第5节:汗水、智慧加天文数字铸成

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    我们还可以从巴菲特的其它实战案例中,进一步来欣赏"股神"的特殊魅力:巴菲特以20亿美元的大手笔收购美国一家大型地毯公司,其中充满了惊心动魄的斗争,"股神"运筹帷幄,决胜千里,显示了气吞山河的气势。罗伯特·肖,地毯染织商的儿子,他在1967年与弟弟J·C·肖一起创建了Shaw公司——一家生产地毯的大型企业,并发展成当时世界最大的地毯制造商。90年代末,肖的公司不景气,公司股票的价格从原来的每股17美元下跌到13美元。肖希望巴菲特进行投资。能让巴菲特的伯克希尔·哈撤韦公司来投资是一件令人注目的事情,因为它向华尔街的其他投资者发出了一个信号——这家公司的股票是值得拥有的。肖认为,他的地毯生产企业的费用是超级廉价,相信它会成为巴菲特的囊中之物。巴菲特表示,地毯业是"一项基础行业,因为人们将会一直使用地毯。这是一个相当容易学上手的行业。说得更明白些就是这个行业很普通,没有独占优势的利润,其实是压低收购该公司的价位。

    之后,肖来到奥马哈,直接在伯克希尔投资公司总部与巴菲特洽谈,巴菲特只让对方夸夸其谈,表现出一副无动于衷的样子,但也没有让肖感到绝望。肖知道与这位老手打交道需要耐心和谨慎,反复强调公司是世界最大的地毯公司,属于成长性企业,后期一定看好,只是目前出现经济困境。巴菲特仍然紧紧地捂住他的底牌,表示他公司并没有直接买下一家企业的兴趣。当肖无可奈何地准备离开时,巴菲特有意无意间向肖说:"假如伯克希尔公司在公开市场上购买Shaw公司股票,他们是否会介意?"。真相大白,伯克希尔公司在每股13元左右的价位上开始大量收购Shaw公司的股票,人们很快明白这是巴菲特惯用的技巧,尽量降低收购成本,获得最大利益。

    8月25日,肖和Shaw公司副董事长诺里斯·利特尔再次走进巴菲特公司总部那间翡翠绿的办公室。会晤期间,巴菲特决心以每股19美元的价格买下Shaw公司80%的股票,这一开价在当时就将股价抬升了55%。消息披露后,常规交易时间里,比平时的交易量扩大了14倍,创出了纽约证交所当日个股交易量的最大涨幅。10月末,巴菲特以20亿美元的大手笔收购了Shaw公司,拥有了一家世界最大的地毯制造厂,在前后历时4个月的谈判后,才最终完成,人们从中看到华尔街"股神"的气势。

    伯克希尔·哈撒韦公司的总部设在奥马哈市,工作人员只有14人,巴菲特通过总部控制了近50家公司和9万名员工,经营范围从珠宝商店到制砖厂,应有尽有。公司还拥有众多企业的股份,其中包括可口可乐、美国运通公司的股份。公司年收入240亿美元。1998年,公司市值804亿美元。

    在北京和上海的4场演讲费高达100万美元,比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元……

    003韦尔奇自述首席执行官(总经理)执政法则——全球第一首席执行官(CEO)杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇

    这位被企业界追星的人物,在世界顶级的通用电气公司20年间,创造了不平凡的业绩,完成了他初掌管时的250亿美元的销售额,盈利15亿美元,而到1999年时达到1110亿美元销售额和107亿美元的盈利(全球第十),市值位居世界第二。他所领导的企业集团有12个事业部,其中有9个事业部入选《财富》杂志500强。他被誉为全球第一CEO(首席执行官)当之无愧。他有内涵丰富的管理理念,有做首席执行官的一系列法则。1981年4月,年仅45岁的杰克·韦尔奇在7个候选人中被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官。通用电气公司创建于1878年,公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇。1991年销售额为60236亿美元,雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中名列第八位。

    他的"全球第一CEO"是

    用汗水、智慧加天文数字铸成

    杰克·韦尔奇上任伊始,就给自己和通用电气(GE)规定了四个雄心勃勃的战略目标:

    1GE所经营的每一种产业,都必须在其相应的世界市场上数一或数二。

    2GE应能将其全部资源,集中于他认为至关重要的产业和业务方面。

    3公司传统的产业结构必须彻底改变,大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重。

    4要实现高于美国国民生产总值(GNP)增长率的发展速度。

    20年来,韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。GE的13个主要产业集团,都在相应行业的世界市场上占据数一数二地位。到1990年,高技术和服务业利润占GE总利润的比例已从50%提高到80%。销售额从1982年的217.89亿美元,上升到1991年的602.36亿美元,翻了一番多,大大超过美国GNP率。无怪乎美国《幸福》杂志一篇论及80年代美国企业领袖何处觅的文章说:四位佼佼者中首推杰克·韦尔奇。《幸福》杂志还将韦尔奇誉为"带领GE进入21世纪的总裁"、"美国80年代企业领袖的楷模"、"全球第一CEO",韦尔奇当之无愧。

    韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司,于1998年获得了100.4亿美元的销售收入(全美第五名)和9.3亿美元的利润(全美第二名)。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的:销售收入增长11%,利润增长13%,每股收益增长14%。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报,同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年,通用电气在15年时间里已带来2026%的总回报率,这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。在担任通用电气CEO的近20年中,韦尔奇领导GE完成了993次兼并,市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元,并连续9年保持增长超过10%的纪录,连续多年被评为"全球最受尊敬企业"。韦尔奇被无数企业管理者顶礼膜拜,被奉为20世纪"最伟大"的CEO,也并不过分夸张。

    腹内手术:体制创新和扁平化管理

    杰克·韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州。1957年获得马萨诸塞大学化学工程硕士。1960年,获得利诺伊大学化学工程博士学位并加入GE。1971年成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月,成为GE副董事长。1981年4月,成为GE董事长兼CEO,是GE最年轻的董事长与CEO。2001年4月卸任。同年,《杰克·韦尔奇自传》出版。

    韦尔奇在17年的任期内首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组,坚持只保留那些能够充分占有市场份额的,且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员,这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产,购进了26亿美元的其他资产。同时,他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后,他精简了通用的行政管理层:当韦尔奇接手通用时,每一个业务部门有九至十一层组织机构,十年之后,已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门,最大的年营业额高达130亿美元,最小的年营业额也超过25亿美元。

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