原理
企业的用人是有"阶段性"的，不同的发展阶段，企业所需要的人才是不一样的。
就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让不适合该阶段的人才退出岗位。
【阐释】
我们都知道企业生命周期理论，企业用人的阶段性正是源于此。
所谓"生命周期"，就是指企业从产生到消亡的全部过程。一般企业的寿命大致可分为4个阶段：创业期、成长期、成熟期与衰退期。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，用人的侧重点是不一样的，因此，企业的人力资源必然会有新陈代谢。
例如，刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此企业人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。而处于"成长期"的企业，人力资源管理的目标就是走向规范，跟不上企业发展速度的员工将会被淘汰。
例如，企业在开发一个IT系统时需要大量的高级工程师，而在系统完成之后，只需要素质一般的人才就可以顺利操作。这时候再使用高级工程师不仅对企业是一种负担和浪费，对员工也是一种浪费和耽误。
或许，有的人认为这样一种做法太不人道，没有人情味，但其实，企业并不是慈善机构，在使用合适的人之后，企业发展得更好，效益更高，可以给予员工更好的福利待遇，这也就有助于满足员工的各种需求。
蒙牛顾问委员会
蒙牛从1999年创立至今，已经有了6年的高速发展，企业的发展阶段也走上了快速成长期，原来的人力资源结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢难以避免。
为解决人力资源的新陈代谢问题，在牛根生的倡导下，蒙牛在2005年成立了"蒙牛集团顾问委员会"。
宋太祖打下江山后，"杯酒释兵权"是害怕部下谋反，而蒙牛成立"蒙牛集团顾问委员会"是为了企业的长治久安。
这对于蒙牛来说是一个全新的机构，由牛根生亲自担任主任。
牛根生对这个顾问委员会的要求是：只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术。
总之这个委员会的定位就是公司的参谋部和智囊团。其成立的直接目的就是给年轻人腾位子。
这个委员会为蒙牛退下来的高管提供了一个通路。
目前蒙牛已经有4位高管人员进入了这个委员会，他们为了企业的发展腾出自己的位子给新人。
牛根生自己也表示：2006年，他将辞去总裁职务，退居幕后；2008年，如果各方面的条件都成熟了，他将辞去董事长职务，把位子让给年轻人。
联想的接班人策略
联想成立至今已经走过了20年，这20年里联想与时代俱进，不断发展壮大。
在联想的成长过程中，也经历了人力资源的新陈代谢，其中最具代表性的就是联想的三个发展阶段都有着不同的领导人。
柳传志、杨元庆、史蒂芬·沃德代表了联想三个不同的发展阶段，柳传志是创业的一代，杨元庆是传承的一代，而史蒂芬·沃德则是国际化的一代。
柳传志使联想成为中国的联想，然后又将它变成一个国际化的联想。他对联想的贡献可想而知，可以说，没有柳传志就没有联想。但是就是这样的一个人物，在联想逐步发展壮大的过程中也会主动退出。这也正是联想能够始终保持竞争优势的一个重要原因。