一周的时间很快就过去了，牛根生回来了。但这次回来的牛根生却一反常态：平时喜欢的乒乓球运动突然终止了；平时消息"共享"的他，回来之后对蒙古的事情只字不提。到底是为什么？直到2004年10月16日召开生产经营例会，牛根生才给了员工谜底。
原来，牛根生并没有去蒙古，而是去北京做了一个胆结石手术。牛根生是这样说的："最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……这个胆结石做了以后
，基本就没胆了，也没石了……"
联想"入模子"
联想人给我们的印象是：说同样的话，做同样的事，按一个标准判断事物。这样做有利于工作上的沟通、协调，提高工作效率。
所有的这些都要归功于联想的"入模子"培训。
"入模子"就是让员工融入联想这个大系统中，按照柳传志的说法，联想要形成的就是一个坚硬的"模子"，员工必须置身于"模子"里，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，
联想的"入模子"从1991年就开始执行，不仅员工、各级管理干部都要"入模子"，有区别的只是"模子"。员工只要融入这个"模子"都会成为一个优秀的人才，比如说"把式论"，联想要求管理层的干部不仅要做好本职工作，但这还不是一个称职的管理人员，还要会说，也就是能说会练。所谓光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练才是真把式。
再比如说"退出画面看画"，也就是考虑问题不能从局部而要从整体、大局来看。联想要求管理人员的思维不要局限于自己的部门、业务，要跳出部门看部门，跳出业务看业务，学会保持一定距离看问题。
新员工进入联想的第一天，就会安排"入模子"培训。一般来
讲，培训从基本的素质培养开始，比如团队精神、自信精神，2000年联想的培训还包括员工礼仪规范的培养，打电话的注意事项，如何与客户沟通，什么场合穿什么衣服等细节。当然，培训的主要目的还是要让员工了解公司，培训人会介绍公司现有的业务、主要市场、公司的管理模式、组织结构、薪酬体系等。当然在培训过程中，早上的跑操、高唱联想之歌，更能体现联想的培训特色。整个培训过程都会安排得秩序井然。
联想的"入模子"无论是柳传志还是杨元庆都是非常推崇的，通过"入模子"传播了联想的企业文化，形成了员工的行为准则和规范，为员工、企业都提供了良好的成长空间。