21.老板也需要你“管理”≌

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    如何有效处理你和老板的关系?我们从IBM前任总裁小汤姆斯·沃森这一段话或许可以看出些许端倪:“野鸭子每年冬天都要从北方飞到南方。一些北方人因为喜欢鸭子,经常为它们提供食物。于是,一些野鸭子因贪恋这些食物便留在了北方,并渐渐被驯化成了家鸭,也飞不动了。因此,人们只要停止提供食物,它们就只有死路一条。而那些每年不辞辛苦坚持飞往南方的野鸭子仍然活得很好,并且越来越健壮。人也同样如此。如果一个人只会跟着他人的指挥棒走,他就会失去想像力,失去创造力,失去进取心,同时也会失去自我生存的能力。我需要的是会飞的野鸭子,是活生生的人。我不希望我周围的人只会对我说‘是’,我真的希望员工能经常推开我的房门。大声对我说:你错了!你应该……惟有如此,我才能坐在这把交椅上而无后顾之忧。”

    我们通常会提及如何管理我们的团队成员或下属,但是如何处理和老板的关系呢?《哈佛商业评论》就此提出了“如何管理你的老板”的问题。他们认为,在现代公司中,下属不是单纯依赖他们的上司,复杂的环境要求当事双方相互依存,上司同样需要他的团队。这也印证了小汤姆斯·沃森上面的那段话。

    瑞士IMD工商学院通过研究,总结出了一些准则,试图回答一些职业经理人在“管理”他们老板或上司方面常遇到的问题,目的是帮助他们和老板建立更加有效的关系,促使他们作出更快、更好的决策并增加相互的信任。

    1.提醒并帮助他

    他可能有很多下属,需要做方方面面的决策。因此,如果你一味地催促他做决策,他很可能会说“不”。为了避免这些会毁灭你和你团队热情的“不”字,你可以:

    (1)提醒他上次会谈达成的意向;

    (2)提醒他目标,而不是具体到内容和方式;

    (3)提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题;

    (4)迅速小结可供考虑的选择、你挑选这种方案的标准;

    (5)告诉他你期望他做些什么:只是通知大家一下或共同决策、共担风险增加一个标准、重新审查方案;

    (6)集中于你需要他帮助的那些事项;

    (7)准备好事实和数据以避免可能的分歧。用表格和图表帮助他迅速了解情况;

    (8)会谈后,书面小结他的决策以确认达成的共识;

    (9)决策一旦作出,不要在外评论。

    2.管理他的时间

    你有问题需要解决,可以把你的所有时间都用来处理这些事。但不要期望你的老板也这样安排他的时间。对此,你有以下两条方法:

    (1)问题越简单,就应该越少占用他的时间:准备、小结、综合信息和各种选择,不要混淆最常见的问题和最重要的问题。

    (2)事先向他预约会谈时间。

    3.征求他的意见

    上司在被征求指导或意见时,很少会将问题推回给向他提问的人。他们的意见可能并不总是天才式的或富有远见的,但是意见一旦给出,就可能成为一个限制条件:这是否是一个命令呢?所以,如果你不希望你上司的意见妨碍你的进程,那么就放慢决策的速度,或者模糊观点,不要急于征求意见。方法也是十分简单:

    (1)选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间,而且要选择合适的时机,如果在错误的时候提出问题,他可能会拖延。

    (2)为你的会议进行精心准备。首先,优势归于有准备的人;其次,准备能帮你迅速论及中心议题。

    (3)在讨论中要先谈整体情况,再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么,你目前已经做到哪一步了,以及你希望得到他哪方面的意见。

    4.别把信息当数据

    要对市场调查的结果进行分析,别像邮差一样将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的老板。要有选择性和直观性,将数据分类,突出重点。过度的数据会引起他的紧张,从而导致否定、拒绝或漠不关心。解决的方法也并不复杂,请看下面:

    (1)不要只给他坏消息,要多给他好消息。如果你只是不断地带来坏消息,久而久之,你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题,而轻视好消息。这样做,只会创造不良的气氛。

    (2)确保他不致经常从别人那里获得信息。有时候因为我们羞于启齿或认为信息不相关,而没有向上司作汇报,但其他人可能在你之前就这么做了。上司会说“你为什么不告诉我……”,这时你不仅需要为自己辩解,还可能要纠正错误信息。

    (3)简化数字。886262.11和89万这两个数字哪个更一目了然?怎样可以使决策过程更快:是79.27%比21.73%还是80%比20%?看一看在过去一年中你递交给老板的所有表格吧。

    5.提出问题也提供解决方案

    好的老板痛恨那种有了问题就将问题放在他的肩上,而不能带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。那么你至少应该明白:在目标和结果中间,通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距,必须确定可以做的选择、关键任务、数据、所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中,你需要你的老板参与哪一个?要明确你需要的帮助是什么,而不是在董事会上给他带来压力“我有一个问题……”。

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