第三章哈佛经理公关方法
决策是领导工作的实质与核心，是任何一个哈佛经理的主要职能。哈佛经理处理公共关系最根本的工作也是决策。决策是行动的基础、公关的前提。决策正确与否，是公关成败的关键。因此，哈佛经理要掌握公关决策原则，遵循公关决策程序，重视公关决策回归，以提高决策水平，取得良好的公关效果。
\pnb0哈佛经理公关决策原则
哈佛经理的首要职责是决策，决策的最高期望值是决策的正确性、科学化。为此，必须首先认清公关决策的实质、特点，遵守决策的原则，正确处理决策过程中的各种关系。
□哈佛经理公关决策的实质
在这里要认清决策的含义、领导决策的重要性、公关决策和一般决策的关系，从而弄清哈佛经理公关决策的实质。
决策，简单地说，就是决定对策，作出决定。就是确定未来行动目标，根据预定目标，作出行动的优化决定、对策、方案等的分析判断过程。要把决策看成这样的过程，而不是只看作是拍板决断的“瞬间”。诚然，任何一个人，天天无不自觉地进行着大大小小地决策。这种决策常常表现为“一瞬间”如战场上指挥官的一挥手“打!”谈判桌上叫一声“好!”
施工现场说一声“干!”实际上，每个人在做一件事之前，总是先想好了再去付诸行动的。
这种“想好了”的过程，就是决策过程。
能成为决策的主体，但哈佛经理的决策却与众不同。在任何一个地区、部门和单位中，决策活动都可以相对地划分为基层决策、中层决策和高层决策三个层次。决策层次越高，决策的使命就越大，决策影响的范围就越广。就中高层领导决策来说，其重要意义在于；
第一,全局性。哈佛经理的决策关系着他所管辖的地域或单位事业的兴衰。决策对业对了事业蒸蒸日上，蓬勃发展，人们精神振奋，士气高涨；决策错了，事情越办越糟，甚至会出现全局性挫败。有人说，在一切失误中，决策的失误是最大的失误。这是千真万确的。如果决策失误，全局性的错误是很难挽回的。第二，长期性。哈佛经理决策的影响将长时间地存在。成功决策的效益，常常随着时间的延长越来越显著，甚至子孙后代受益不尽；失败决策的恶果，常常苦食不竭，遗害无穷。
公关决策和一般的决策有许多共同之处，如决策的目的、原则、程序、效果等。但也有不同之处，一般决策着眼于“事”、“问题”，对办成某件事、某些事，解决一个或几个问题而作出决定，以求“事通”。公关决策着眼于“人”、“群体”，对改善人际关系，满足群体需求而作出选择，以求“人和”。当然，“事通”归根结底要靠人去办通；“人和”是为了把事情办好。所以，公关决策和一般决策又是一致的，它们是密不可分，又不能等同的。
总之,哈佛经理的公关决策，就是领导人为追求良好的公共关系状态，从而促进事业发展为目标而作出的行动的优化决定、方案等的分析判断过程。
哈佛经理公关决策的特点
认识公关决策的特点，可以进一步认真公关决策的实质。公关决策有如下六个特点：1.以处理好与公众间的网状关系为出发点
公共关系指的是一定的社会组织机构与其相关的社会公众之间发生的关系。这种关系有纵向的、横向的、多向辐射的，错综复杂，形成关系网络。公关决策首先要考虑如何处理好这些关系，扩大影响，谋取信誉，求得合作，只有这样才能求得生存和发展。
2.有明确的目标
决策总是为了达到一定的目标，或是为了解决某一个问题。没有目标就无从决策。而且要达到的目标必须有一定的定量标准。公关决策的基本目标虽是为一定的组织机构在公众中树立美好形象，也是可定量的。就是用数量表示为树立美好形象所开展的工作的规模、程度、速度等。
同实施行为连在一起
策总是要付诸实施的。不准备实施，决策是多余的，没有意义的。仅仅停留在对问题的认识上而不去实行，不是决策。
有多个可行方案
决策是行为的选择。有比较才有鉴别。达到一个目标或解决一个问题，总会有各种效果不同的途径和办法。至少有上、中、下三策。决策就是追求若干个可行方案，加以比较，从中作出选择。如果只有一个方案就谈不上是什么决策。
5.要追求优化
决策总是在确定的条件下寻求优化目标和达到目标的优化方案。在若干个可行方案的优选过程中，最终选择一个较为合理的最理想方案。不追求优化，决策是没有意义的。
6.是决定未来、探索未来、选择未来的思维活动
决策总是向前看的，要对未来行动所面临的环境、条件、可能产生的积极作用和影响以及消极作用和影响、可能带来的潜在问题等，进行因果分析、综合评价和科学预测。尤其是公关决策，要着眼长远打算，看到长远利益。良好关系的建立不是一朝一夕可以实现的，急功近利是不行的。
可见，决策是人类的一种超前性的创造性能动思维活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。
哈佛经理公关决策的原则
决策这种思维是一个系统的分析过程。要对由众多因素和错综关系所构成的事物作出正确决策，不是一件轻而易举的事情。它必须在诸多原则要求的指导下，才能作出优化决策。公关决策的原则主要是：
1.公众原则
就是决策的出发点和归宿都是为了公众。要从公众的心理需求、公众的好恶、公众的利益、公众间的关系和公众素质等考虑问题，进行决策。这是决策的基础，是是公关决策的前提。离开公众搞决策，要么是只凭主观，脱离实际；要么是片面注重事件，忽视根本。这都不会作出科学决策。
2.公开原则
就是决策不要搞神秘化，要敞开大门，虚心集中群众智慧，广泛收集群众意见，使决策有坚实的群众基础。当然哈佛经理要处理好公开决策与保密制度之间的关系，注意掌握公开的事情、时机、范围和有关人员。不能不加区别地事事公开、处处公开、时时公开、人人公开。
3.准确原则
就是信息要准确、全面、及时。决策的思维内容，就是对信息的判断和对方案的比较、选择。因此，信息是决策的基础、决策的原料。平时说的“信息就是资源，信息就是竞争力，信息就是财富”，都是指的信息纳入决策系统而产生的效益。任何一条与决策对象相关的信息，都会对决策思维产生启示和借鉴作用。所以，决策之前，要掌握多方面、多角度、多类型、多层次的信息，并对大量的信息进行归纳、整理、分析、判断，使信息准确可靠。信息越多越准，决策思维的广度和深度就越大，决策就越具有科学性。
4.群体原则
就决策的主体而言，决策可分为个人决策与群体决策(集团决策)。一般说来，个人决策，多是业务性的常规决策。尽管这类决策涉及面窄，有一定的惯例可循，但它仍需要在集思广益、群策群力基础上作出。这样，它的准确性更大。现代社会的迅速发展，科学技术的突飞猛进，社会活动和生产活动的规模越来越大，领导决策越来越复杂、艰巨，个人决策成功的可能性越来越小。因此，要坚持群体决策的原则，依靠大众出谋划策，同时发挥智囊团、研究中心等咨询参谋机构的作用。
5.可行原则
决策是为了实施，实施必须可行。为此，要从实际出发，分析实施决策的主客观条件，权衡各种方案的利弊得失，把定量分析和定性分析相结合，从需要和可能、现实和未来等方面慎重论证，周密审定，正确评估确定决策的可行性。这样，决策才不至于流于形式。6.可比原则
决策过程的关键环节是多种方案的对比选择。这也是决策的重要原则。有比较才能分出优劣。决策要有多种方案对比选择。不对比，就不能选优，也就不能决策。
7.灵活原则
决策必须具有可靠性、稳定性。但不管可靠程度多么高，也难免因决策实施过程中的某种特殊变故、发生非常变异而无法实现预期目标。这样，决策就要具有灵活性。这种因偶然因素而发生的变化，不能说是决策失误。决策目标不要打得太满，要留有余地，同时要有后备方案，使决策具有应变能力。决策都有一定时间的有效期，一旦时过境迁，就不能墨守成规，要随之相应改变。
8.系统原则
系统性的核心是整体性、全局性。一切要以整体利益、全局利益为重。一切局部的和暂时的利益要服从全局的和长远的利益。
\pnb0哈佛经理公关决策过程
上面已经谈到，决策不是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。这就要求决策遵循一定程序、有秩序地推进和实现。
确定决策目标
这是决策的起点。决策目标，就是通过决策和决策的实施所达到的目的。哈佛经理确定决策目标，必须了解决策目标确定的依据、目标的层次、目标的特点及公关与决策目标的关系等问题。
1.确定决策目标的依据
决策总是针对什么问题，解决什么问题的。发现和提出问题是决策的开始。决策目标是根据所要解决的问题来确定的。问题就是差距，就是矛盾。哈佛经理面临的现状和理想境界之间存在着差距。要缩小这个差距，解决这样的矛盾，就是决策所要达到的目标。这样，要保证决策的正确，就要把问题的环境、性质、范围、程度、价值、影响等搞清楚，抓住问题的症结所在及其产生的原因，决策目标才好确定。
2.决策目标的层次性
确定目标要注意需要性、可行性、合理性和保持一定的弹性。目标要明确、具体、在内容、数量、质量、规格、时间、地点和责任等方面要有明确规定。同时必须认识，决策目标是多层次的。要有总体目标，层层也要有具体目标。上有大目标、下有小目标，形成多层次的目标体系。哪一层的哈佛经理作哪一层次的决策。决策时注意与上面的更大的目标和下面分解出的更具体的小目标相衔接，从而使决策更准确，更符合实际。
3.从公关角度确定目标
发现问题和确定目标，都要注重考虑公共关系。要站在广大公众的立场，想公众之所想，急公众之所急，与公众同呼吸，共命运，设身处地考虑问题，发现差距。目标要反映公众的心愿，体现公众的需求，表达公众的利益。否则，只凭个人良好愿望作出的决策要遭受失败的。必须牢记的是，目标，首先是信誉、形象目标。实行优质服务，树立良好形象，这是企业乃至一切组织机构的生命线。确立目标，最重要的是确立名优产品目标、名
优企业目标、优质服务目标。从公关角度确产目标，总体目标才得实现。
4.从人的角度确立目标
公关决策说到底还是一种处理人际关系的决策。公关决策就是处理好一个组织机构内部的员工和某些公众的关系，取得公众的了解、信任、好感和支持，这就必须从人的角度考虑问题。还有，公关决策的目标高低、大小，要从公关人员的实际素质出发，要与公关人员的思想品德、文化学识、智慧能力、甚至性格脾气等状况相适应。
拟定决策方案
目标确定之后，就要研究实现目标的途径和办法，作出实现目标的方案。公关决策方案要立足于公众，搞好预测，坚持一般拟定方案的原则，重视方案的多样性。
1.立足公众
拟定方案要先想到公众，这是必不可少的。因为方案的拟定是以目标为依据的。它是围绕目标而设想的措施和途径。目标之中已有公关的一切因素，方案的拟定自然离不开公关。方案一定要立足公众，详细制定优质服务、建立良好信誉和形象的方法、步骤。这就必须了解公众、熟悉公众需求心理及其变化趋势，并拟出对应措施，尤其要有提高内部职工素质的措施。这是非常重要的。良好信誉和形象的建立，关键是有过硬的员工。人过硬，产品才过硬。人的形象好，产品形象、企业形象才好。所以，教育人，提高人的素质是根本。
2.搞好调研
决策目标确定以后，哈佛经理就要围绕决策目标，积极进行有关情况的调查研究。要收集大量的信息，研究有关的背景资料、统计数字、文献综述、专题报告等。经过对大量情报和资料的严格论证，反复计算和细致推敲，明确实现目标的未来环境和条件，认清有利因素和不利因素，预测可能出现的问题，从不同角度，设想出各种各样的可行方案来。研究资料，引出方案，都不能离开决策目标，要估计方案的执行结果对目标的实现情况。每个方案都是有利有弊的，要对方案执行后果可能出现的正反两方面都作出充分估计和确切评价，这样才便于对方案作出取舍。同时，除研究情报资料外，还要估计人的因素，以及物质基础，拟出多种方案。
3.勇于创新
拟定方案应当遵守一些原则，比如约束原则，即考虑各方面的条件约束；时间原则，即考虑事物发展的阶段性和对决策的时间要求；相互排斥原则，即各方案在内容上相互排斥，不相互重复，不相互包含等。但首要的原则是创新原则。因为事物是发展的，情况是变化的，任何决策目标的实施，都面临许多新问题、新情况。特别是公关决策，面对公众，人们的需求、情绪、愿望经常发生变化，拟定方案决不能抱残守缺，只凭经验，而要勇
于创新，用新思维、新格局、新路数来拟定方案。
4.多元备选
办任何事情都有多种途径、多种办法。好与坏、优与劣、对与错，都是在比较中发现的。拟定方案必须多元化。最低应有一般方案、应变方案和临时方案。一般方案是从积极角度保证决策目标实现的方案。它可分为实现最理想指标方案、实现中等指标方案和实现最低指标方案。不同层次的方案，成效不同，在组织人力、物力、财力去实施方面也是不同的，付出的代价也是不一样的。除一般方案，还应有应变方案。就是情况发生变化时，有适应这种变化的各种措施。不管情况向好的方面变化还是向坏的方面变化，都要有应变方案，而且不等况发生变化，就要事先拟定好预防情况变化的方案。有了应变措施，才能争取主动。如果发生了预计以外的情况，应变措施可使目标的实施不致于严重受挫，能迅速恢复正常运转。还有一种应变方案是临时性的。内部或外部的情况突变，事故瞬间发生，对这种中途性的变异，要有临时措施。当然也会出现振奋人心的喜从天降的好消息，如订货多少倍骤增，需要调整生产部署，这也需要临时方案。总之，预防性的应变方案、中途性的应变方案和善后性的应变方案都是必要的。
选择决策方案
选择方案是决策的关键阶段。选择好方案，必须对方案进行充分分析，要有合理的标准和科学的方法。
1.方案分析
方案分析是选择最佳方案的前提。只要把各种方案分析透彻了，比较详尽了，可行方案便出来了。要对方案进行多角度、多方面的分析。比如，要分析一个生产方案的经济效益、社会效益，看它投入产出情况，给社会进步与发展带来的成效，给公众带来的利益，给单位带来的信誉等情况。还要分析可能出现的问题，带来的不良后果，最坏最差可到什么程度等。又要分析方案在实施过程中对外来情况袭击的承受能力，遇到强烈的反常情况时，是一击即垮，摇摇欲坠，还是稳如泰山，能自我适应，自我调节，正常运转。
2.选择方案的标准
看方案的优劣，是否可取，不以个人的好恶，而要有一定的标准。这些标准主要是：
目标标准。就是选择方案首先从实现目标出发。越是接近实现目标的方案越是可行的。目标是多层次的，不能只看方案对某一层次目标或单一目标的实施程度，而要看对总体目标和各层次目标的实施程度，全面地衡量、比较各个方案对实现目标的情况，从而决定取舍。
利害标准。就是考虑利害得失，以利大害小取方案，取小害以图大利，即按利益和危害的大小、风险程度的高低进行选择。代价少、效益高、危害小、时间短的方案为可行的。公关标准。就是看方案是否有利于建立本单位的良好声誉和形象，是否有利于公众的意愿和需求、维护他们的利益，建立良好的人际关系。不能“一切向钱看”，唯一目标就是追求利润。企业的宗旨有三方面：获取利润，为社会创造财富，促进社会进步与发展；为公众服务，满足人民生活生活需要；造成“四有”员工，提高人的素质。因此，选择方案时这些方面都应作为重要标准。
韧性标准。就是看方案的适应性强不强，有没有一定的弹性，受到环境的变化和意外情况的干扰，是否承受得了，经受得住，是一触即溃，还是坚韧不拔。这一点很重要。方案分析的再透彻，方案选择的再合理，在实施过程中也会遇到不测风云。没有一定适应性、弹性、韧性的方案是注定要失败的。
优化标准。就是在现有条件下，选择最好的方案。不追求优化就无所谓决策，不必搞方案选择。选择方案就是选优。但优化不一定是收益值最大。在既定条件下能取得理想结果的方案就是优化方案。有时由于主客观条件的限制，取得中等甚至小的收益已经是很了不起了，那么，这个方案也是优化方案。优与劣、好与坏都是相对的。在现有条件下只有这条道可走，那么这种方案就是最好的。
3.选择方案的方法
选择方案的方法很多，概括起来不外两大类：“硬方法”和“软方法”。所谓“硬方法”就是硬技术方法，它的特点是定量化、数学模式化和计算机化。所谓“软方法”就是软科学方法，它的特点是从群众中来到群众中去，运用专家内行的集体智慧。选择方案可软硬方法兼用，主要是经验判断、数学分析与实验。经验判断方法是决策中的定性分析方法。在调查研究掌握大量资料的基础上，凭借经验分析判断，逐个方案对比筛选，选出优
化方案。数学分析的方法主要是运用数学方法对可以定量化的决策问题进行分析和研究,从
而选择最佳方案。数学分析方法的主要内容是数学化、模型化和计算机化。实验是通过对一个或多个方案的试点，考察各方案的实施效果，从而评价和修改方案，或综合各方案的优点，形成新的优化方案。
组织决策实施
作出决策并不是决策过程的最后终结。从认识论的意义上说，决策的实施也可看作是整个决策过程的一个阶段。实施就是执行，就是去做。这也需要具体的方法步骤：
1.周密计划
决策方案只是提出确定目标和实现目标的基本原则、途径和方法，而不可能提出具体的实施计划。因此，拟定周密的实施计划，是实施决策必不可少的步骤。实施要依照决策方案，树立全局观点、效益观点、公关观点、时间观念和应变观点，确保方案的实施。为此，要有总体计划和分期分批执行的计划，有步骤分阶段地去实现决策目标。
2.发动群众
实施计划制定以后，就要发动群众，组织力量，开始行动，包括精心挑选和配备能够实施决策的得力人员，给下属人员必要的权力。把计划公布于众，让干部和群众明确决策的目标、方案的可行性、实施决策的方法步骤、可能发生的问题、有利因素和不利条件需着力克服的困难等等，以使执行者和广大群众正确地了解领导决策的意图，统一思想，鼓足干劲，投入战斗。
3.落实责任
要有明确的责任制度、严格的考核制度、健全的监督检查制度，做到分工明确，责任到人，责、权、利结合，调动各方面实施决策的积极性。哈佛经理通过监督和控制，经常了解和掌握决策执行的进度。及时发现问题和偏差，采取应急措施加以解决，必要的话对决策方案进行修正和完善。
三、哈佛经理公关决策回归
哈佛经理的公关活动，是一个决策棗执行棗回归的过程。因此，在了解了决策及其实施之后，认识决策回归的特点、渠道和内容，搞好追踪决策，是十分必要的。
公关决策回归的特点
决策回归是指在决策方案实施执行过程中，把遇到的新问题、出现的新情况及时回送到决策系统，以便进一步调整决策、完善决策、重新修改决策。
决策回归具有必然性。世界上一切事物都是发展变化的，而人的认识是有限的，决策中的主客观情况也是在不断变化的。决策的正确，方案的优化，都是相对的。因此，在方案实施过程中，必然会出现新情况、新问题、新矛盾。没有这些问题和情况的回归，出现的变化常常危及决策目标的实现，盲目继续实施，就要失败。
决策回归具有层次性。在决策的全过程中，不但通过实施执行方案得到情况回归，从而形成一个大的回归环，把原决策和执行中的矛盾信息输送给决策人，而且在几个阶段和小步骤之间，也形成小回归环，逐一回归。比如，方案的执行回归到方案的选择，方案的选择回归到方案的拟定，方案的拟定回归到目标的确定，以及各阶段前后的小步骤之间都有回归。这样，情况的回归迅速、全面、直接，就可以把问题解决于萌芽状态之中或开始阶段，减少更大的偏差。
公关决策回归的基础
决策执行情况的回归，一靠健全的制度，二靠完善的信息反馈系统，三靠及时的回归情况总结。
健全制度要有一系列考核、监督、测定、评估制度，定时对决策实施情况作出收集与分析，做到日测日评日回归。没有制度保证，回归就缺乏连续性，甚至回路中断，失去对决策的追踪与监测，使决策实施处于盲目失控的境地。
信息反馈系统要完善横向的、纵向的、内源的、外源的体系。就企业来讲，除决策中心外，产品研究开发部门、生产管理部门、销售部门、同行同业、用户顾客等，形成信息网络。有的工厂有信息科、车间有信息组、班组有信息员，渠道畅通，信息回流无阻，能及时准确的回归。
情况回归到决策者那里，要进行认真的整理、分析、处理，及时总结回归状况及回归效果，把由于决策回归而对决策方案的修正补充，甚至更换，又及时返回到情况反馈地及人员，以调动对执行新决策情况反馈的积极性。
公关决策回归的途径
决策过程中的每一阶段，实施中的每一步骤，都会有情况回归。回归的内容不一定都是矛盾和问题，正常情况的回归有利于从正面总结经验，增强对执行方案的决心和信心。但哈佛经理常常最关注的是回归的问题方面，以便及时纠正失误和偏差，这些问题有多种回归途径。
1.决策前提的回归
决策都是针对解决一定的问题而制定的。首先看一下问题是否找的准，对有关问题的信息资料是否充分，对问题的性质、范围、原因等判断是否正确。如果找错了方向，找错了问题，那就要重新确定决策的前提。
2.目标的回归
通过决策执行情况看总体目标和各分目标定的是高是低，还是正好。只要目标方向对头就好办，指标高了削低，指标低了抬高，调整得适度为好。如果目标的方向发生了错误，那就不是调整完善目标的问题，而要放弃原有目标，重新确立新的目标。
方案的回归
根据执行方案的情况，作出是否合理可行的分析。如果发现原有方案完全不能实现目标的要求，或者没有实行条件，就应重新拟定新方案，更换原有方案。如果原有方案整体可行，只是有些不足之处，那就作出相应的调整，适当地修正方案，使它更加完善就可以了。
4.实施的回归
对决策实施本身也要进行情况反馈，看实施计划是否周全，舆论宣传是否有利，群众发动是否充分，物力财力技术等力量投放是否充足，对实施的监督控制是否健全等。常常是目标准确，方案可行，条件具备，而组织实施的不好，结果条件不能充分运用，方案被扭曲，目标不能实现。
5.公关的回归
根据方案的实施执行情况，分析是否提高了组织机构的知名度和美誉度，是否体现了优质服务，维护了公众的利益。如果没有实现良好形象的建立和信誉的提高，没有更好地处理好人际关系，那么要从决策方案或决策目标上寻找问题，并加以改善。如果是执行中的问题，也必须改变。没有这些情况的回归，那只是一般决策的反馈。有了依靠信息回归而进行的追踪决策，整个决策过程才算真正结束。
〖JZ〗〖HT0，1H〗〖WTHZ〗〖ZZ(F〗第四章〖HT2，1DH〗〓〖WB〗哈佛经理
〖ZZ)〗〖HT〗〖KH+3mmD〗〖HT2，1DH〗〖DW〗〖ZZ(F〗公关程序〖ZZ)〗〖HT〗〖WT〗〖S
T〗如同任何事物都有其发生发展和终结的过程、都有其发展的内在规律一样，哈佛
经理的公共关系也是按照其自身固有的“自省棗设计棗实施棗评定”这一基本程序展
开的。
这一过程的循环往复，既能促进整个组织的不断完善，从而提高经济效益；又能向公众展示
组织的最佳形象，使其在激烈的竞争中立于不败之地。
〖JZ〗〖HT4，3XBS〗一、哈佛经理公关的自省方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗俗
话说：“人贵有自知之明”。哈佛经理公共关系的开展也是从“自知”开始的。所谓自知，
也就是自我认识、自我解剖的过程，是比较组织在公众中已经树立的形象和理想的公关形象
的差别的过程。因此，哈佛经理公共关系工作之初，必须首先充分理解“组织形象”的基本
内容。
〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象概述〖HT〗〖HT5”，5SS〗〖HT5”，5SS〗所谓
组织形象，是指社会公众心目中对一个组织的认识和评价，它包括组织精神和组织面貌两大
方面。
1.组织精神
〖HT5”，5SS〗这是构成组织形象的灵魂，是组织的根基所在。它主要包括以下六项内容：
(1)对人对事的公正态度。
(2)组织领导的独特性。组织应有一套适于自身建设和发展的领导方法和手段，以赢得公众
的赞扬。
(3)对产品或服务质量的追求，组织追求一流的产品、一流的服务质量是满足公众的基本条
件。
(4)开拓与创新精神。这是商品经济的必然要求，是适应激烈竞争和社会进步的先决条件。
(5)积极的社会观和价值观。组织要积极地关注社会问题，并树立在组织发展的同时不断地
满足社会与公众需要的价值观念。
(6)诚实正直，遵章守法。这是适应社会环境，赢得民意的基本要求。常言道，得道多助、
失道寡助。那种投机取巧、偷工减料、弄虚作假的领导作风必然为民众所唾弃。
2.组织面貌
〖HT5”，5SS〗这是建构组织形象不可缺少的外在内容。如组织或产品的名称、商标、广告
、徽标、代表色、建筑式样的门面装饰、包装等。由此不难看出，组织形象的内容是全面
客观的，而不是单一纯主观的印象。所以任何一个哈佛经理要塑造组织良好的形象，都必须
既注意内在精神的培养，又重视外观设计的优化，使二者协调统一。这就要求哈佛经理在为
本组织设计形象时，首先要充分考虑形象内容的全面性，决不能顾此失彼。有一家评论杂志
，曾就组织形象的内容问题征询过162家公司总经理的意见，他们一致认为，组织的形象不
仅依靠上乘的产品和公道的价格，还要加上统御、正直、友善、活力、想象力、温暖、眼光
、服务、进取能力等其它表现。其次，在设计组织形象之前反省组织自身已有形象，认识自
己，以便更好地完善和美化自己。
〖HT5，4”K〗□〓领导组织的自我期望形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗组织的自我期望形
象是塑造组织形象不可或缺的参照因素。它是一个哈佛经理所希望组织具有的社会形象，带
有主观性，因而是构成组织发展的内在动力之一。一般说来，组织的自我期望形象越高，自
觉为之努力的程度越大。由于各个组织所处的社会环境和内部条件(如领导素质、员工素质
、组织机构及效能)的不同，自我期望形象也各有特色。只是有的明确些、自觉些，有的比
较模糊隐蔽而已。如是后一种状态，哈佛经理就务必对其进行分析，以求明确地揭示组织的
自我期望形象。分析的步骤大致如下：
1.收集资料
〖HT5”，5SS〗哈佛经理只有完整地收集并掌握组织内部的基本资料(包括经营方针、策略
、生产计划、财务制度、产品品种和质量、销售情况、新产品开发、员工素质、技术水平、
哈佛经理的能力等)，才能在分析的基础上概括出组织的组织信念。所谓组织信念是组织内
部环境的观念概括，它反映在诸如利润、顾客、人才开发、领导哲学等各个方面，是本组织
一切政策和措施的根基，是哈佛经理据以设计组织形象的重要蓝本。
2.博采信息
〖HT5”，5SS〗哈佛经理不仅需要了解来自整个决策层对组织期望水平的信息，而且还要听
取全体员工对自己所在组织的看法和期望。员工作为构成组织系统的基本要素，是组织的主
人，他们同哈佛经理一样关注所在公司的前途和命运，并寄予一定的期望。哈佛经理应详细
地调查，听取员工对本单位的看法、期望和要求，以便制定出切实可行的公关目标和计划，
使组织以最佳姿态出现在公众面前。
〖HT5，4”K〗□〓领导组织的现实社会形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗如果说组织的自我
期望形象是哈佛经理设计组织形象的参照因素，那么组织的现实社会形象则是与之对应的又
一重要参照因素。哈佛经理只有真正认清了组织已有的实际社会形象，才能对照组织的自我
期望形象，找差距、看不足、扬长避短，从而制定适宜的公关目标。
哈佛经理如何了解组织的现实形象呢?生活本身就是一面镜子，组织形象的这面镜子就是公
众评价和社会舆论。组织的现实社会形象就是通过这面镜子来反观自省的。即通过民意测验
和舆论调查等形式博采信息，从而了解组织在社会公众心目中的知名度(公众对组织知道和
了解的程度)和美誉度(公众对组织的信任和赞许程度)，并以此来体认公众对一个单位的总
体态度和评价。一般说来，组织的知名度越大，美誉度越高，其社会形象就越好，因而也更
利于组织的发展。
具体分析组织的现实形象并不难，主要可以从下述几方面入手：
1.对公众对象的调查分类
〖HT5”，5SS〗公众是构成哈佛经理公共关系的三大要素之一。哈佛经理只有首先明确本组
织所面对的公众，并将各方面的公众进行分类，才能针对具体形象，采取相应措施，设计不
同的公共关系方案。为此，必须先对公众进行调查，研究公众需要。通常的调查需要掌握四
类资料：背景资料、知晓度资料、态度资料、行为资料。其中背景资料包括被调查者的姓名
、年龄、性别、籍贯、住址、文化程度、职业、收入情况、家庭情况等。知晓度资料指的是
被调查者对某一个问题、某一个事件、某一种形势、某一项计划、某一段时期的把握程度等
等。态度资料是指被调查者对各种对象的态度，有延时性和即时性两种。延时性态度指的是
一个人在相当长时期内起作用的价值观念；即时性态度指的是对一事、一物、一人的态度。
情感资料也可以包括在态度资料之中。行为资料指的是被调查者被某个问题正在或已经采取
的行动。
哈佛经理根据以上资料即可确定公众的构成、大小类型和活跃程度，从而分出潜在公众、知
晓公众还是行动公众。
2.组织形象的地位验测
〖HT5”，5SS〗哈佛经理在对公众进行分类的基础上，还要掌握组织的现实形象，并进一步
调查各类公众对本单位的评价，能将各种评价分别纳入知名度和美誉度这两项指标，从而反
映出公众对组织的总体看法和态度。调查的方法很多，诸如抽样调查、公众代表座谈会、典
型对象连续调查、深度访问和内容分析等都是一些常用的手段。其中，抽样调查一般分为定
额抽样、随机抽样和地区抽样三种方式。定额抽样的样本则是按定额比例来确定的；随机抽
样则是运用概率的原理来进行的，并且其科学性随着样本数量的增加而提高；地区抽样或者
以市为对象，或者以区和待道等为对象。公众代表座谈会也是常用的调查方法之一。运用这
种方法时首先需要注意的是代表的选择，即尽量选择有代表性的人参加。其次要注意会议议
题的确定和表述。议题要明确，表达要清楚。典型对象连续调查是了解公众态度变化的好办
法。连续时间的长短没有固定模式，短则数月，长则几年，关键是要取得被调查者的配合。
深度访问与采访新闻人物颇为相似，访问者必须受过专门训练，对怎样提问，选择什么提问
方式，首先做到心中有数，只有这样才可能获得深层的信息。由于哈佛经理掌握着大量的语
境资料，因此深度访问获得的资料往往要哈佛经理本人参与分析研究。内容分析更是哈佛经
理最常用的方法之一，它是对已掌握的各种资料进行分析研究，从中发现趋势性问题和有价
值的线索，进而从领导上把握组织形象地位的一种有效公关方法。
通过上述调查分析，将公众对组织千差万别的评价概括为知名度和美誉度，明确组织形象的
现实地位，有利于为制定哈佛经理公共关系计划提供决策方案。
整个图区分为四个区域。区域Ⅰ为高知名度、高美誉度；区域Ⅱ为高美誉度、低知名度；区
域Ⅲ为低知名度、低美誉度；区域Ⅳ为高知名度、低美誉度。如某一组织哈佛经理对100人
进行了抽样调查，发现所有的人对该组织都表示了解、感兴趣并给予称赞，那么该组织的知
名度和美誉度就为100，形象地位处于区域Ⅰ(100，100)处。或者只有60人知道该组织，其
中仅15人对该组织表示赞许，那么该组织的知名度为60，美誉度为15/60×100=25，该组织
的形象地位就处于区域Ⅵ(60，25)处。由此可见组织形象地位四区域图能较直观地显现一个
组织已享有的形象地位，帮助哈佛经理体察组织的公共关系问题，寻找解决的方案，为下一
步选择设计以及控制组织的形象明确方向。
〖LM〗〖CRT941A，BP〗〖KH-*4D〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗
图12.4.1〓组织形象地位四区域图〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗
3.组织形象的内容调查分析
〖HT5”，5SS〗知名度和美誉度虽然显示了公众对组织的总体态度和总评价，但反映组织形
象内部构成的具体要素，即组织所获得的某种社会形象的实际内涵和内容，却仍需要作现实
的细致的分析。如前所述，组织形象的内容是全面的，不仅需要有理想的外显事物，更需
要有好的健康的内在精神。这种内在精神对公众往往更有感召力和诱感力。如果某一组织的
服务方针正直，效率高，态度诚恳，业务有创新，哈佛经理追求一流的产品产量，具有善于
履行社会责任和义务的开创精神，那么这个组织就会在社会公众心目中赢得并树立起良好的
形象。需要说明的是，不同性质、不同类型的组织，其具体的形象内容是有差异的。因此，
哈佛经理在进行组织形象的内容调查分析时，首先要确定组织形象的具体内容。然后，运用
“语意差别分析法”制作调查表格，作为分析形象要素的工具。做法是：将所认定的组织形
象内容的要素，如正直、效率、诚恳、创新、名气、规模等，分别以其语意的两级为端点，
于两端之间再设置若干中间档次，制作成五等分或七等分的表格，用以表示这些要素的程度
差别。如极其正直、相当正直、比较正直、一般正直、不甚正直、相当不正直、极其不正直。然后请受访者就自己的看法在要素(语意)标尺上进行选择，做出评价。哈佛经理对所有样
本再进行统计，计算各个档次中持某种意见的人在调查总人数中的百分比。然后将其填入相
应的表格内，便可以直观地获悉公众的具体态度，即组织形象的具体内容。
总之，哈佛经理在进行组织形象的评价与分析时，首先要排除主观因素的干扰，摆正自己的
位置，以科学的态度进行调查研究，并通过组织的自我评价和公众评价与分析，建立完整的
公共关系资料库，从而使这一过程真正做到公正、客观和全面，为下一步工作的开展打下良
好的基础。〖LM〗
〖JZ〗〖HT4，3XBS〗二、哈佛经理公关的设计方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗自
我认识是手段，自我完善才是真正的目的。因此，哈佛经理在自我认识时，总不免要考虑“
我们究竟应该树立怎样的形象呢?”这一问题正是哈佛经理形象选择与规划棗制定公共关
系目标和计划、确定公共关系实施方案的始发点。
〖HT5，4”K〗□〓强化哈佛经理公共关系思想〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公共关
系思想是现代哈佛经理必须遵守的一项重要管理原则。没有良好的公关思想，就很难制定出
适宜的哈佛经理公共关系目标，也无法设计组织的美好社会形象。因此，哈佛经理必须努力
强化自身的公共关系思想。
1.珍视信誉，美化形象
珍视信誉是实现良好哈佛经理公共关系的基础，美化形象是哈佛经理公共关系的任务和目标。哈佛经理公共关系活动执意追求良好的公共关系状态，而这种良好的公共关系状态又具体
表现为一个组织机构在社会公众心目中享有良好的信誉和形象。不珍视信誉，就难以美化形
象。美好的社会形象是组织无形的资产，有了良好的社会形象就会赢得理想的社会舆论，为
社会各界的了解、信任、好感与合作打下基础。组织在社会公众中信誉卓著，形象美好，就
能因此而吸引更多的公众，招揽优秀的人才，增大组织的凝聚力，增强员工的向心力、归属
感和自豪感，能较容易地吸引股东投资和争取各种渠道的资金以及得到优质、可靠的原材料
供应，使产品在市场上有竞争力，甚至成为所在社区的中坚分子，受到居民的爱戴和拥护，
使组织在激烈的社会竞争中兴旺发达，立于不败之地。
2.搞好双向沟通，实现内外结合
随着改革浪潮的兴起，信息沟通在现代组织领导中由单向转为双向，既有信息的传播，也有
信息的搜集和反馈，由此形成信息的无限循环。这就要求哈佛经理一方面应尽量迅速、准确
地收集来自各方面公众的信息，了解社情民意以调节和改善自身；另一方面，还应及时、准
确、有效地将组织本身的信息传给有关公众，以求公众对组织的了解、同情和支持。双向沟
通，内外结合，是建立良好公共关系的客观基础。一个现代化组织的哈佛经理，只有确立了
双向沟通、内外结合的公关思想，才能有效地监测和适应本组织赖以生存和发展的环境；才
能实现组织上下、内外的信息交流，准确地预测未来，防患于未然。
3.平等相待，互利互惠
哈佛经理公共关系不是以血缘、地域为基础的，而是以一定的利益关系为基础的业务关系。
任何一个组织的公众对象，都无非是对该组织的目标和发展具有一定利益关系或影响力与制
约力的个人、群体和组织。这种以一定利益关系为纽带的双方关系，特别需要平等相待，互
利互惠。因此，哈佛经理在设计组织形象、确立公关方案时，一定要兼顾双方利益，恰当地
选选组织利益和公众利益的相交点，取得组织利益和社会公众利益的平衡与融合，为自身发
展创造条件。
〖HT5，4”K〗□〓遵循哈佛经理公关效能原则〖HT〗〖HT5”，5SS〗效能是哈佛经理
设计组织形象的又一重要原则。无论哈佛经理为组织选择和规划怎样的社会形象，都必须是
以有利于组织发展为前提的，亦即要设计出“有成效”的组织形象或选择和规划“有效形象”。这种有效形象的内涵表现在两方面：
1.使公众利益和组织利益统一
〖HT5”，5SS〗首先，哈佛经理在设计组织形象时必须知彼。一个组织哈佛经理所交往的公
众，一般都是对该组织有某些权益要求的个人、群体或组织。这要求哈佛经理必须考虑如何
既能满足公众要求，同时又有利于组织自身的发展，而要做到这一点，哈佛经理就要选择好
组织所面对的主要公众，对其要求的满足应有所侧重。各类公众由于所处的社会地位、承担
的社会角色不同，利益要求也就不同。如果哈佛经理对公众的要求不分轻重缓急，只是一味
地为满足而忙碌，看上去面面俱到，八面玲珑，实际上最多也只能是平均地兼顾各类公众的
不同要求，而使组织在所有公众中仅仅享有一种“平均形象”。这种“平均形象”的产生意
味着组织在部分特定公众心目中的实际形象的下降。尤其当各类公众的利益要求相悖时，就
会给哈佛经理的工作造成麻烦，往往顾此失彼。因此，面对各类公众的不同要求，有所侧重
、有所选择、而非平均对待，这也是哈佛经理公共关系工作的一项基本规划。
其次，哈佛经理在设计组织形象时还要做到知己。不仅要了解所面对的公众，还要清醒地认
识自己，明确自己所在组织的性质、特点、作用、所具备的条件和特殊要求。只有这样才能
确定企业的特定形象，既满足公众的要求，又维护了组织的发展。自己没有条件、没有能力
达到的要求，不适宜作为形象选择的标准，否则就会使人产生名不符实，弄虚作假的嫌疑，
使组织形象一落千丈。
2.使“总体形象”和“特殊形象”统一
〖HT5”，5SS〗“总体形象”与“特殊形象”的统一就是指“有效形象”。尽管各类公众对
组织的利益要求存在着一定差异，但总是或多或少地有着共同的一致部分，根据这部分共同
的利益要求，哈佛经理便可以设计出组织的“总体形象”。这种“总体形象”是满足绝大多
数公众需要的形象。因此，哈佛经理绝不能为了满足个别公众的要求而使组织树立的“特殊
形象”损害“总体形象”，影响大多数公众的利益。只顾“特殊形象”，置“总体形象”于
不顾的组织形象，绝不是“有效形象”。当然，单单限制某一方，对其求全责备，从而片面
维护“总体形象”，也会妨碍组织形象的发展。因为二者本来就是互相依存的。这就要求哈
佛经理在制订公共关系计划时，必须使其富有弹性，以便随着环境变化而及时进行调整。
综上所述，哈佛经理遵循效能原则就是要遵循组织发展效用和给社会造福效用的原则，忽视
哪一方面，都难以设计出适宜的组织形象。
〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象设计的基本程序〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理
设计组织形象就是通过选择和规划组织形象制定公共关系计划的过程。其基本程序是，运用
“权益要求分析法”，鉴别公众对组织机构的权益要求，权衡组织利益和公众利益的关系，
确
定哈佛经理公共关系所面对的首、次要对象、并使之得以兼顾，从而制定公共关系的各种目
标、计划，设计组织的“全面形象”。
1.明了公众权益
〖HT5”，5SS〗哈佛经理公共关系是以互利互惠关系为前提的，要确定哈佛经理公共关系的
目标和计划，就必须明确各类公众对组织的权益要求是什么，以便为下一步工作奠定基础。
将公众对象分类的方式有多种，这里仅根据组织的要求以及公众对组织的重要程度，将其分
为：首要公众(包括员工、股东、消费者)，次要公众(社区、政府、新闻媒介)，边际公众(
竞争对手等)。然后明确各类公众对象权益要求的具体内容，并制成表格如下：
通过上表可以使本组织所面对的公众和他们对本单位的权益要求一目了然。值得注意的是，
要尽可能全地列出本组织所面对的公众对象，尽可能详细地标明公众的权益要求，切不可误
解和忽视。这是下一步工作的基础。
2.概括和分析公众的权益
〖HT5”，5SS〗首先，要求哈佛经理概括出各类公众权益要求中的共同点，据此设计组织的
总体形象。尽管各类公众，甚至同一类公众的利益和要求均有差异，但是为了选择和比较，
需要找出他们之间对组织权益要求的相对共同点。各种权益要求中的相同点，构成了组织总
体形象的要素，这种总体形象的要素即是哈佛经理公共关系工作的一般目标。例如，“提高
某产品的质量”是各类公众权益要求中的共同点。提高质量，就会增大组织产品的销售量，
增加组织效益，并使股东分到较多的红利，增加政府税收，亦能赢得公众的满意，增强组织
产品的竞争力。因此，“提高组织产品质量”就成为该组织公共关系工作的一般目标之一。
再如“降低原料消耗”、“保证安全生产”、“新产品开发”、“增产节约”等等都可能构
成组织的一般目标。值得注意的是，在对各种权益要求进行概括的时候，哈佛经理应该着
眼于各公众团体的观念、意图、权益要求和行为的同一性，切不可简单地按共同的法律地位
或表面形象加以区分。例如，同是用户，因其经济条件、文化修养、民族习惯、性别和年龄
等的差异，就会对组织的同一类产品或服务有着不同的要求。
其次，分析公众的各种特殊要求，勾画组织的特殊形象。由于任何事物都有其一般性和特殊
性，因此哈佛经理公共关系工作不仅要满足公众的一般需要，还要尽量满足其特殊需要。并
通过分析和评价各种具体的要求，确定应重点照顾的主要对象，从而使哈佛经理公共关系目
标和计划有其明确的指向性，为此，必须制订特殊目标和近期目标，根据这种目标塑造的组
织形象，这就是组织在特殊公众中的特殊形象。
评价各种公众对象的权益要求时，必须确定对各种权益要求的衡量标准。虽然这种衡量标准
的确定对哈佛经理公共关系工作往往是很困难的，因为有些衡量标准只能是间接的、替代的。例如，对于上下级关系、员工关系的改善以及组织精神状态的改善，可以由“出勤率”、
“
缺勤率”、“生产率”和“消耗率”或“制成率”等标准加以间接地评定。甚至有些权益要
求的衡量标准本来就很模糊，如组织的“开拓精神”、“应变能力”等，只能通过形象调查
的办法来评定。但是，没有标准何以鉴别?性质和程度不同，又何以进行评价?哈佛经理既要
衡量各种权益要求的轻重缓急，将各类公众的权益要求与本单位的组织信念、发展规划进行
比较权衡，又要在处理各种相互区别，甚至相互矛盾的权益要求中，选择那些与本单位的组
织信念和发展利益相同或相近、关系特别重要的个人和团体作为哈佛经理公共关系的特殊目
标，确立组织的特殊形象。哈佛经理公共关系是以互利互惠为前提的，如果撇开组织自身的
利益，去研究如何满足公众的利益，那么这种工作是毫无意义的。那种只顾组织的自身利益
，无视公众利益和要求的做法也是偏激的、不可取的。只有兼顾双方利益、保证组织自身发
展的哈佛经理公共关系，才是令人满意和崇高的。
3.哈佛经理公共关系活动方案的制订
〖HT5”，5SS〗通过对公众权益要求的评价和分析，确定了哈佛经理公共关系的目标，那么
如何展示哈佛经理所塑造的组织形象呢?这就必须制订哈佛经理公共关系的具体活动方案。
哈佛经理公共关系活动方案的制订是一种决策过程，它更具复杂性和艺术性。能否获得优化
的活动方案直接影响到展示组织形象的效果。一个好的决策方案是集时间性、有效性、创新
性于一身的。因此，哈佛经理一方面要提高自身的决策能力，掌握决策的方法和技巧；另一
方面又要优化观念，不断优化决策活动的指导原则。
根据哈佛经理公共关系活动的性质，我们认为哈佛经理在进行决策时，必须首先树立下述几
种观念：
(1)系统观念。哈佛经理是所在组织的一部分，它所进行的决策也是组织集体决策的一部分。因此，制订哈佛经理公关活动方案必须与组织的整体决策方案取得统一。也就是说哈佛经
理公共关系活动计划必须服从于组织的整体运转计划。这就要求哈佛经理树立起系统观念，
在哈佛经理公关具体方案的指导下，注重把握组织的外部环境，协调好组织内部各部门的关
系，使得哈佛经理公共关系更有效用。
(2)时效观念。
哈佛经理公共关系工作也同其它工作一样，总是要考虑效率、效益问题，这就要求哈佛经理
树立时效观念，高度重视活动方案的时间性和效益性。好的实施方案，总是短时高效，已为
人所共知。制订哈佛经理公共关系活动方案是要把每一项计划同时间、同效益联系起来，排
入工作日程。否则，就不成其为计划。这要求哈佛经理在制订计划方案时，尽量考虑时间性
，使其前后具有充分的联系，以保证哈佛经理公共关系工作的高速、高效运转。
(3)创新观念。好的哈佛经理公共关系活动方案并不在于能否一劳永逸，而是看能否以崭新
的途径打开工作的局面、不断更新适应变化了的情况。毋庸置言，保守、循规蹈矩的哈佛经
理是很难制订出富有创新性计划方案的。因此，建立创新观念对于哈佛经理是非常必要的。
当今世界，随着商品经济的深入发展，竞争与日俱增。组织如何以良好的形象，在同行业中
取得优势，新颖的哈佛经理公共关系计划就成为必要的保证。因为只有富于创新性的计划，
才更能独辟蹊径，获得先发制人的效果。那种步入后尘盲目地模仿他人的公关方案，只能使
工作日益被动，甚至严重妨碍组织自身的发展。
〖JZ〗〖HT4，3XBS〗三、哈佛经理公关的实施方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗良
性哈佛经理公共关系程序的第三个环节，是组织形象的塑造。它是继制订哈佛经理公共关系
计划和实施方案后的行动过程，即实施过程。这一过程是整个哈佛经理公共关系活动的中心
环节。由于哈佛经理公关活动的大多数项目是针对特定对象公众而进行的信息传播活动，因
而它的实施就是运用各种传播手段把预期的信息传达给对象公众，改变他们的态度或行为、
创造对组织有利的舆论环境的过程。
那么，如何来展开各项具体的哈佛经理公关工作呢?这是讲起来容易、做起来较难，且又最
为复杂、变化最多的关键一步。为使哈佛经理公关活动计划能顺利实施，必须从如下几个方
面做出努力。
〖HT5，4”K〗□〓统观全局〖HT〗〖HT5”，5SS〗由于哈佛经理公关工作的阶段性和
多向性，在展开哈佛经理公关的过程中往往会出现过分重视整个计划中的某一阶段或某一方
面的工作，而忽略整体目标的现象，甚至有时也会把次要的阶段和局部的工作误作整体的目
标来对待。这种现象的产生，是因为对整个哈佛经理公关工作的统筹协调不够所致。这种情
况虽然能较好地甚至出色地完成哈佛经理公关的局部工作，但却会影响整体目标的实现。为
此，在哈佛经理公关展开过程中，必须非常敏锐地察觉这种只看局部忽视整体的倾向，并及
时予以协调和纠正，以确保整体目标的完满实现；哈佛经理应时时提醒下属，使其记住局部
的工作目标是为了实现整体的目标，从而防止在哈佛经理公关工作展开过程中偏离原先设定
的目标，造成无效劳动。总之，只有注意统观全局，才能使哈佛经理公关工作紧扣目标，按
预定计划发展，取得实际的成效，激励下属成员，发挥他们的才干。
〖HT5，4”K〗□〓选准媒介〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关活动的实质是针对目
标公众进行信息传播活动。要想使这种传播活动取得最大的效果，必须使发出的信息全部或
大部为目标公众所接收，这就需要哈佛经理通过对象公众所惯常使用的传播媒介或渠道来传
递信息。
根据对象公众的居住地区、职业、教育程度、社会经济地位等特征可以大体上判断出他们喜
欢或习惯阅读的报刊、收听的广播和收看的电视节目等，并查明上述报刊、广播电台、电视
台的情况及有关编辑、记者的情况，以便根据这些情况开展广告、宣传活动，使哈佛经理所
在的组织信息能通过适当的媒介为对象公众所接收。
〖HT5，4”K〗□〓制作信息〖HT〗〖HT5”，5SS〗根据调查研究和计划过程中所了解
到的对象公众的文化、社会、心理等方面的特点，哈佛经理在组织设计制作信息时，就应该
参照这些特点，使组织的新闻稿件、广告稿、演讲词、展览说明、小册子等能适合对象公众
的特点，有可能激发他们的兴趣。同样重要的是，哈佛经理在组织制作将要提供给新闻媒介
的信息时，还要考虑到各种新闻媒介的特点，以及针对目标公众或对象公众的那些新闻媒介
的具体情况，使组织提供的新闻稿件尽可能被有关编辑、记者选中作为新闻发表，或作为进
一步采访的线索。
上述考虑要求哈佛经理在组织设计制作信息时，要更多地从对象公众的特点和新闻媒介的要
求出发，而不是单纯从本组织的立场出发。要尽可能把组织的目标用适合对象公众和新闻媒
介要求的方式表达出来，在遣词造句、行文格式、寄发时间等各方面都要慎重考虑、通盘规
划、认真负责，使制作出来的信息成为实现哈佛经理公关目标的有力工具。
〖HT5，4”K〗□〓控制进度〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关工作展开以后，还要
不断地及时地掌握进度。这是从量的方面统筹哈佛经理公关目标和计划全局的需要。在哈佛
经理公关工作展开过程中，往往会出现多方面工作不同步的现象。譬如，某项赞助活动在电
视台和报刊已经传播开来，但赞助的纪念品尚未制作完成，也会造成工作脱节，延误赞助的
正常进行。因此，在哈佛经理公关工作的展开过程中，应经常检查各方面工作的实施进度，
及时发现超前或滞后的情况，注意在人力、物力、财力等方面予以协调，以求在总目标的引
导下，使各方面工作达到同步和平衡发展。
为此，在开展哈佛经理公关的整个过程中，必须做好计划的控制工作，在计划编制过程中，
实行预先控制，使计划的制订符合实际；在计划的执行过程中，深入实际，直接地进行检查
和监督，实行现场控制；在计划执行结束时，及时了解计划执行情况及存在问题，并进行分
析，提出对策，以便指导未来的行动，实行反馈控制。
〖HT5，4”K〗□〓调整计划〖HT〗〖HT5”，5SS〗对哈佛经理公关计划的调整、修正
，也是组织的公关工作展开过程中十分重要的内容。由于客观环境(包括所面对的公众)都是
在不断的发展和变化之中，情况的发，势必会与原订计划之间出现不一致的问题，加上计划
制订过程中免不了与实际有一定的出入，因此，在执行具体计划时，哈佛经理公关计划与客
观实际之间总会存在这样或那样的矛盾。为了排除实施计划过程中的各种障碍，就必须经常
对工作进行监督和检查。
此外，由于传播沟通本身的障碍，加上社会及公众的复杂性(尤其在国外)，某项计划、某个
行动的执行可能会受到谣言的中伤或威胁，引起混乱、混淆公众视听。为此，哈佛经理要敏
锐地察觉并迅速将其真情向公众说明，以正视听，取得社会舆论和公众的理解与支持，以保
证哈佛经理公关目标的顺利完成。
〖JZ〗〖HT4，3XBS〗四、哈佛经理公关的评定方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈
佛经理公关活动计划的实施效果如何，这是每个工作人员(尤其是哈佛经理)都极为关心的。
为此，必须进行反思评估给出一个恰当的综合评定。这是哈佛经理公关程序的一个必要环节
，也是最后一个环节。这个环节与第一个环节“组织形象的自省”可谓首尾相接，而且很可
能前一个哈佛经理公关项目的评定结果就是后一个哈佛经理公关项目的“形象自省”。通过
评定，既可总结经验提出下一个目标，又可以通过反馈信息来调整修改原定目标，使之更符
合组织与公众的利益。”从认识论视角观察，这是又一次飞跃。因此，公关效果评定工作应
引起哈佛经理的重视。这对于改进工作，提高业务水平是颇有助益的。
〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象评定内容〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理组织形
象(公关效果)的评定，主要有如下内容：
1.检查原定的哈佛经理公关目标是否达到
即要与哈佛经理原有的计划目标中的组织形象进行对比，看看是否达到了计划目标所期望的
组织形象。
2.检查实施哈佛经理公关计划所用人员、时间及费用，是否与原计划的预算基本相符，并且
分析所花费的人员、时间和费用是否值得
为了节约开支、合理使用经费，并使之充分获得应有的价值效益，哈佛经理必须定期检查每
项工作的效益。作为组织的哈佛经理，有必要过问下属花了多少钱，得到了些什么效益?是
否值得?一项哈佛经理公关活动完成后，一定要去收集反映，了解效果，要从质和量的分析
得出经济效益方面的结论。如果没有充分的依据说明效果，哈佛经理可以不予支持。
3.对传播媒介作出评价
对此，要求弄清各种大众传播媒介是怎样报道有关组织的政策和活动的，弄清在影响新闻媒
介方面哈佛经理起了多大作用。哈佛经理还应专门聘请组织外的人员来分析媒介对组织活动
的报道，要求分清哪些报道是哈佛经理努力的结果；最后，还要弄清哪些报道对组织是有利
的，哪些是不利的，哪些是持中立态度的。
4.通过哈佛经理公关计划的实施，为下一段哈佛经理公关目标的设立提供了哪些可供参考的
依据此外，还要对社区关系和教育关系方面加以评估。
〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象评定的步骤〖HT〗〖HT5”，5SS〗一般说来，哈
佛经理公关的评定工作可分为四个阶段。
1.重温哈佛经理公关目标
〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关目标是评定哈佛经理公关效果的标尺。根据这把尺子，来检查
哈佛经理公关目标是否实现了。哈佛经理在评定时既不要抬高标准，也不要降低标准。
2.收集资料
〖HT5”，5SS〗哈佛经理可以运用调研等方法收集关于公众的各项资料(如知名度、美誉度
、态度和行为等资料)。为收集这些资料可以设计一种语义差别调查表。其方法是将所认定
的组织形象要素分别以其语义的两极置于表格两端，中间再分若干档次。请调查者将自己的
看法填在调查用的语言标尺上，哈佛经理对所有样本进行统计，计算各个档次中持某种意见
的人在调查总人数中的百分比，然后将这些百分比数字填入表内，就能较直观地获得公众心
目中的组织形象。
3.分析资料
〖HT5”，5SS〗哈佛经理要对语义差别调查表及由其它方式所得资料进行分析比较，看哪些
达到了原来的目标，哪些还没有达到，哪些甚至超过了预期的效果，原因何在?
4把分析结果用于决策
〖HT5”，5SS〗这是哈佛经理公关工作评定的最后一个步骤，也是最终目的。分析的结果，
一方面用于别的或将要制定的公关项目，另一方面用于领导工作总目标、总任务的调整。
哈佛经理公关程序的四个环节是一环扣一环并不断循环的，其每一个循环都是一次进步，经
过不断累进直至实现哈佛经理公关的最高目标。〖LM〗
〖JZ〗〖HT0，1H〗〖WTHZ〗〖ZZ(F〗第五章〖HT2，1DH〗〓〖WB〗哈佛经理
〖ZZ)〗〖HT〗〖KH+3mmD〗〖HT2，1DH〗〖DW〗〖ZZ(F〗形象设计〖ZZ)〗〖HT〗〖WT〗〖S
T〗
〖HT5”，5SS〗
从古至今，历史出现过无数的领导人，由于各自的性格、生存环境、业绩的不同，
他们的形象也各不相同。由于领导形象的双重性，在诸多哈佛经理形象中，公司形象是最为
重要的。领导人为什么如此重视形象呢?关键在于良好的形象是成功的基石。无数的事实已
证明这是条颠扑不破的真理。形象不会自动树立，它需要领导人巧妙地利用各种公关手段，
各种公关方法。虽然公关手段和方法对领导人形象的树立起着重要作用，但终究不是决定因
素。公关仅是手段而已，也正因为如此，有些领导人甚至还利用公关来掩盖自己的真实形象
，制造种种假象，以蒙骗民众。
〖JZ〗〖HT4，3XBS〗一、领导形象：组织形象的化身〖HT〗〖HT5”，5SS〗领导人
的形象具有二重性，一方面是他本人的体现，另一方面又是他所领导的那个组织的象征。领
导人形象不同，给他人留下的他所领导的组织的形象自然也相异，领导人形象经常会受到伤
害，同样是由于形象的二重性，他所领导的组织的形象同样也会受到伤害。且组织形象的伤
害往往甚于领导本人的形象，领导人对各种伤害要保持高度的警惕，以保护自己的形象和组
织的形象。
〖HT5，4”K〗□〓泾渭分明：德、日两种不同的国家形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗西方
理论认为任何一个领导人的形象都可以说是双重的。一方面其形象是他本人的体现，另一方
面其形象是他所领导的组织的象征。如国家领导人的形象代表一个国家，一个企业领导人的
形象代表一个企业，等等。并且，后者往往比前者重要，前者往往为后者所吸收。公众一触
到哈佛经理的形象时，首先想到的便是他所领导的那个集体。哈佛经理形象在公众心目中好
坏与否，直接影响到他所领导的集体形象在公众心目中的好坏。在所有哈佛经理形象中，企
业领导人形象则是最为重要，就像国家领导人形象代表的是国家形象一样。国家领导人形象
的不同，给公众留下的国家形象自然也不同。这方面的典型莫过于德国和日本。
德国和日本都是第二次世界大战的发起者，同时又都是战败者。两个国家给整个人类带来的
痛苦和灾难是无法估计的。应该说，在战后伊始，两个国家在全世界人民心目的形象是没有
什么很大的区别的。但在数十年过去之后，人民心目中的这两个国家的形象为什么会发生如
此的变化呢?这些变化跟这两个国家领导人的形象不无关系。
德国领导人在二战后对第二次世界大战真正表示了悔罪。联邦德国首任总理阿登纳主张德国
为发动侵略战争的后果全面承担责任。70年代，社会民主党总理勃兰特，在波兰作出了一个
具有历史意义的姿态：他在华沙犹太人区纪念碑前下跪谢罪。科尔总理在以色列的一座纪念
德国的受害者的纪念碑前下跪谢罪时说：“我们内心充满羞愧，我们只能明确说出以德国人
民的名义而干的一切事情。”德国政府对纳粹受害者的赔偿已经支付了950亿马克(约675亿
美元)，而计划赔偿的总额为1220亿马克左右(约866亿美元)。德国政府在1991年还对一个
漏网多年的80余岁的前纳粹分子进行了审判。
德国领导人所做的上面这一切，自然会在世界人民心目中树立起良好的形象，他们所领导的
那个国家的形象自然而然会在世界人民心中慢慢地发生变化，由坏的形象慢慢转变为好的形
象。
可是日本政府对于在二战期间所犯下的罪行就不象德国人那样有很深的负疚感，对二战的反
省也不如德国人那样深刻。日本人对1946年东京“远东军事法庭”所作出的裁决在很大程度
上视为“胜利者对战败者的裁判”，法庭上对暴行的一切控诉于是也被当作“宣传”。对于
日本的无条件投降，不少日本右翼分子只是悔恨他们的“大东亚圣战”打了败仗，只称之为
“终战”，而不承认是“投降”，所以他们千方百计缩小南京大屠杀数字和将这一极端的暴
力行为轻描淡写，甚至公开宣称这是“捏造”。至于否认研制细菌武器并用战俘作试验品，
否认在中国战场上使用过毒气，否认坑杀千百万中国和朝鲜的被抓劳工，掩盖“慰安妇”
问题，一些内阁成员捉迷藏似的到靖国神社悼念“圣战阵亡英灵”，令当今世人尤为难以接
受的是，正值世界反法西斯战争胜利50周年之际，包括现任日本首相桥本龙太郎在内的众多
日本领导人大摇大摆到靖国神社进行大规模的悼念活动。
日本领导人的这一切作为，肯定不能在世界人民心目中树立起良好形象，由此而引起的后遗
症便是日本国在世界人民心目中没有良好形象。世界人民，尤其是亚洲人民和中国人民对日
本保持强烈关注和警惕。
〖HT5，4”K〗□〓林肯、戴高乐：树起时代的旗帜〖HT〗〖HT5”，5SS〗伟大的领导
人往往都出现在动乱年代。在非常时期，这些领袖们不会袖手旁观，而是积极投身时代的
潮流，竭尽全力作出惊人的成就与巨大的贡献，在乱世中树立起自己独特的形象。这种形象
就像一面独一无二、无与伦比的旗帜，迎风招展，熠熠生辉，让众人仰目。
林肯就是一面旗帜棗美国反对奴隶制的旗帜。美国参议院于1854年5月通过了一项不得人
心的法案棗《堪萨斯棗布拉斯加法案》。这一法案允许在新购买来的路易斯安娜地区重
新实行奴隶制，林肯则坚决反对这项法案，并与法案的提出者道格拉斯针锋相对，将其驳得
体无完肤，不得不默然认输。随后，他又与千百万人一道，参加了反对奴隶制的新党。1858
年6月，他又发表了为《家庭纠纷》的著名演说，把反对奴隶制的斗争推向高潮。林肯也因
此成了美国反对奴隶制的英雄。时势造伟人，林肯也因此于1860年当选为美国总统。
戴高乐也是一面旗帜棗拯救法兰西的旗帜1940年6月，德军侵占巴黎，刚刚晋升为法国国
防部次长的戴高乐即出走英国。6月18日，向法国国内发表广播演说，号召人民继续抗战。
“六·一八”讲话改变了法国历史的进程，它使已经亡国的法国人民看到了一颗希望之星在
闪烁。人们热血沸腾，奔走相告，此后，戴高乐克服重重困难，以自己的形象鼓舞法国人民
的斗志。他还先后组织和领导了法兰西民族委员会，法兰西民族解放委员会，抗击希特勒德
国的入侵。戴高乐的形象也深深地印在法国人民的心上，法国解放后，他也就顺理成章地出
任临时政府首脑。〖LM〗
〖HT5，4”K〗□〓柯尼的教训：突发事件危及组织形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗领导人
及他所领导的国家或企业会时不时碰到一些意想不到的突发事件。如果对这些发事件不妥善
处理的话，则极有可能把领导人的形象、国家形象、企业形象破坏殆尽。作为一个领导人，
应具备这种处理突发事件的能力，以维护自身形象，或他所领导的国家形象、企业形象。
因未能妥善处理好突发事件导致形象瓦解的例子是不胜枚举的。座落在大阪市郊的柯尼公司
，是一家较大的生产电器的公司。不幸的是公司内部出现了一桩丑闻：公司2名董事挪用公
款，并贪污了公司2000万日元。更为恼火的是当地一家报纸又正在对此事进行调查。面对如
此一桩突发事件，公司领导未能正确对待，予以妥善处理。先是让报社记者见不到采访对象
，继而对报社记者进行威胁。在硬的不行之后又来软的，企图用金钱收买记者。在记者软硬
不吃之后，公司领导居然雇佣杀手暗杀了报社记者。事发之后，公司形象彻底崩溃，公司声
誉一落千丈。最后，公司全部倒闭，公司领导受到法律制裁。
当突发事件发生后，领导人要注意调查突发事件的起因是什么。若确属本身责任，则应欢迎
批评，改正错误；若属新闻界误报误道，则应向他们说明事件真相，向其他媒介寻求正义或
诉诸法律等。
〖HT5，4”K〗□〓新加坡状告美国传媒：国家形象高于一切〖HT〗〖HT5”，5SS〗在
上面我们提到过，一个领导人的形象有着双重性，并且他所代表的那个组织的形象远比其个
人形象重要。而领导人的形象受到攻击伤害也是常见的。有趣的是，受到直接攻击、伤害的
往往是个人形象，而最终倒霉受损害的却是领导人所领导的那个组织形象。因为攻击者是动
作在此，实意在彼。故领导人对对他个人形象的攻击不能掉以轻心，需慎重才行。在这一方
面，新加坡的领导人做得很出色。
新加坡政府及其领导人对外国传媒报道其国内政治及干预人个自由的情况，甚为敏感。经常
因为维护自身形象和声誉而同外国媒介打官司。
1985年10月17日，《亚洲华尔街日报》针对新加坡工人党秘书长惹耶勒南一事发表评论，被
新加坡法庭认定蔑视法庭，给予其罚款处理。
1990年5月8日，李光耀总理要求与英国《泰晤士报》专栏作者伯纳德·勒文当面对质，以答
复他在一篇题为《李氏暴政下的新烈士》的文章中对李总理的种种攻击。
1991年5月13日，李光耀起诉马亚西亚《星报》诽谤一案庭外和解，《星报》公开道歉并赔
偿李光耀马币20万元的名誉损失费。
1994年8月2日，《国际先驱论坛报》发表了一篇由该报专栏作者菲利普·鲍林执笔的文章
，题为《所谓的“亚洲价值观”往往是经不起考验的》。此文一出，立即引起一片轩然大
波。新加坡政坛之巨头棗内阁资政李光耀、总理吴作栋、副总理李显龙联合对此文进行抨
击，并以诽谤罪向新加坡高等法院提起诉讼，状告《国际先驱论坛报》。原因在于该文如下
指责：
其一，吴作栋总理委任李光耀担任内阁资政，李显龙为副总理，助长了裙带关系，使新加坡
出现“王朝政治”。
其二，李显龙出任副总理并非出于他的才干，而是因为他是李光耀的儿子。
1994年12月，李光耀起诉《国际先驱论坛报》和美国籍讲师林格尔，该报在10月7日刊登了
林格尔撰写的一篇名为《笼罩亚洲的烟雾掩盖了一些意义深长的问题》的文章，暗示李光
耀是“依仗屈从于他的法院”所作的对他有利的判决来对付反对党人。1995年1月17日，新
加坡高法院判决林格尔蔑视法庭罪成立，并处以1万新元的罚款。新加坡政府及其领导人
一而再，再而三地状告外国媒介，是因为他们深知他们形象的二重性。若不予以反击的话，
到时受损的不仅仅是他们本人的形象，更是整个国家的形象。国家的形象一旦被破坏，将给
新加坡的发展带来无法预料的影响。
〖JZ〗〖HT4，3XBS〗二、树立形象、新奇的公关策划〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经
理要想树立起自己的良好形象，肯定要借助各种公关手段和方法。哈佛经理的各种公关手段
主要有言词语言公关、态势语言公关和素养公关。这些公关手段又包括数种方法。哈佛经理
在进行公关时，还应掌握一些公关的基本技巧。只有在了解了有关公关的常规知识之后，哈
佛经理才能顺利地、成功的树立起自己良好的形象。
〖HT5，4”K〗□〓有声语言：哈佛经理公关的第一选择〖HT〗〖HT5”，5SS〗国外有
人说：“眼睛可以容纳一个美丽的世界，而嘴巴则能描绘一个精彩的世界”。法国大作家
雨果也说：“语言就是力量。”的确，精妙、高超的语言艺术魅力非凡。世界上欧美等发达
国家把“舌头、金钱、电脑”并列为三大法宝，口才被公认为现代领导地人必备素质之一。
可以想象，哈佛经理上任伊始，一次流满激情的就职演说，将会在民众中留下深刻而良好的
印象。而这第一印象又往往成为民众认识自己的起点。哈佛经理以晓之以理，动之以情的言
辞来布置工作，绝对可以振奋士气，鼓舞人心，使下属朝着某一目标奋勇前进。哈佛经理的
好口才再加上礼仪礼节，往往可以让对方为之折服而赢来千万财富。哈佛经理在社交场合幽
默机敏，妙语连珠，语言充满情趣，耐人寻味，可以缩短彼此间的距离，使交谈气氛和谐融
洽，从而结识更多的朋友。哈佛经理者若能巧妙运用公关语言，对和谐人际关系，影响态度
，树立领导形象都将大有裨益。
语言艺术是一门综合艺术，包含着丰富的内涵。一个语言艺术造诣较深的哈佛经理需要多方
面的素质，如具有较高理论水平，广博的知识扎扎实的语言功底。那么，作为哈佛经理，其
成功的公关语言的特征是什么呢?怎样讲话才具有艺术性呢?
1.情感丰富
英国著名的宣传理论家弗雷尔说，如果某一信息中缺乏影响人情感的成份，那么，这种信息
只能属于教育活动的范畴。普列汉诺夫在《论艺术》中也说：“语言对于人们，不只是表现
他们的思想才有用，一样地为了表现他们的感情那也是有用的。”美国心理学家哈特曼结合
竞选演说进行实验研究，比较情感与理智在选举时对选民们行为态度的影响。实验结果表明
，情感的号召力比理性的号召力大。1986年，菲律宾科·阿基诺在大选中战胜了马科斯，其
中一个重要的因素，就是她的竞选演说充满情感，极富感染力，牢牢抓住了听众们的心：“
可怜可怜我们的国家吧!可怜可怜我们前途暗淡的孩子们吧!让我们结束他们的苦难。我呼吁
你们，帮助我推翻马科斯政权。……”
情感除了通过语言表达之外，还可以通过语音表达。语调的高低，语速的快慢，语音的轻重
，音量的大小，语气的徐疾都能使人感受到情感的冲击，丹纳认为：“人的喜怒哀乐，一切
骚扰不宁，起伏不定的情绪，连最微妙的波动，最隐蔽的心情，都能由声音表达出来，而表
达的有力，细致，正确，都无与伦比。”据说意大利有一位著名演员，在台上用悲切沉痛的
语气朗诵阿拉伯数字时，坐在台下的听众居然听得潸然泪下。哈佛经理应注意通过声音的高
昂，呼吸的急促，音调的低沉，节奏的缓慢，甚至调到喉音以造就气氛棗或慷慨激昂、激
情振奋，或是悲痛深沉，压抑窒息等等，充分体现其情感。
2.言辞激励
哈佛经理公关语言的激励性是指在讲话中对下属所产生的一股内在激发进取的动力。在管理
心理学中，激励通常是指激发人的工作动机的心理过程。具有激励力量是哈佛经理公关语言
的魅力所在。2000多年前，马其顿国王亚历山大率领军队出征印度，途中断水，军队将士干
渴难忍，于是，国王命令士兵四外找水，但士兵找回来的却只是一杯水，便把它献给国王，
这时，国王下令把部队集合起来，端起这仅有的一杯水，充满信心地对全军战士发表演说：
“水源已经找到了，我们只要前进，就一定能够找到水!”话音刚落，国王便把那杯水泼在
地上。将士们精神顿时为之一振，不顾难忍的干渴，跟着国王继续前进。这一杯水的激励作
用如此之大，并不是通过滔滔不绝的长篇大论来鼓励，而是短短的三、二句话，便使将士们
在绝望中看到了希望。
3.因人而异
领导面对的是下属和民众，而他们又是千差万别的。有风俗习惯、民族心理、宗教信仰等社
会性的差异；也有知识水平、年龄结构、职业等个体性的不同。因此，哈佛经理应根据不同
的对象，使用不同的语言以达到事半功倍的效果。美国总统里根在洛杉矶奥运动开幕式上的
致词，仅用了16个英文单词，译成中文是：我宣布，进入现代化时代的第二十三届奥运会，
在洛杉矶正式开幕!面对急于要观看奥运会盛况的观众，这一精辟简洁的语言，产生了极好
的效果。罗斯福就任总统前，曾在海军部任职。一次，他的一位好友向他打听海军加勒比海
一个小岛上建立潜艇基地的情况，罗斯福向四周看了看，低声问：“你能保密?”“当然能。”“那么，”罗斯福微笑地看着他，“我也能”。委婉含蓄的话语，既坚持了自己的原则
，又没有使朋友难堪，其积极效果也是很明显的。
〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理公关语言艺术的主要方法〖HT〗〖HT5”，5SS〗1.幽默法
幽默是人整体素质的重要组成部分，是既受之于天又谋自于心的特有秉性，它是生活中不可
缺少的调味品，润滑剂，有了它便能冰释误会，稀释责任，和缓气氛，减轻焦躁，缓冲紧张
；有了它便能使陌路人相识，孤独者合群，戒备者松懈，对立者化友，心理学家瑟琳说过：
“如果你能使一个人对你有好感，那么也就可能使你周围的每一个人甚至是全世界的人，都
对你有好感。只要你不是到处与人握手，而是以你的友善、机智、幽默去传播你的信息，那
么时空距离就会消失”。
被喻为“幸运之星”的美国总统里根上台后，打算选择国会议员戴维·A·斯托克曼担任联
邦政府的管理与预算局局长。但是斯托克曼曾多次在公开辩论中抨击里根的经济政策。里
根怎样能打破僵局呢?他给斯托克曼打了个电话：“戴维，自从你在那几次辩论中抨击我以
后，我一直在设法找你算帐，现在这个办法找到了，我要派你去管理与预算局工作。”一
个幽默的电话，不但打破了僵局，而且起到了化干戈为玉帛的功效。
幽默法主要有否定式、岔道式和双关式三种类型。
否定式幽默法是指对两个相互对立的事物，从肯定其中一事物出发，随之加入另一事物的内
容而达到否定前一事物为归宿的公关语言方法。岔道式幽默法。是通过反逻辑的方式造成
幽默的哈佛经理公关语言方法。一年轻的美国记者，要里根谈谈对联邦政府预算赤字问题的
看法，里根回答说：“我并不担心，因为你已经长大，能够自己照顾自己了。”诙谐的幽
默既避开了锋芒，又不失礼貌和风度。
双关式幽默法是利用一个词的语音或语义同时关联两种不同的意义并进行曲解的哈佛经理公
关语言方法。二战初期，英国首相丘吉尔在美国游说罗斯福总统抗击德国法西斯。一天，当
丘吉尔正赤身裸体、大腹便便地淋浴时，不料罗斯罗总统不宣而入。当时的场面使双方都很
尴尬。丘吉尔急中生智地耸耸肩说：“瞧，总统先生，我这个大英帝国的首相对你可是没有
丝毫的隐瞒啊!”一句双关妙语，使进退两难的罗斯福总统捧腹大笑，既幽默又及时掩饰了
自己一丝不挂的窘态，又含蓄地表明他的政治立场和态度也是毫无隐私与开诚布公的。