；１１月，即开始生产销售收音机、电炉等；次年
年初，松下电器已有如下产品供应市场：收音机，留声机，扩音器，音量调谐器，电阻器，
干电池，探照灯，小型照明灯，沥青绝缘材料，电极、马达，电灶，熨斗，电热器，电风扇
，电灯泡，保险丝，自行车零件等等。
这些商品在战后不久陆续面世，由此可见，松下动作是何其迅速。
但是，由于日本是战败国，其工业生产受到以美国为首的盟军指挥部的限制。美军元帅
麦克阿瑟被联合国任命为盟军总司令，率部进驻日本，在东京成立总司令部，颁布各种军政
命令。
其中的一项，就是半强迫地限制日本工业的发展，以防其国力膨胀、再燃战火。
松下电器当然不能例外，很快就接到了这样的限制命令。
对此，松下幸之助没有沉默。他立刻要求属下干部，向有关方面提出强烈抗议。
经过再三努力，终于取得了一定的效果。不久，有关方面核准松下电器生产收音机，随
后，其他产品的生产也陆续核准。然而，就在松下电器陆续恢复生产以后不久，新的限制又
来了，而且更加繁多、更加严厉。
这种情形使松下倍感伤心，他希望尽早发展自身企业的计划受到了很大影响。
无论从哪一方面来看，松下都是一个有识之士。战后的情势，使他看到了人们对民品的
需求，且感到作为一个实业家，有必要为社会大众迅速及时地提供这一方面的充分帮助。
正因如此，松下电器才能经过艰难抗争，在战后的业界迅速崛起，终于成为日本顶级巨
型公司。
同时，松下也明确地意识到，此时的日本已不复当年，许多方面必须改革，才能适应新
的局面。比如，战后初期，由于盟军占领军为美国，所以政府的许多举措必然带有美国色彩
，而且承担联合国指派任务的盟军司令部，也必然以自己的方式对日本政府施加影响。实际
的情形也正是如此。盟军司令部在东京建立以后，迅速发布了一些战后处理和民主化的政策
，其中的许多内容和措施，与日本的现实和传统多有龃龉。
作为大和民族的一员，松下或许不愿意看到日本的这种“动摇根本的震撼”，不过，他
还是意识到了大势所趋，意识到了未来的走势。因此，他能够对联军的新政策、新精神作出
积极的反应，也能主动地采取措施以适应战后的局面，尤其是民主化的进程。在全而调整军
转民的生产机制以外，松下还在思想观念、工作作风以及规章制度等等方面作出了调整。
１９４５年１１月３日，松下发表了新的经营方针。
这个方针涉及到了经营的软件和硬件两个方面，可以说是松下适应新局势的比较全面的
纲领。这个方针的文字不多，内容却相当丰富：一．战后的世界，将是自由竞争、适者生存
的时代。欲使公司成为竞争的胜利者，全体员工必须发挥勤劳之美德。
为此当先使每人生活安宁，故实行“高薪资、高效率”的理想制度。
二．为了达致此一理想，拟将“步一会”恢复至战前状态，作为全体员工的福利机构，
追求全体员工的经营实利。
三．各单位工作均应详加分工，进一步专门化，使各位担任业务、生产、经营的人都成
为世界上的专才权威。如此分工组合，即可奠定我们大企业的根本。
四．美国采取适才适所的用人方针，重视才干，因此才有相当高的效率。我们务需效法
此点，重视实力，经化资历。
五．日本复兴相当艰巨，各位务必努力经营，才能获致丰裕生活，也才能为社会提供丰
富充足的物质产品。深愿全体员工同心戮力，为实现使命而奋斗到底。
我们从上述五项内容中，可以看到，松下的这个经营方针，有许多方面是很有特色，也
颇为科学合理的。
首先是效率与薪资的关系。
一般的企业经营或其他行业，薪资和效率的顺序总是先效率后薪资，只有在高效产出的
基础上，才能提高薪资。松下反其道而行之，主要是针对战后日本的客观状况。当时，百废
待兴，民生凋敝，许多人吃不饱，穿不暖，工作效率当然十分低下。为改变这种局面，松下
断然决定先谋求解决员工的生活问题，使他们不虞温饱，从而积极地投入生产，提高效率，
摆脱恶性经环。从主观上来说，松下并不认为这种顺序悖理，反倒觉得薪资和效率二者的关
系本应如此。他也意识到这种先高薪资以换取高效率的做法可能冒险，就是说高薪资未必能
换来高效率。
松下认为，如果出现了高薪低效的情况，那就是管理或人的思想出现了问题，而不是这
种方式的毛病。而松下公司在管理和人员素质上有着别人所不能比及的优长之处，所以，松
下敢于作出这样的选择。以后的结果表明，高薪资、高效率颇为成功。
在制定高薪资到高效率制度的同时，松下还推出了一系列有关福利待遇方面的规定，其
中最主要的有：废止职员、工员的区别制。此前松下电器的员工有职员和工员两种，职员是
主管干部和业务人员，工员则是一线的工人，二者名义上有区别，待遇上也有区别，而且工
员又分数等，进厂者要从见习工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。这种
区别，封建的意味十分浓厚，和现代民主化制度颇不吻合，故予废止。
实行全体员工薪津制。一是全体员工按职务和效益获取工资，二是给予相应的津贴。
八小时工作制。此前如同别家公司自定工时一样，松下电器亦自定工时为每日９小时，
这与国外的工时比较起来要长，故松下及时予以改正。
如果说以上的制度比较现实的话，松下的另外一些改造和革新，就不仅仅是解决眼下的
问题了。在这些方面，松下的眼光是超前的，着眼的是未来的发展。
在１９４５年１１月的经营方针发表会上，松下业已强调专精分工；１９４６年１月新
的经营方针发表会上，松下进一步强调此点：“经过专门化的各部门，可以只生产一种产品
，但知识、技术、工艺、经营都要提高到世界一流，产量也要达到世界总量的１％。
松下认为，只有这样，才能完成企业由小到大的转变，从而跻身于世界最大企业之林。
松下的这种想法，多少源自于对美国企业的了解，他的眼光已经看到了后１０年、２０年的
发展了。
专精分工，实质上是提高技术、工艺和生产规模，以形成集约化生产。与此相对，松下
又在全公司推出“提高技术运动”，以生产“有灵魂的产品”。战前的松下电器产品，技术
含量高，品质优秀，松下决心恢复、乃至超越战前的水平。
为此，他号召全体员工都朝着这一方向努力。同时，新成立“产品检查所”，自任所长
，以监督产品质量。
经过如上的革新改制以及迅速组织生产的快速反应，可以说松下电器业已具备了战前的
经营管理状态和生产营销能力，而且潜在能力更为强劲，可以放开手脚大干一番了。
任何事情要取得成功总不能一帆风顺。正当松下幸之助信心十足、雄心勃勃地推进企业
经营、力图贡献日本的时候，种种的限制加在了他的身上，使他根本不能投入经营，毁了松
下的事业。
１９４６年３月１４日，盟军通过日本政府指定一批公司为限制性企业；同年６月３日
，指定一批财阀，并予以分散财产的惩罚；７月起，分批指定一些工厂向战争受害国赔偿；
８月１１日，停止支付战争期间军方所购用军需品的补偿费；１１月２１日，指定一批政界
、财经界人物不能再担任公职；１２月７日，指定一批企业作特别处理。
非常不巧的是，盟军和政府的所有这些限制，几乎均和松下有关。首先是被指定为财阀
，接着是指定赔偿工厂、解除公职、整理股份、指定限制公司、指定特别处理公司，最后是
集中排除法。
财阀的认定，主要以资产和家族历史为依据。松下电器在战时有关系公司６７家，其中
３０多家都有松下自己的投资，而且有不少生产军需品的工厂。盟军把他和三井、三菱、住
友等比较，列于同等，以此认定松下为财阀，并列为财阀家族，限制其发展。
对于这种认定，松下很不服。他认为认定的两方面依据均不充分。首先，自己拥有股份
的公司虽说多达３０家，但其规模合起来还不如别家财阀的一家子公司大。其次，自己是从
本人这代才白手起家创业达到了现在的规模，并非得自前代的遗产，而且历史仅仅有２０来
年，和大财阀的数代传承根本不同。松下公司在平时只生产民用物品，是应军方的要求才生
产军品的，而且也因此蒙受了巨大的损失。
据此，松下认为对自己的财阀指定是完全错误的，必须予以纠正。
为了推经这一认定，松下做了大量的工作，为拿出足够的资料以说明事实，松下命人作
了充分的准备，仅说明书一项，就达５０００页，全部用英文写成。他在此后的四年中，来
往于大阪和东京之间，向有关部门陈述理由、出示证据，但１００多次的交涉并未带来什么
好消息。
由于松下拒不承认自己是财阀，而且不断提出抗议、要求纠正，所以他并未因财阀的指
定而辞去公司总经理的职务，而是坚持在任上工作，以示对错误指定的抗议，显示绝不让步
的姿态。
１９４６年１１月，就在指定财阀以后不久，盟军又发出了“驱逐公职令”，即解除所
有战时生产军需品的工厂或公司经理人员的职务。官方发表的驱逐公职名单上，松下赫然亦
在其中，而且松下系统子公司中所有担任常事经事职务以上的人，均受到解职，并不准上诉
抗议。
当时的驱逐，分Ａ、Ｂ两级，Ａ级是无条件驱逐，Ｂ级是调查后驱逐，被指定为财阀的
松下当然位列Ａ等。这一次的命令，对在战争期间造过飞机战船的松下来说，可说恰如其分
，没有理由抗议，在此情况下，松下准备辞职。
但是，事情往往在一瞬间又会出现转机。恰在此时，盟军一位负责经济的官员来松下电
器调查。为了恢复日本的经济，盟军正按照他们的计划和步骤着手工作。官员就是因为要建
日本机电工业，着手调查日本公司才来到松下公司的。
参观了工厂，听取了汇报，这位美军官员对松下电器的管理很感兴趣，对松下的经营思
想和管理水平颇为赞赏：“松下先生，你的经营观念相当卓越，堪与美国大公司的经营理念
相媲美。对于像阁下这样的人遭到驱逐，我深表同情。松下听完此话，觉得有些荒唐，既已
驱逐，同情又有何用？但他还是向对方提出解除驱逐的要求。
“既然阁下如此同情，何不解除驱逐令呢？”“这个恐怕不行。那人答。
“为什么不行呢？”“阁下有所不知。我们任务不同，各负其职。那人耐心地解释说，
“对于阁下公司的重建，我有指导的义务，是否要驱逐公职，由其他部门负责，并非我们的
权限。因此，对阁下的所作所为，以及才干与贡献和平的思想，我都可以为你建议，但决定
权不在我这里。这一点，还希望你能了解。这样的回答已令松下出乎意外，对方能够如此，
松下已经感到相当的满足，结果如何，只能听天由命了。不知是工会的呼吁起了作用，还是
那位美国官员的建议奏效，不久的一天，盟军突然发出命令，将松下电器由Ａ级降至Ｂ级，
算是由“死刑”改判为“死缓”。
四个月以后，驱逐令最终解除，松下电器的其他人员亦均如此。松下又一次争取到了命
运的青睐。
然而，加诸松下的限制还有四项。
１９４６年１２月，松下电器被指定为“限制公司”，限制其发展，并要求旗下的３０
余个子公司分离独立。次年７月，日本又根据盟军的方针，提出了“排除经济集中法案”，
松下电器公司亦受到此种处分。
这就是说，不仅松下的子公司要分离独立，就连松下电器本身也要解体了。根据这种形
势，松下一边安排各子公司、制造厂、营业所的独立经营体制，金融关系上也作出交割，同
时积极计划解散事宜。
１９４８年２月，松下电器将解散的最终计划向有关机构申报。就在此时，美国对日本
的经济政策发生了转变，由最初的严格限制、解散，变为促进复兴与自立。
先前的许多决定也随之失效，松下及其公司又一次度过了生存的难关。
早在创业之初的时候，松下就在自己的工厂里主动组织了劳工组织“步一会”。
这个组织和工会近似，稍有不同的是，它不仅是维护工人利益的组织，更是全体员工
（也包括老板）步调一致、共同繁荣的组织。
第二次世界大战后不久，松下电器刚刚迈开重建、振兴的步伐，松下的一系列举措之中
就有恢复“步一会”一项，而且加重这个组织为工人谋福利的特色，使它和工会更趋接近。
此后不久，盟军司令部发出了企业成立工会的通令，以作为日本战后民主化进程的内容
之一。为响应此一号召，一时间，各企业纷纷成立工会，松下电器的工人不甘落后，带头创
办，遂于１９４６年１月３０日正式成立松下电器公司工会，“步一会”随即解散。
这个庞大的企业工会共有会员１５０００名，４２个支部，理事长是朝日见瑞。
工会成立的那天，松下来到了工会成立会场，到会的员工大约有１５０００名，几乎全
体员工均都到会，会场显得有些拥挤。
当时的日本，许多企业的劳资矛盾达到白热化，水火不相容。哪一个公司的老板胆敢去
参加工会的集会，那集会极有可能变成对老板的批判会、斗争会。松下莅会，没有被轰走，
而且还被请上台发表贺词，已经是很高的礼遇了。
那天晚上，一位熟人对松下说：“松下君，你真了不起，公司成立工会，还没有见过哪
一位经事长肯来参加会议。因为这个时候经事长来了，员工们一定会借机大肆发挥权利，来
者肯定要受到无情的攻击，可你来了，真让人佩服之至！”“这也没有什么可以佩服的。自
己公司的员工组织工会，即将进入新的伟大时代，身为经事长的人怎么能置身事外呢？所以
我就来了，并不值得惊异。尽管松下嘴上是这样说，心里却为时势、世事的如此变化而感慨。
他想到公司以前的情况，当自己进入车间的时候，班长就会喊“立正”，全体员工起立
致敬；如今，就连自己要致贺词，也得先经过表决同意，真是变化太大了。
时代变化了，新工会也不是往日的“步一会”了。松下电器工会的理事长朝日见瑞是位
“老工会”，曾是劳工组织“同盟总会”的成员，对于工会业务相当熟稔。故此，工会一成
立，各项业务迅即推展开来。不久，即通过决议，提出了三条纲领和八项要求，诸如“争取
团体交涉权”、“参加公司经营”、“加倍支付薪资与津贴”、“撤销资格限制制度”等等
，其势头异常凶猛。
而就在此时，盟军的“驱逐公职令”发布，松下亦在被解职之列。工会得悉此事，以理
事长朝日见瑞为首的大部分会员都不愿松下被解职，他们不顾少数人反对，迅速掀起了保护
松下幸之助职位的运动，多方奔走，不遗余力。全体１５０００名员工中的大部人都在相关
的请愿书上签字，部分员工家属亦签了字。工会干部携此文件，赴东京面交有关政府领导，
慷慨陈词，与此同时，松下电器全国各代理店的店主们也加入到这一行列中来，发起同样的
运动，向当局请愿。
工会为松下四处请愿，在劳资矛盾颇为紧张激烈的当时，实属罕见。松下电器的工会组
织有此举动，非但一般人感到诧异，就连松下自己也感到有些突然。工会如此行动，则有他
们自己的考虑：其一，工会业已提出了三条纲领和八项要求，而且正在进行交涉，相对来说
，松下是位可以信赖的谈判对手，如果被迫解职，谈判即可能停顿或决裂；其二，松下电器
的情形不像三井、三菱、住友，免除经事长的职务对这些公司没有影响，松下电器全赖松下
，松下是公司的支柱和靠山，如果失去松下，松下电器可能随时瘫痪，员工的生活必将遭受
严重的威胁。这两个方面的问题，关系到员工的切身利益，工会不能不予以考虑和维护，所
以才力主松下留任经事长、总经理之职。在关键时刻，松下获得了工会的信任和支持，这对
以后公司的发展大有益处。
松下幸之助被指定为财阀以后，私人财产全部冻结。他本人以及家属等的日用开支，全
部要向盟军申报核定标准，然后在此标准的范围内支取，最后还要向上报告支出情况。
盟军给松下核准的生活费用，是按当时一般公务员的收入标准比照执行的。这个公务员
标准的费用，对于颇多应酬的总经理来说，实在是经水车薪，难以应付。松下只好向朋友中
山悦三、掘拔义太郎、鸟井信次郎等人不断借贷，结果越借越多，松下欠这几位朋友的钱，
都分别有１０万或２０万之巨了。
比这更糟的是，不仅自己的钱不能花用，就是借给别人的钱也大多要不回来。首先是政
府和军方。当初制造飞机和木船，由于办理起来比较方便，所需款项都是由松下以个人的名
义借贷的，数额相当巨大。战后军方把这笔应付的货款一笔勾销，本应补偿给松下的也不再
补偿。
其次是一些财团。
由于资金融通的需要，战时松下收进了许多别家的股票。战后，许多公司关门倒闭，股
票当然就无从兑现了。
这种情形给松下的生活和企业的发展影响极大，自己在外面的钱收不回来，却还要向别
人借债开支，无论如何是一个沉重的精神负提。松下对此曾说过这样的话：“一方面，我个
人的生活变得不像样子，不能不让许多亲友特别担心。以前我曾讲过，占领军指定我为财阀
，我个人的所有财产被政府冻结，每月连仆人的工资若不经过占领军军官们都不能支付。我
的生活费用，当时依照一般公务人员的收入标准作出规定，在核准的预算范围以内花费，而
且实际花用的数目，都要一五一十地向占领军当局报告。
但是，身为公司的总经理，只这点公务员收入标准的区抗争区生活费是绝对不够用的。
我每月生活入不敷出，乃不得已向最要好的朋友中山悦三先生、掘拔义太郎先生、鸟井信次
郎先生等人，不断借钱，以补花费。当时，上述各位朋友通融给我的款项，累积起来，每一
个人都接近１０万日元之巨。
如上所述，战后我身负巨债，经来第二次世界大战末期，军方要求我利用大量生产收音
机等制品的丰富经验，去生产木造船或木制飞机，自然我没有理由拒绝，而业务开始进行，
是需要大笔资金的，那个时候松下事业之经营，专凭个人奔走的能力，公司要用巨额资金周
转，只能由我个人设法向银行去借，而公司方面却收进来好多不能兑现的股票。
然而大战结束了，战时须给我的补偿费全部停止；应向军方收回的贷款，亦一律一笔勾
销；同样，有好多公司关门倒闭，我手里的股票自然变成废纸，不值分文。可是用我个人名
义向银行的借款，却必须如数奉还，想要有一分钱的赖账也是做不到的。在这样情形之下，
战后那一段时间，要缴纳财产税实在无能为力，当时以个人来说，我恐怕是日本全国之中负
债最多的一个人。在战后短短的几年中，松下经历了许多不幸，蒙受七项指斥、惩罚，可是
，松下没有被不幸所困扰，而且他也不相信所谓“倒霉的命运”。
１９３４年的时候，朋友说这一年“流年不利”，诸事该当小心谨慎。松下不相信这种
说法。
１月１４日，他召集全体员工开会，发布新年经营方针，他在会上说：“自古以来，大
家都认为流年不利的时候会发生不祥的事情，不是去求神拜佛，就是广为布施，以图驱除厄
运。世上真有厄运这种东西吗？我有点将信将疑。
经经只要我们能怀着宁静的心情检讨过去，怀着感恩的心情和谦虚的态度，更新阵容，
以稳健的步伐向前迈进，定能将厄运的一年，变成富有成果的一年。二战给松下造成的确乎
是灾难。但是，松下不相信流年不利，不相信厄运。在４０年代的后半期，他一直在抗争。
由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的恢复和发
展。
从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一
个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，种种限制令下来，许多事
情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积
累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业界的恶劣
情形却牵制了他的举动。
然而，无论遇到怎样的困难，松下有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来
，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾信义
，粗制滥造，生产劣质产品，胡弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下极端反感，
坚决抵制。
为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下进行了一系列的企业改革。
包括生产、组织、人事和销售等诸方面。
在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。１９４９年２月到１０月，松下亲自由北
海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣
会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。
与此同时，松下还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均
设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相
当地位的“销售公司制”。
１９４９年８月，先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”，
负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售额
和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至１９５９年覆盖了各个县市。
由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公司
（专卖店）成功地建立了起来。
由于一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。
１９４９年４月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松
下感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。
对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正给人提供了转身的机会，使你能从平时
无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌经经对于经营者来说，不景气恐怕是经都
不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者被压垮了，有的经营者挺住了。还有一
些经营者巧妙地前进了。
松下幸之助的松下电器公司，在２０年代末的不景气中属于后者，“一枝独秀”，表现
骄人。
松下公司为什么能如此呢？这有观念的经因，更有转身的诀窍。
首先，松下不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必有这样
的观念才行，松下最后甚至于说不景气“并不坏”、“很有趣”、不景气是“发挥演技的一
场戏”，等等。这些话语，松下蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。
不景气也许“很有趣”，但并非“不坏”。松下说不景气不坏，不过是说“更新”，是
说“坏事可以变成好事”。松下指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切蹉思考
，多方检讨反省。
因此，不景气过后，比以前进步地方更多。
从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？
松下有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。
这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以
思索。松下说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。
不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下以为，
停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来作：
平时忽略的技术培训搞起来，平时怠忽的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一
下……