老人与会星受人尊崇的理由相同：他们都有长长的胡子，也都假装能够预知未来。
——斯威夫特（J．Swift）
有史以来，人类便利用各种神秘的方式，企图预知未来。尽管没有任何方式能真正增加
预测未来的能力，人类依然对这些非理性的方式执迷不悟。水晶球、看手相、占星术、玩纸
牌等方法，其目的部不外乎抓住想象力，一旦偶而碰巧说中了，人类就一厢情愿地坚信，它
们的确具有一股神秘的力量。透过神奇与神秘的方式，并不能获得可靠的预测，但是科学预
测未来事件的能力却一日千里。
马林诺夫斯基定律（MalinowskisLaw）：从文明赋予我们的安全高处往下看，就不难
发现所有魔术的简陋与荒谬。
所有科学部离不开因果关系。每一种科学的发现，都增加了人类预知的能力，他因此更
能掌握未来。
我们所谓的理性，充其量不过是找理由坚持既有的信念。
——罗宾逊（J．H.Robinson）
真正的科学，奠定在对客观事实精确的观察上。然而很乡所谓的社会科学，却以主观意
见、一厢情愿的看法，以及空洞的理论为基础。
暖昧不明之事我们终有看清的一天，若欲了解显而易见的事，反而费时更久。
——莫诺（E.R.Murrow）
社会科学和自然科学一样，观察越正确，预测也越精准。直接观察人类行为，为预知员
工动向提供了最佳素材。
受益于忠告，比提供忠告需要更大的智慧。
——柯林斯
根据诸多事例显示，人事案通常具有关键性地位，但也最容易出错。挑错人选往往会使
最完美的计划全盘皆错。甚至损及一个组织在科学、技术或工业方面的能力。
说比做容易，除非你有口吃。
——柳敦（R.Lewton）
人人梦想拥有彻底或乌托邦式的安全感，但我们都心知肚明，这是呵望而不可及的。我
们生活在一个不安定的世界里，而人类自己就是其中最大的谜团。这种情形不会改变，因为
人类永远无法完全客观地研究人类本身。
哈佛定律（HarvardLaw）：在严密控制压力、温度、音量、湿度，以及其他变数的情
况下，人体内的器官仍然会随其所欲，为所欲为。
——萨斯曼（A.s．Sussman）
彼德处方四十三
彼德或然率：科学方法与预言的天赋，都只能概略描绘出未来事物的轮廓。
决定不做决定，这本身就是一个决定。当我们必须在是否提拔一名员工，是否雇用一名
求职者，或是否调任一位委员之间做一定夺时，我们多么希望预知后事如何。事实上，我们
能做的只是做一个正确的选择，并提高它成功的机率。
在结果受到考验之前，任何想法都只是梦想。
——莎士比亚
莱特（B.Wrillht）是益精绳索制品公司旗下一名优秀的管理人才，身为总裁的抖里不
利（C.Clearly）接获莱特辞呈时心里明白，他绝对找不到另一个足以取代莱特地位的人。
他了解莱特透过富有创意的领导方式，为公司贡献良多。科里尔利深知，接任莱特职位的
人，也必须对公司有独特的贡献才行。所以他选上纽曼（A.Newman），纽曼过去不但展现出
非凡的行政能力，也对民权问题兴趣浓厚。纽曼走马上任之后，成功地在他管辖的部门里，
为益精市少数民族工人提高厂就业机会。科里尔利和公司里其他高级上管，都对纽曼赞不绝
口。因为他为公司开辟了一条适应变化中社会的新路。
发展完全、形象完美的人，从严格的科学标准来看，是人类可知的最高等现象；至于那
些具备个人风格的人物，则是全世界最宝贵的财富。
——赫胥黎
马格纳斯·佛格（MagnusFogg）是完美白蜡推进器公司的总经理，他终于找到一个能
够取代赛乐（D．Seller）的人选，赛乐的职位是国际业务经理。佛格最后决定提拔负责益
精市业务的业务经理史林姆·皮肯斯（SlimPickens），佛格告诉皮肯斯，他非常满意赛乐
的表现，所以要皮肯斯凡事萧现曹随，结果史林姆·皮肯斯几乎大半的时间，都花在揣测赛
乐可能怎么做，另一半时间则用来遵循赛乐不尽恰当，甚至早已过时的管理方法。
对那些仍嫌“足够”不够的人而言，没有任何事是足够的。
——伊比鸠鲁（Epicurus）
彼德处方四十四
彼德明确法：在选择或升任每名人选之前。先认清工作性质。
无论是捕犬师和棒球捕手、行销工程师和建筑工程师、推销员和业务经理，每种工作必
备的技术、才智和性向都各有不同。
工作职衔通常相当缺乏明确性，因为即使职衔相同，每个公司、机关对那项工作的实际
要求与期待，都不尽相同。
如果不用文字下定义，定义应该是件好事。
——卢梭（J．Rousseau）
益精速记学校的教务长莎拉·贝伦（SarahBellam），决定提拔一位老师担任新设的教
学协调人一职。索菲·陶曲（SophieTutch）和戈达·嘉登（GerdaJobdun），是学校里两
名杰出教师。学生非常喜爱索菲·陶曲授课的自由作风，因为他们能尽情讨论感兴趣的话
题。在她班上，多半任由学生主导上课内容。而且索菲·陶曲也不象戈达·嘉登那样，严格
要求学生准时交作业。嘉登小姐的学生，虽然速记技巧较好，但是，当莎拉·贝伦举办学生
投票选举最受欢迎的老师时。索菲·陶曲却高票当选。出任教学协调人之后，索菲仍然不改
其含糊没有秩序的作风。她有能力赢得最受欢迎的老师的头衔，却没有能力做好一名行政人
员。
唯一不因他人奉承恃宠而骄者，是一位名叫丹尼尔的优太人。
——普伦蒂斯（G.D.Prentice）
麦邱里可抛式产品公司由于快速增长扩张，所以新设了一个行销副总裁的职位。公司的
总裁黑斯提（B.Hasty）指示，要立刻找人出任此职。一向在行销部埋头苦干的奥斯陆·勒
纳(ＯisloLesrmermer)雀屏中选。黑斯捉松了一口气！他说：“咻！心里那块大石头终于落
地了。”接下来，奥斯陆·勒纳证明了一件事：勒奋的员工，个见得是优秀的员工，黑斯提
为了处理奥斯陆管理不当所产生的问题，只好另设一个新的职务——行销助理副总裁。他宣
称：“这是一个要职！”“我们必须赶紧找人来做！”于是，另一个无辜的受害者，又因为误
导而登上了他无力胜任的职位。
能象别人看我们一样看清自己，
是一种多么伟大的能力啊！
——伯恩斯（R.Burns）
彼德处方四十五
彼槽证明法：购买前先试用。
当你找到明确目标之后，不妨尝试各种方法，以选择一个符合各项要求的最佳方法。
没有创意的人可以挑出错误的答案，但是要有创意的人才能挑出错误的问题。
——杰（A.Jay）
斯丹·多菲什（StanDoffish）是一名工程师，负责管理益精市街道交通线条标志的油
漆工程。他详细记载街道与高速公路路面的状况，列明必须选用哪种涂料，丙将记录交付涂
料商，并订购少量指定涂料。多菲什在益精市街道广试漆涂料，他从试漆结果中选出效果最
佳者，并大量订购。地对自己选出的涂料信心十足，而且相信使用结果一定相当良好。
科学就是集合一些成功的配方。
瓦莱里（P.Valery）
在决定一桩人事案时，也经常有人套用为益精市街道选择涂料的步骤。
只有在复杂的脑袋里，才找得到非常简单的概念。
——古尔蒙（R.DeGourmont）
弗兰西斯．盖（FrancisGnye）开了一家全益精中最有格调的美容沙龙。在几位名女人
都成为他的老主顾之后，他开了第二间“盖先生沙龙”。第二间沙龙由盖先生的助理普朗先
生（Mr．plume）主持，由于他经营得法，盖先生决定再开第三家沙龙。盖先生与普朗先生
商量可能的店长人选。马歇尔先生（Mr·-Marcell）发艺不错，但只能吸引年龄较大的妇女
顾客。布芳先生（Mr.Bouffant）有一流的服务态度，但是他不愿意变化发型，为的是要节
省时间。席克先生（Mr．Chic）是个理想人选，他有创意、摩登入时、英俊又随和。盖先生
准备立即向席克先生提出担任店氏的请求，但普朗先生主张还是谨慎行事的好。普朗先生表
示：“我马上就要轮休了，你何不在找休假这段时间，考验考验席尧先生的管理能力。”
当席克先生得知，他有机会担任三个星期的代店长时，不但雀跃万分，而且信心十足。
普朗为席究做了一次钜细靡遗的简报，然后就背起包袱渡假去了。出任代店长的第一天，席
克先生打了十二通电话给盖先生，向他请教一些例行事项。到了第二天，席克拨电话向他讲
沙龙助手的小报告。两个星期之后，他的电话占了盖先生绝大部分的时间，谈话的内容则不
外乎同事之间的关系、勾心斗角的情形、有关公司的琐碎问题，以及他个人对工作的诸多抱
怨等。
这段试用期显示，席克缺乏一名管理者应该具备的稳定情绪，他喜欢抱怨却不愿意解决
问题。
三周的试用期并没有让席克完全发挥他错误的管理方式，但这已经明白显示出他的弱点
何在。
我们把自己整理归类的小部分无知，称之为知识。
——比尔斯
在一般情形之下，主管大多有机会在提升一名员工之前，观察或试探他是否具备胜任该
职的能力，但是把握试用机会者却少之又少。
最常见的情形是，男人往往把一流的清人，升格为二流的老婆。我们没有机会试验未来
的配偶，在成了共同持家、砚划预算的伴侣之后，戎在压力很大的婚姻生活厂，她们的表现
会如何。许多女人也把一流的男友，升格为三流的丈夫，她们在结婚之前一样没有试婚机
会，好观察彼此如何面对未来的婚姻生活。
头脑简单的赛门对卖派的人说：
“让我尝尝你的派吧！”
——西蒙（S.Simon）
彼德处方四十六
彼德预演法：暗中进行考验。
在现代组织中，很少发生撤销升迁命令的事例。正因为如此，最好在耀升一名员工之
前，先暗中测验他是否堪当重任。
从庄严到可笑仅一步之隔，但想从可笑庄严却无路可行。
——福伊希特万格（L.Feuchtwanger）
班·费希尔博士（Dr.BenE.Fishel）是益精市学区的督学，他眼前有个难题：向教育
委员会推举一位出任新设小学的校长入选。有两位杰出教师都取得了教育行政学位，因此两
人势均力敌。班·费希尔分别约谈了这两位老师，并请他们淡谈自己的教育理念和立场。葛
丽丝·劳佛乔艾（GraceLoveJoy）小姐和瑞德＋怀特布鲁（RedWhitenblu）先生部以标准
答案作答，例如：教育反映了社会的价值观，以及学校应该遵照国家最基本的政策，教导学
生认识何谓民主程序。他们两人异口同声地强调，他们爱护孩子，尊重家长。到目前为止，
费希尔博士很难从两人的访谈中，分出高下胜负。
于是，班·费希尔博士分别交给两位候选人一叠笔记与信件。他说：“很遗憾的，我从
来没有修过任‘何新式的教育行政课程。这些都是各校校长上周交给我的问题信件。你们能
不能帮我看看？请将全部资料过目一遍，再告诉我你们对每个问题的看法。”他手上的第一
封信内容如下：
亲爱的校长：
我是奥图·胡德，是“益精健身房”的老板。我的生意最近因为不公平的竞争，而越做
越差。我的儿子麦克·胡德说，昨天老师对他体罚，原因竟只是他推倒了几个在走廊上档路
的小朋友。
我是个纳税义务人，我出钱是让麦克受教育，而不是受体罚。我不知道他为什么要打其
他小朋友。他常常打人，但是只要被我抓到，我一定会把他老老实实地毒打一顿。我相信我
揍他的程度，足以让他不敢再打其他人。
修理他是我的责任，但是我想老师应该运用、心理学来教导他。如果老师学了心理学也
不过如此，那么师范教育有什么用处呢？
——奥图·明德敬启
葛丽丝，劳佛乔艾小姐说：“费希尔博士，我想找会打电话给胡德先生，要求见他一
面。我会对他的生意表示关切之意，但说话的焦点则放在麦克的问题上。我还会告诉他，该
学区内设有咨询商与心理辅导服务，以便于他妥善利用。”
费希尔博士问劳佛乔艾小姐，她为什么不提体罚的问题。她的答覆是：“除非胡德先生
提起，否则我不主动提出。因为他可能借机倾泄，他因麦克偏差的行为而引发的挫折感。这
封信可能就是一个求救讯号。”
瑞德·怀特布鲁先生说：“这就是现代家长的问题所在一老是喜欢批评老师。他们懂得
教育是什么吗？胡德连自己的孩子都管不了，还好意思批评学校的管教。’，
费希尔博士请教瑞德·怀特布鲁，他会如何处置这封信。地回答：“我会回胡德先生一
封信，并在信上引述本州学校法第四○二条D项第六款：‘教师得使用合法父母所有的管教
权。’我想，这就可以让奥图·胡德心服口服了。”
葛丽丝·劳佛乔艾小姐运用高度的谅解和札实的教育理念，为信中的问题提出明智的解
决方式。而瑞德·怀特布鲁的回答不但充满敌意、缺乏谅解，而且提出的意见甚至会招致反
效果。
班·费希尔博士非常荣幸，有机会可以事先了解葛丽丝·劳佛乔艾小姐处理问题的作
风。她当上益精市小学校长之后，不但备受该学区居民的爱戴，而且也博得了学校里老师及
学生的尊敬。
当“爱”与“技术”携手合作时，且让我们拭目以待一件杰作的诞生。
——瑞德（C.Reade）
运用“彼德预演法”的机会比比皆是。你可以请求员工协助解决高层次的工作，可以提
出一些问题，请地设想解决之道。透过类似的练习问题，你可以对员工有较深入的了解，以
判断他是否能胜任新职。
以小见大。
——塞万提斯（M.DeCervantes）
任职于国际贷款与信托公司的龙尼（B.Loanee），是一流的帐务人才，每一分钱的来龙
去脉他部记录得清清楚楚。该部门的经理比尔·福德为了奖励地优异的表现，于是决定升他
为贷“款顾问。龙尼接任新职后，证明一名杰出的会计，并不一定是一名杰出的放贷昔。但
是，他对每家公司如何冈误用资金，而终至破产的经过，倒是记录得完整而详实。
无痕轮胎公司的新任督导了解到，公门的营运状况已经跌入了谷底，冈此他决定力冈振
作，求新求变。改变之一”就是拔擢表现优异的会计希福（D．Sifer），出任一项管理职
务。结果证明，希福是数字天才，但对于管理人事却非常低能。
成功曾使许多人失败。
——亚当斯（C.Adams）
彼德处方四十七
彼德戏剧法：模拟未来状况。
“角色扮演”往往能抓住实际状况的精神，而参与者也会表现出将来遇到类似情形时，
他所可能采取的措施。
团体动力、社会剧以及心理剧。全是没有脚本可循的角色扮演活动，大多数参与者的表
演，部和他们在真实生活中的行动相去不远。管理发展界已经开始受。益于这类模拟训练，
而最好的运用场所是工作坊之类的研讨会。在此，参与者都非常能够进入状况，而巨轮流扮
演不同的角色。每个人都有机会扮演管理者的角色，和心胸狭窄、要求繁多、爱抱怨、爱淮
媚等形形色色的员工周旋；或者扮演不体恤下情，又反复无常的上司。这些模拟演练能够相
当真实地反映出，每个人在碰到实际状况时的反应。透过角色逆转与扮演不同角色，参与者
就有许多机会增进演技。参与者也许会扮演一个经理，学习应付谷式各样的人物，例如：野
心劲勃的竞争对个、要求严苛的总经理、挑剔难缠的顾客和不负责任的属下，地会从各种演
练机会中，反映出他碰到真实状况时的可能反应。
别相信袋子上的标签。
——富勒（T.Fuller)
彼德处方四十八
“彼德请愿法：尝试临时实验性升职。
当一个人从他胜任愉快的职位，被调升到一个他无法胜任的职位时，真是一个悲剧性的
错误。想把他降回原职，几乎是不可能的事。
如果处理得当，就可以将尝试性升职运用在类似情况中。当公司出现空缺时，符合资格
的人就会受邀申请试用。在试用期间，公司鼓励他尽量提出个人的感受、满意程度与挫折
感。在试用期接近尾声时，这名有希望升职者就能做一番实际考虑，决定自己要继续留任，
或者退回原职。但是这种情形，只可能发生在以健康的态度看待人性化价值观的组织中。重
视“往上发展”的传统价值观，会对“彼德请愿法”的运用，产生若干限制与阻力。
深思熟虑并非蓄意拖延。
——圣经德训篇
彼德处方四十九
彼德宣导法：培养新人选。
让有希望升迁者为未来做好万全准备，就可以大幅提升他胜任的机会。
“当一名推销员升格为经理之后，他必须培养出一套全新的工作技术与态度。他必须学
会在规划行销领域、促销活动，以及记录系统的同时，也能处埋一些抽象或象征层次的问
题。身为一名管理者。地要透过别人的成就获得满足感。许多杰出的个人表演者，很难从独
立完成工作的角色，转换去管理他人。
一位工程师也许表现优异。天赋过人，而且在解决技术性问题方面，有一张令人慑服的
漂亮成绩单，但如果他升任管理职务就可能会变得毫无耐心、傲慢自大。尽管他做事能力很
强，他仍然需要加强管理人事方面的能力。
若想帮助推销员、技术人员、工程师或其他专业人员，成功地转型为能干的管理者，第
一个步骤是先界定工作的性质、必备条件与成功的因素，以便于升职者订定目标，并评估工
作表现。推销员和工程师往往认为，升职不但能提高名望与薪资，也是一个成为具有权威与
高位的推销员与工程师的大好机会。为了避免产生类似误解，升职者最好能够认清，过去的
工作和做一名贤能管理者的职责，简直有天壤之别。身为一名管理者，地再也不能因自己精
湛的专业表现获得满足感。他必须借由动员、发展及整合部属的工作，致力于整体的共同目
标，而后，才能从部属的整体表现中获得满足感。
事前和可能升任的经理人选，讨论一名管理者在管理、态度和行为等方面所必备的基本
条件，可以提高他成功适任的机率。有些人也因此发现，自己不适于担任管理性质的职务。
但无论如何，事前的宣导都能提升未来的表现。
任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可称之为进步，这是我们唯一可供衡量的尺度。
——李普曼
彼德处方五十
被倔理解法：用第三只耳听。
当一个组织要征选新成员，或拔耀组织内的老成员时，“面谈”是相当受欢迎的一种征
才方式。
在我称之为“征才启示U”的事件中，应征者是一名正在求职的失业者。事实上，他是
想从“无业”阶级，升格为，‘适才就业”阶级。“适才”是个相当主观的字眼。你永远不
知道，求职者是否会将你所提供的工作机会视为歼级。有时候，你必须在很短的时间内，评
估求职的“急切系数”(DesperationQuo-tient），以决定该提供什么工作给地。
在“征才启示E”中，应征者已经拥有一份工作，现在他求职的目的，是想在你的组织
里寻求升迁机会(体系内升级)，或者他想从另一个体系跳槽到你的体系中（跨体系升级）。
一名干练的面谈者，能够正确地应用体系设定的标准，判断哪一名人选适任，或合乎升
级条件。面谈是评估人选的过程中，相当宝贵的一环。你可以借此判断，是否满意应征者的
谈吐与风度。请切记，这只是你个人的主观意见。此外，面谈不能取代我们先前讨论过的一
些技巧，也不能因此而忽略了应征者的学历背景、技术能力、推荐信、工作纪录，以及医疗
报告等资料。
重头戏在面谈
每一次的面谈，其实都是一场小型的剧场表演。应征者卖力扮演能干的雇员，面谈者则
是评估其表现的剧评家。
谨慎的应征者会事先揣摩他将扮演的用色。他相当了解这个体系对能力的定义为何，这
层认知就成为其刻划能干的雇员这个角色的基础。面谈者所能做的，只是判断应征者在面谈
期间的表演成不成功。对于应征者是否能经年累月地继续扮演这个角色。甚至连他是否愿意
扮演这个角色，面谈者根本无从得知。且让我们看看，应征者如何应付老练与无能的面谈。
●无能的面谈者。
无能的面谈者不了解，应征者在扮演一个角色。他把应征者的面具，误认为是他的真面
目。因此面谈才刚开始，他就决定自己喜不喜欢这个应征者。
这还算不上是眉来眼去。
——班克黑德（T.Bankhead）
奈尔（C.Nile）要找一个新的仓储经理，他心目中有二个人选：斯特罗姆·吉马杰
（StromGimage）和尼克·亚罗登（NickAlodeon）。奈尔在面谈中发现，斯特罗姆和于一
九三○年初期创立该公司的弗雷德·芳德（FredFoupder）的相貌竟然如此神似。结果，斯
特罗姆·吉马杰中选，仅管尼克·亚罗登的能力较强，而且也有多年工作经验。
这个例子显示，任用标准往往取决于外表而非能力。
世间事难明其究，脱脂奶充当奶油。
——吉尔伯特（w.Gilbert）
一位无能的面谈者在评估应征者时，不考虑他的潜在能力，而完全根据个人对体貌、宗
教、种族、政治、礼节、年龄，性别等的特别偏好。
不要过分相信标签，
它们常常鬼话连篇。
——斯珀吉翁（C.spurgeon）
亚普莱（B.Upleigh）是邓博士化学公司雅菊芳香剂部门的人事经理，他与前来应征消
费者公关主任一职的弗兰克·耐斯（FrankNess）进行面谈。亚普莱对法兰克的坦率与诚实
留下了深刻的印象。
当上消费者公关主任的弗兰克，经常制造纠纷。地向记者承认，的确应该禁止使用喷雾
式罐装芳香剂，因为吸入之后将危害人体健康。他还进一步承认，他不确定雅菊芳香剂是否
会引起皮肤问题。他甚至宣称，如果邓博士成功地发明了制止流汗的方法，地一定要等到发
明出抑制身体其他功能的方法后，才可能罢手。弗兰克·耐斯最近又备受非难，因为他告诉
普腾镇静剂公司的创始人普腾（Potent）先生，说他有汗臭味。弗兰克过分诚实的态度，已
超过亚普莱给他的职位极限。
不要雇用一名化学工程师为你泡咖啡。
——马格利斯（A.Margolese）
史多·皮德（StuPidd）是益精市立学校的体育指导，他和前来应征棒球教练的瑞吉尔
（B.Ragger）面谈。瑞吉尔说：“我训练前一个球队时，守备及打击这九个位置我全盯得很
紧，打击、守备、投球、盗垒我样样都教。几乎每一次比赛，我都让他们胜利而返”。
但是当他走马上阵之后，大部分时间却都花在重述他过去的光荣史，以逗孩子们开心，
反而很少训练孩子发挥体育天赋。
人类最不善于控制的是舌头，节制欲望反比节制说话容易。
——斯宾诺莎（B.Spinoza）
●老练的面谈者
老练的面谈者相当清楚，应征者是在扮演一个角色。他想尽办法揭穿他的假面具，以看
清他的真面目。地知道，坐在面前这位光鲜整洁的应征者，可能费了一番工夫才让自己完全
从睡梦中清醒过来，然后刮面、洗澡，而且还特别为了这次面谈把衣服洗净烫平。
老练的面谈者绝不骤下断语，他总是仔细地聆听。他倾听应征者言谈的内容，并且用第
三只耳分析他的语气。他要听出，应征者是否真的是胸有成竹地在扮演能干雇员的角色，或
者，他其实是在大吹牛皮，企图极力掩饰他的不安与无能？应征者的紧张，到底是出于对面
谈经验不足，或者，这正好显示出他的“急迫系数”呢？他的抱负与忧虑何在？他的表演是
否和他的经验吻合，或者面谈中已显露出些许矛盾之处？
你看了东西会问：“为什么？”但是我看到前所未见的东西会问：“为什么不？”
——萧伯纳
●心理测验
把心理测验视为指标的作法，已经被过度滥用与误用，所以无法在有限的篇幅内，说明
心理测验的优缺点。性向测验的光驱者；根本对面谈、工作纪录，或推荐书这类主观伪评估
方式置之不顾。但是现在看来，测验本身其实也相当主观，它反映出收集测验资料者的个性
与偏见，而测验的内容与主题也难免失之偏颇。因此，测验结果不能取代人为判断，但是他
们至少可以为决策过程，提供一套客套的评估标准。
性向测验显示，你将会在你父亲当老板的那一行飞黄腾达。
——希勒（Ｐ.Sieler）
预测人类行为绝非易事，能干的管理者，必须懂得如何视情况去运用恰当的“彼德处
方”。但是，假如这名管理者已经无法胜任本身的职务，那么不论他应用什么技术，终将无
力回天。测验结果或许不能尽如人意，能力很强的应征者可能被拒门外，有些人也许会被升
到力有未逮的职务，另一些人也许根本就不适任。但无论如何，无能的管理者，偶而也做出
正确决定，这和猩猩乱敲打字机，凑巧拼出一个正确的同的道理一样。
以系统化思考来厘清规模庞大、混洗不明的问题，本来就令人望而却步，这也是许多企
业家——天生的活跃者——最不愿触碰的烫手山芋。但是，如果他们想管理事物，而不是被
事物所管理，这是唯一的选择，别无他途。
——鲁凯泽（w.Rukeyser）