第06章 以简驭繁的智慧

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    几年前一个初春,当我在缅因州泛独木舟的时候,目击了一件意外的悲剧。我们碰

    到了一个小水坝,于是把舟拖上岸,绕到水坝下游。第二队里有一个喝了酒的年轻人,

    却决定以橡皮筏冲下水坝,不料皮筏翻了,他掉进冰冷的水中。但由于大家距离他很远,

    无法救他,只能惊恐地看着他为抗拒坝下的回流,没命地向下游划动。他挣扎了好几分

    钟,然后被冻死。他的躯体随即被吸进漩涡中,几秒过后,在下游十码的地方浮出来。

    在他生命的最后一刻尝试去做而徒劳无功的,水流却在他死亡之后几秒之内为他完成了。

    讽刺的是,杀死他的正是他的奋力对抗。他不知道惟一的对策是“反直觉的”

    (counterintuitive)。如果他顺着回流潜下,他应该还可保住性命。

    复杂中的单纯之美

    这个悲剧故事与前面所说啤酒游戏和军备竞赛一般,点出了系统思考的精义:我们

    常被未觉察的结构所困。因此学习看出我们在其中运作的结构,可把自己从以前看不见

    的力量中解脱出来,进而拥有熟练运用和改变它们的能力。

    系统思考这门刚发展出来的新领域中,最重要、最有用的洞察力,是能看出一再重

    复发生的结构型态。“系统基模”(archetype,系统的基础模型)是学习如何看见个

    人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现,各类管理问题有其共通性,

    有经验的管理者在直觉上都知道这点。

    如果“增强的回馈”、“调节的回馈”和“时间滞延”是系统思考的名词与动词,

    那么系统基模则类似基本句子或常被重复讲述的简单故事。它正如文学上共同的主题和

    一再出现的情节,加上不同的人物与场景,便可以改写成不同的故事,少数几个系统基

    模可涵盖大部分的管理问题。

    系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美,当我们学会辨识更多的基模,在面

    对困难的挑战时,就可看出更多隐藏的杠杆解,并能更有系统地将其说明给别人了解。

    当我们懂得愈多系统基模,愈有助于解决一个困扰已久的问题——过度分工和知识的片

    段化。系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识,因为这些相同的基模在生物学、

    心理学、家庭保健、经济学、政治学、生态学、以及管理上都一再重复地发生。

    因为它们十分微妙,因此当这些基模在家庭、生态系统、新闻故事或一个企业中出

    现的时候,你往往看不见它们,甚至感觉不到它们的存在。你有时会产生一种第六感,

    告诉自己说:“又是它。”虽然有经验的管理者直觉上已经感到这种一再发生的现象,

    但他们常不知道如何加以解释和说明。系统基模提供说明的语言,使我们能更清楚地解

    释及说明复杂现象及其解决之道,而非简单地说一句:“凭我的直觉判断的嘛!”

    熟习系统基模是组织开始将系统观点应用于实务的第一步c光是强调要有长远深广

    的观点是不够的,领会基本的系统法则或是看出某一问题背后的结构(或许经由顾问的

    协助)也是不够的。这样或许能暂时解决问题,但是改变不了最初产生问题的思考模式。

    对学习型组织而言,只有当系统基模开始成为管理者思考的一部分,系统思考才会发挥

    巨大的功效,使我们看清行动将如何产生一连串的结果,尤其是我们想要创造的结果。

    系统基模的目的是重新调整我们的认知,以使我们更能看出结构的运作,和看到结

    构中的杠杆点。现在研究者已经找出大约十二个系统基模,我们将在这一本书中介绍和

    使用其中的九个(本章附录是这些基模的摘要)。所有基模都是由增强环路、调节环路

    与时间滞延所组成。以下是两个最常发生的基模,这两个基模是了解其他基模与更复杂

    状况的跳板。

    基模一:“成长上限”

    (LimitsToGrowth)

    定义

    增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈,然而大多数的成长之所以停止,

    却不是因为达到了真正的极限。这是由于,增强环路固然产生快速的成长,却常在不知

    不觉中,触动一个抑制成长的调节环路开始运作,而使成长减缓、停顿,甚或下滑。

    管理方针

    此时不要尝试去推动成长,而要除掉限制成长的因素。

    在什么地方可以发现它

    当遇到“成长上限”时,事实上是一个思索个人或组织停滞不前原因的大好时机。

    许多成长的情况会碰到上限。农民以增加施肥来提高收获,但当农作物成长超过当

    地雨量所能滋养的上限时,则成长停止。快速节食起初减掉几磅肉,但后来因抑制过度,

    失去原先减肥的意志。我们可能以较长的工作时数解决突来的限期压力;然而最后增加

    的压力与疲惫,使我们的工作速度与品质下滑,反而抵消了所付出的时数。

    有一次在我们的讲习会中,一位女士对成长上限有绝佳的比喻:“那就像谈恋爱一

    样。邂逅之初,感觉很棒,因此你们花更多的时间在一起,沉浸在两情相悦的感觉中。

    你们一有余暇就在一起,然后你们彼此更加了解。渐渐的,他未必应允你每次的邀约,

    却恢复跟他的死党每隔一晚打一次保龄球。同时他也开始发现你个性上的缺点,例如爱

    吃醋、脾气不好,或不爱整洁。最后你们开始互相只看见对方的短处。当你们相识日深,

    了解对方的缺点后,情感成长终于停止,就像所有情况都会遇到成长上限一般。”

    结构

    任何“成长上限”的个案,都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后,

    最后碰上一个抑制成长的调节环路,改善的速率因而慢下来,或甚至终于停止(图6—

    1)。

    成长上限在组织的许多层次中都会发生。譬如一个高科技企业因推出新产品的能力

    而成长迅速。当新产品成长,收入随之成长,使得研发预算、工程与研究人员等全部相

    应增加;最后导致技术部门日益庞大复杂、叠床架屋而难以管理。管理的担子最后落在

    一些资深工程师的肩上,使他们花在工程研发上的时间较原先为少,结果造成产品开发

    的时间拉长、新产品推出速度下降(图6—2)。

    阅读任何成长上限结构图形时,要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走,并提

    醒自己,新产品的成长能够产生营业收入,用来再投资,产生更多的新产品。然而,到

    了某一点,力量将移转。譬如上面的例子,研发预算的成长,使得产品种类和企业组织

    更复杂,超过资深工程师管理能力的所能胜任,不得不把更多产品发展的时间转用在管

    理上。一段时间之后(滞延长度视成长的速度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而

    定),新产品的推出和整体成长都慢下来。

    另外举一个成长上限的例子。在一个专业组织中,例如法律顾问公司,当它规模小

    的时候成长很迅速,提供很好的晋升机会,士气高昂,有才能的成员受到高度的激励,

    期待在十年之内自己能够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候,它的成长慢了下来。

    或许只因它的市场利基开始饱和,或已经达到一个规模,创业伙伴不再有兴趣支持快速

    的成长。然而公司成长率慢下来,等于晋升的机会减少,资浅的成员之间互争,整个士

    气下降。“成长上限”的结构如图6—3所示。

    成长的速度可能大幅减缓,最后使增强环路朝反方向运行,企业可能因而丧失其市

    场优势,公司士气也因而下降(图6——4)。

    “成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的

    美国公司,尽管最初有一些进展,最后却失败。因为品管圈活动可带来更为开放的沟通

    与协调而解决问题,所以在一开始时形成推广的热潮;但是当品管圈愈来愈成功,它们

    对公司内传统政治权力分配造成极大威胁。工会领袖害怕新的开放气氛将瓦解传统的劳

    资对立的关系,因而破坏工会领袖对工人的影响力,于是暗中破坏品管圈活动,宣称工

    人的理智已被管理者操纵:“要小心!如果你持续支持他们降低生产线成本的策略,下

    一个走路的就是你。”(图6—5)

    另一方面,管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他

    们虽参加了品管圈活动,但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工人的建议表示谢意,

    但是并未加以履行(图6—6)。

    于是品管圈活动并未稳定地成长,活动热了一阵后,便走上高原期或衰退期。领导

    者愈是积极推动品管圈,人们愈觉得受到威胁,并采取消极的态度。

    你也可以看到“及时交货’(justintime)库存系统有类似的结构(图6—7)。

    及时交货库存系统的运作,要依赖原料供应商与制造商之间的信任关系。初期的弹性生

    产与成本改善,使得原料供应商与制造商双方都有利而愿承诺支持,然而后来原料供应

    商往往要求成为独家供应商,以弥补风险,如此一来便使制造商受到威胁。制造商为了

    确保货源不致短缺或中断,向不同的原料供应商发出多重订单,以确保零件的供应,制

    造商对及时交货库存系统的承诺因而动摇。

    一旦原料供应商体认到制造商要求成为它的主要客户,原料供应商的承诺也会动摇。

    因为原料供应商会担心制造商是否会向多家原料供应商订购零件,然后突然取消对他们

    的订单。你愈是积极尝试推动此一系统,愈觉察到两方所冒的风险。因而,双方更可能

    以固守多家供应来源与多家顾客的传统做法来降低风险,结果逐渐破坏及时交货系统所

    要求的信任。

    如何寻找杠杆解

    大多数人遇到成长上限时,会尝试更努力向前推进,希望继续成长。例如在不能戒

    除自己的坏习惯时,你会变得更勤于监督自己的行为;在人际关系有问题时,你会花更

    多的时间与他人相处或努力改善沟通;在员工不满意时以擢升职位或加薪来取悦他们;

    如果新产品的销售减缓,则开始创新产品,或提倡品管圈,来弥补产品滞销的问题。

    这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善,因此想要以相同的方式做得更多,

    因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来,你会更加努力地去改善。但渐渐的,你愈

    是用力推动你所熟悉的做法,调节环路的反作用愈是强烈,使你的努力愈是徒劳无功。

    到了最后,最常有的反应是放弃他们原来的目标。

    但是还有另一个处理成长上限的方式,在这种情况中,杠杆解都在调节环路,而不

    是增强环路。因此要改变系统的行为,你必须辨认和改变限制因素。这可能需要采取未

    曾考虑过的行动、从未注意到的选择;对企业而言,或者需要在奖酬与规范方面有较大

    的改变。要达到你的理想体重,只有控制饮食或许是不够的,你需要加快身体新陈代谢

    的速度,可能需要做有氧运动。要使爱情关系历久弥坚,需先放弃“完美伴侣”的想法,

    因为这个隐含的目标限制了任何关系的持续改善。当一家专业公司步入成熟期,维持士

    气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度;要从以往重视阶层高低转为重视工作表

    现。另外公平分配具有挑战性的工作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。当公司在成长

    的时候,维持有效的产品发展流程,需要处理由日益复杂的研发组织所带来的管理负担:

    有些公司采用分权的办法,有些则聘任擅长管理兼具有创造力的工程师主管(这是很不

    容易的工作),有些则对希望能担任管理职务的工程师施与管理能力训练。

    品管圈的成功植基于劳资关系更广泛的改变,尤其必须审慎地重新分配控制权,以

    消除工会与管理者的疑虑。同样的,成功的及时交货库存系统必须在符合顾客需求、稳

    定生产速度,与供应商共享利益的全面品管计划中生根。这些改变是极具潜力的,可以

    克服在传统的目标背后,维持多个供应来源与多个客户的那种不信任感。管理者必须不

    受以下想法的诱惑:品管困失败是由于有人捣乱,或及时交货库存系统问题出自跋扈的

    供应商。

    但是成长上限仍有另一个重要的概念:“上限”之外仍有“上限”,甚至“极限”。

    当某一限制来源被去除或削弱后,成长再度开始,但很快又会遭遇其他的限制来源,在

    某些情况下成长最后停止(如前面荷叶的故事)。值得注意的是,除去限制来延续成长

    的努力,实际上有可能是反效果的;预先估算“末日”来临的时间,并及早减缓成长的

    步调,或可防患未然,因为增强环路成长的速度往往比我们以为的快许多。

    练习绘制“成长上限”基模

    了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模,将愈精

    于识别它们和找出杠杆解之所在。

    大多数人的生活中,都有许多成长上限的结构。最容易的识别方式是透过观察行为

    的变化形态。许多时候事情起初愈来愈好,然后神秘地停止改善。一旦碰到这种情形,

    你应试着辨认其中增强与调节环路的要素(图6—8)。

    首先,找出增强环路:何者愈来愈好?造成改善的是哪些要素?增强环路中的要素

    或许有好几个,但至少可看出一个不断在改善的情况,和一个促进改善的要素。它可能

    是一个企业中改善男女不平等情况的故事。一个无性别歧视的平等雇用法案在公司实施

    了,在此情况中,“促进成长的要素”是此法案本身,而“成长的情况”是女性主管所

    占比例。当女性担任管理职务的百分比提高,对此项办法的信心或承诺也提高,导致女

    性管理者进一步增加。

    然而此一成长可能被一个暗藏的因素所制,它可能是一个隐含的目标、规范,或资

    源的有限性(请参阅第十章“心智模式”)。所以,第二个步骤是辨认出成长的限制因

    素与其调节环路。是哪些抑制成长的要素开始发生作用,使得情况无法继续改善?在这

    个例子中,某些管理者心中可能已预设应该有多少位女性主管的“上限”。没有说出来

    的数目便是限制因素,当接近限制因素的时候,成长自然会慢下来;这是因为这时调节

    环路开始发生作用。类似的情况在你生活的周遭一定也常发生,你可以试着用这个基模

    “填充”看看。

    一旦绘出了你的基模;接着要找出杠杆点;此时应该削弱或除去限制的状况,不要

    更用力去推动成长,否则只会使抗拒变得更强。

    基模二:“舍本逐末”

    (ShiftingtheBurden)

    定义

    潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处,因为问题的根源常

    是隐晦不明。或者即使发现了,大家也因为需要付出极高的代价去克服,而避重就轻,

    采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善

    症状,并不能改变潜在的问题。更有甚者,潜在的问题不但未曾解决,反而更为恶化,

    但因为症状已经暂时消除了,问题便不再引人注意,使系统因而丧失解决潜在问题的能

    力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”,都是“舍本逐

    末”这个基模中常用的语汇。

    管理方针

    因此我们要非常小心,不要落入只解除症状的陷阱。否则,个人或组织在短期间或

    许可以获得效益,但长期而言,当问题再度浮现时,症状会更严重,面临的压力将更大。

    而届时,解决根本问题的能力早已萎缩。

    在什么地方可以发现它

    “舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状,他们先

    是开始行动,大声疾呼,之后快速地备妥对策除去症状,因此维持有一阵子再没有看到

    症状。

    以下是一个暂时使症状消失,却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到超出

    能力所能负担时,压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏术。

    如果工作量的增加超出我们的能力,惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件

    棘手的事情,它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会;或者婉拒当地学校董事会的

    一项职位。也就是分辨事情的本末先后,加以取舍(尤其是“舍”的智慧)。可是大部

    分的人往往想什么都兼顾,压力就愈来愈大,于是上焉者以运动、静坐,下焉者以酒精、

    毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题,只是暂时解除压力,

    把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现,酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个

    层面隐伏,在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下

    药,组织或个人就会一直习于舍本逐末,无法根除此一恶习。

    舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解,你仍总

    觉得不妥:问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属,

    但是仍感不安,所以一出现困难,就插手处理;部属因此从未得到真正的经验。又譬如,

    企业面临国外强大的竞争,可能寻求关税保护,久了以后就非保护不可,否则难以经营。

    许多第三世界国家遇上财政收支大幅失衡时,也往往借着印钞票来融资,过了一段时间

    之后,通货膨胀成了习惯性的生活方式,人民愈来愈需要政府的帮助,逐年扩大的赤字

    变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施,也是一种负担暂时

    转嫁,并非治本之道。

    结构

    如图6—9所示,“舍本逐末”由两个调节环路构成,两个都试图解决问题。上面的

    环路代表快速见效的症状解,它迅速解决问题症状,但只是暂时的。下面的环路包含了

    时间滞延,它代表较根本的解决方式,但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可

    能是惟一持久见效的方式。

    有时候舍本逐末的结构中,会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。

    发生这样的情形时,副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方

    式所引起的(吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动),可能惟一的根本解决方法在

    于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转,但其副作用常造成更大的健康问题,使原

    来的问题更难解决。在图6—9中,顺着箭头的方向,这个增强环路是由“副作用”到

    “根本解”,再由左边绕至“问题症状”,再由右边绕至“症状解”,再统回“副作

    用”。其中“反”字符号的总数是两个,是偶数,所以是“增强环路”。

    舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”,长期来看会将事情弄得更糟。

    这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力,但也降低了找

    出更根本解决方法的念头。此时,潜在的问题不但没解决,甚至可能恶化;有时症状解

    的副作用火上加油,使问题更严重。一段时间之后,大家愈来愈依赖症状解,渐渐成为

    惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中,就常含有舍本逐末的结构。譬如,

    忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题,

    但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生,而管理者将

    如同以前那样依靠人力资源专家,而以前求助外面的专家获得成功的事实,使管理者更

    倾向求助于专家;另一方面,专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后,

    对人力资源专家的需要日深,人员成本上升,管理者解决类此问题的能力反而退化(图

    6—10)。

    担心丧失竞争优势,也常在不知不觉中使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本

    以不断创新而成功的公司,后来因为担心丧失市场优势,而逐渐以改良现有产品,来维

    持竞争优势,然而却因此渐渐失去创新能力,偏离原来的策略及方向。

    另一家公司的管理者,也是由于忽略舍本逐末的结构,而让危机逐渐形成。这家公

    司不论何时,只要有一个产品的业绩下降,就做新的广告促销。以广告解决问题的方式

    渐渐根深蒂固,最近三任的总裁都是广告部主管升任的,他们变得愈来愈依靠广告而非

    创新产品来解决问题。

    舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距,就会产生下列两

    种压力:改善现况或降低目标。如何处理这些压力将是第九章“自我超越”修炼的核心

    课题,在人类社会中,原有的目标逐渐被腐蚀的情况常常发生。以美国政府为例,联邦

    政府虽然希望充分就业,但“可容忍”的失业率仍从六十年代的4%,上升至八十年代

    初期的6~7%(上升了SO%到75%)。另外,在六十年代初,3~4%的通货膨胀被看作

    是严重的事情,但同样的数字在八十年代初期,却被认为是一次反通货膨胀政策的胜利。

    另外在1984年美国众议院通过赤定削减法案,原预定在1991年达成收支平衡。不久以后,

    因预算削减显然没有跟上预定进度,目标因此改为1993年。这个目标腐蚀的结构可以图

    6—11说明。

    其他目标腐蚀的例子在组织中不胜枚举,在下两章中我们会讨论企业的各种目标,

    诸如品质、创新、员工成长,和组织改善等。事实上,因为我们总能找到一些合情合理

    的借口,因此极易染上降低目标的“瘾”。

    行为变化形态

    我们之所以会选择症状解,是因为它总能以某种方式奏效。譬如,喝酒能暂时消除

    一些工作过量的压力。(症状解如果不能减轻问题的症状,大家就不会选择它。)但是

    它也因此让人觉得问题已解决,而移转对根本问题的注意——工作量的控制。压力减轻

    一段时间之后,过多的工作量继续产生压力,许多人又以喝酒来减轻压力,其环路如图

    6—12所示。

    使舍本逐末的结构隐伏不易察觉的,是因它所逐渐形成微妙的增强环路提高了对症

    状解的依赖。例如当酗酒的人终于发现自己有了酒瘾时,健康早已恶化。这时由于他们

    的自信心和判断力萎缩,控制工作量的能力也愈来愈弱,更无法解决原来工作过量的问

    题。图6—12亦显示酗酒在解决工作压力时,所形成的增强环路。

    事实上,所有事情背后几乎都有舍本逐末的结构:都因选择症状解而使根本解能力

    逐渐萎缩,相对的对症状解的依赖提高。组织和整个社会也跟人一样,会逐渐耽溺于许

    多症状解的“瘾”。

    舍本逐末的结构常会周期性地出现。当压力的症状表面化时,通常是以更多的症状

    解来暂时化解危机。如果症状的出现需要长时间酝酿,例如健康渐损或公司的财务逐渐

    恶化,则舍本逐末的结构更易形成。恶化的过程愈长,愈不引人注意;大家等待治本原

    因出现的时间愈长,往后要扭转情况就愈难。一当治本的反应渐弱,治标的反应就变成

    愈来愈强(图6—13)。

    如何寻找杠杆解

    想要扭转舍本逐末的情势,需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常

    显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的

    “愿景”。企业如果不能建立长期不断创新的愿景,那么暂时解决短期问题的策略将取

    得主控地位。组织如果缺乏培养真正领导人才的愿景,便永远不会投注足够的时间与心

    力在重要的工作上。政府若不能建立一个能为民服务的愿景,使人们愿意纳税支持,便

    不可能有平衡政府开销与收入的长期解决办法。

    减弱治标的反应,需要诚实地说出那些“症状解”的真相。譬如,管理者必须承认,

    虽可惜由大量的广告,从其他竞争者手中赢得市场占有率,但是实际上这样做并不能真

    正扩大市场。政府领导者必须先勇于承认,许多问题和拙劣的政策都是因为政府的腐败

    所造成,才能跨出改革的第一步。

    找寻舍本逐末结构的杠杆解,可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子来说明。戒酒、

    戒毒中心的做法,是一方面坚持人们要诚实地面对他们有酒瘾或毒瘾的事实,另一方面

    则提供专业医护人员与训练来帮助他们复健,借由结合同济支援,帮助患者面对自己酗

    酒和吸毒的事实及原因,强迫患者坦承自己沉溺于酒瘾之中无法自拔,进而帮助他们建

    立“问题能够解决”的愿景。而在企业方面,管理者解决前述依赖人力资源顾问的杠杆

    解,是学习将眼光放远;即使事前要做大量的投资,管理者仍必须加强开发自我的能力。

    人力资源专家是教练,帮助管理者发展自己的技能,而不是问题的解决者。

    有时采用症状解有其必要性,但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计,此

    时最容易忽略的是,一旦压力好缓,就停止寻找根本的努力。

    练习绘制“舍本逐末”基模

    “舍本逐末”结构通常有三个线索可循:第一,有个长期逐渐恶化的问题,虽然偶

    尔它似乎暂时好转;第二,系统整体的“健康”渐渐恶化;第三,无助感与日俱增。最

    初人们开始感到沾沾自喜,以为他们已经解决了问题,但是最后觉得好像自己是被害者。

    如果某个问题常使你有“真正的问题从未被有效地解决过”的那种感觉,找找看你

    常依赖的“解”。当下一次你心中有这样的想法时,看看是否能正确地找出如图6—14

    中调节环路与增强环路中的要素。

    先找出问题症状,像是压力的产生、市场占有率下降等。然后找出一个或数个“根

    本解”——你相信将导致持久改善的一系列行动。再找出一个或数个在一段时间中可以

    改善症状的症状解。这里要提醒大家的是,“根本解”与“症状解”是相对的用语,最

    好是找出能够解决一项问题的多种方法,从最根本的到最表面的。

    识别舍本逐末结构的能力将来自两方面:区别不同类型解决方案的本质,以及看出

    对症状解的依赖如何日益地加深。舍本逐末的杠杆解永远是加强下面的环路,或削弱上

    面的环路。另外,就像成长的极限,一开始时最好以小的行动测试你的看法,并且给与

    时间等待结果产生。强化一项萎缩的能力可能要花一段很长的时间。

    学习应用系统基模

    “成长上限”与“舍本逐末”只是两个基本的系统基模。其他一些系统基模将在以

    下各章中介绍。(本章之后附录为本书使用的所有基模的摘要,其中有些基模与“成长

    上限”或“舍本逐末”类同,但所强调的重点则不同。)当熟习了这些基模后,可将它

    们组合成更加精致的整体叙述,也就是把基本的句子组合成段落;然后进一步地练习将

    简单的故事整合成情节较复杂的、具有多重主题、角色与情节的故事。

    认识基模是精通系统思考的起点,使用基模使我们开始看到许多围绕着我们日常活

    动的因果关系环路,日久自然导致更整体性的思考与行动。此外,读者也将发现,本书

    其他各项修炼,也是朝向这些基模中杠杆解所指引方向的各种努力。

    为了要看见基模的实际效用,下两章将运用“成长上限”与“舍本逐末”的基模,

    去观察一家原具有很大成长潜力的公司,最后却消失沉寂的例子。

    附录:系统基模

    这里所收录的九个基模,为数虽只占系统思考的一部分,但已可以涵盖人类大部分

    的动态性复杂问题:它们蕴含在小至个人、家庭,大至组织、产业、都市、社会、国家、

    世界,甚至民族、历史及生态环境的种种活动之中。有些基模很类似,但重点不同;有

    些比较根本的基模,会出现在许多其他基模中(如“反应迟缓的调节环路”);有些则

    是一种组合(如“成长与投资不足”是由“成长上限”与“舍本逐末”组合而成)。有

    些复杂的问题可用几个不同的基模分别观察,更有助于多方了解问题的根因。每一系统

    基模都有其在某一时空范围内对应的系统状况变化形态。读者可由第七及第八章中系统

    基模的应用实例,一窥其中奥妙。

    一、反应迟缓的调节环路

    状况描述:

    个人、群体或组织,在具有时间滞延的调节环路中,不断朝向一个目标调整其行动,

    如果没有感到时间滞延,他们所采取的改正行动会比需要的为多,或者有时候干脆放弃,

    因为他们在短期内一直无法看到任何进展。

    早期警讯:

    我们以为自己是处于平衡状态,但后来才发现我们的行动已超过目标。(然后你可

    能回过头来,结果又矫枉过正。)

    管理方针:

    在一个运作速度原本就较为迟缓的系统,积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。

    如果不幸又牵连上一些“增强环路”,使情况愈演愈烈,反应会更强烈而过度,有可能

    震垮整个系统。一旦察觉面对的是这种系统,短期而言,一定要耐心而缓和渐进地调整,

    俟经验累积到一个程度,找到系统的稳定点(或用第十八章中的“微世界”电脑模拟方

    式快速反复寻求),沉稳地坚守该点,决不过度反应。长期而言,其根本解则在于改造

    系统,使其能反应迅速。

    企业实例:

    不动产开发公司在一片景气之中,持续建造新房产,但渐渐的市场走软。然而房产

    仍然在兴建中,将来极可能产生供过于求的现象。其他例子:

    ●生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环(像是啤酒游戏的情形)。

    ●当积极的改革者碰上反应迟缓的体系;当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的

    子女;或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应,都很容易反应过度,或干脆放弃,最后

    产生其它料想不到的反效果。

    ●股票市场突然大幅起落。

    二、成长上限

    状况描述:

    一个会自我繁殖的环路,产生一段时期的加速成长或扩展,然后成长开始慢下来

    (系统里面的人常未察觉),终至停上成长,而且甚至可能开始加速衰败。

    此种变化形态中的“快速成长期”,是由一个(或数个)“增强环路”所产生。随

    后的“成长减缓期”,是在成长达到某种“限制”时,由“调节环路”所引起。这种限

    制可能是资源的限制,或勺、外部对成长的一种反应。其“加速衰败期”(如果发生的

    话),则是由于“增强环路”反转过来运作,而使衰败加速,原来的成效愈来愈萎缩。

    早期警讯:

    起初我们会觉得:“为什么我们需要忧虑尚未发生的问题?我们正在大幅成长。”

    过了一阵子会觉得:“确实是有一些问题,但是我们所须做的一切,是回头采用以前有

    效的办法。”又过了一阵子才发觉:“我们愈是努力地跑,似乎愈像在原地踏步。”

    管理方针:

    不要去推动“增强(成长)环路”,应该要除去(或减弱)限制的来源。

    企业实例:

    一家公司为了社会公义,开始雇用条件很好的少数民族的成员为员工,将他们安置

    在全公司各处的工作团体中,同时订定了一个坚决的行动纲领,以加强支援此项用意良

    善的计划。起初大家对于此项计划的支持不断成长,但是后来其他员工的抗拒终于出现;

    他们不认为这些新进员工是够条件的。因此当工作团体受到愈大的压力去接受新成员时,

    他们的反抗愈强烈。

    其他例子:

    ●以学习打网球为例,在初期你逐步提高球技与信心,进步很快。但是之后你开始

    遭遇天赋能力的限制,只有再学习新的技巧才能够突破成长的限制,而在开始学习一些

    新技巧时,会很不习惯。

    ●一个新创事业迅速成长,但当它达到一定的规模时,成长渐缓,此时需要更专业

    的管理技巧与更完善的组织。

    ●一个新产品团体的运作十分出色,而吸引进来许多新人,反使得团体无法表现如

    昔,这是因为新成员和旧成员的工作态度和价值观不同所致。

    ●一个城市持续成长,最后用完了所有可以取得、用来发展的土地,导致房屋价格

    上升,而使得城市不再继续成长。

    ●一项社会运动持续成长,然后遭遇到反对此项运动的人愈来愈强烈的抗拒而无法

    成长。

    ●一种动物在它的天敌被除去以后,会迅速繁殖成长,结果数量超过草原可容纳的

    上限,最后此种动物因饥饿而大量减少。

    三、舍本逐末

    状况描述:

    使用一项头痛医头的治标方式来处理问题,在短期内产生看起来正面而立即的效果。

    但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多,治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时

    间之后,使用“根本解”的能力可能萎缩,而导致对“症状解”更大的依赖。

    早期警讯:

    “这个解到目前为止效果一直不错!我不明白你为什么说继续下去会有问题。”

    管理方针:

    将注意力集中在根本解。但如果问题急迫,由于根本解的效果受时间滞延影响,在

    进行根本解的过程中,可暂时使用症状解来换取时间。

    企业实例:

    一项具有突破性的电路板新技术,可以用于发展有独特功能的新产品并降低成本,

    但是它也可以替代现有产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此项技术的特性,而

    在未来能将此一特性充分发挥,设计出新产品的专业客户(“根本解”),或卖给不在

    乎此一特性,只是一时用它来取代其他电路板的一般客户(“症状解”)。在管理阶层

    的压力之下,为了达成每季的销售目标,销售人员把产品卖给任何想要买的客户,其中

    通常是一般客户为数较众,而且购买的速度较快。过了一段时间之后,由于受制于产品

    的价格与获利压力,并未能开发出忠诚的客户群。

    其他例子:

    ●大量销售给现有的客户,而不开拓新的客户群(见第十二章ATP的例子)。

    ●以借贷支付帐款,而非强化量入为出的预算制度。

    ●借用酒精、毒品,或运动来消除工作压力,而不根本地学会控制工作量。

    “舍本逐末”特案:转嫁负担给帮助者

    状况描述:

    由于有“舍本逐末”的结构存在,因而当外来的“帮助者”尝试帮助解决问题的时

    候,一定会受到成员的欢迎和感谢。帮助者企图改善恶化的问题症状,而且做得非常成

    功,以致于系统里面的人一直没学会如何自己处理问题。

    管理方针:

    “教人们钓鱼,不要只是把鱼给他们。”把重点放在加强系统本身解决自己问题的

    能力。如果需要外面的帮助,应该严格限制只此一次;或是能够帮助人们发展他们自己

    的技巧、资源,与加强未来发展所需的能力。企业实例:

    一家保险公司的分公司,最初努力保持自己的独立性,认为偶尔才需要总部人员伸

    出援手。这个概念最初效果很好,直到这个产业经历了一场危机,面对严重损失,分公

    司请总公司更有经验的管理者帮助重新设计费率结构。此时分公司的管理者把注意力集

    中在立刻处理危机。危机被化解了,但是下一次的费率结构却成了问题。因此下次遇到

    类似的危机,仍然必须请总公司管理人员来协助,这样做了几年之后,分公司发现他们

    自己没有独自处理费率结构的能力。其他例子:

    ●只依赖外来的专家而不去训练自己的人员。

    ●各式各样的政府补助计划,企图解决急迫的问题,但根本问题仍存在,这样只会

    养成民众的依赖性,并需要更多的补助,例如住宅计划或工作训练计划把贫困者吸引到

    城市来,导致许多城市发展过度的并发症。

    ●对开发中国家的食物帮助,降低了死亡率,却提高了人口增长率,导致更多食物

    供给不足的问题。

    四、目标侵蚀

    状况描述:

    是一个类似“舍本逐末”的结构,其中短期的解决方案,会使一个长期、根本的目

    标逐渐降低。

    早期警讯:

    “这个问题,只要我们把绩效标准降低一点,就可以暂时应付过去,以后再严格要

    求,不会有什么问题的。”

    管理方针:

    坚持目标、标准或愿景。

    企业实例:

    一家高科技产品制造公司发现自己的市场占有率下降,尽管有一个很棒的产品,并

    且正在不断改善之中。但是该公司的生产流程从来无法控制好。一位市场调查员发现客

    户对于迟延的生产进度日益不满,并正在转向竞争者购买。公司拿自己的记录来辩护:

    “我们一贯维持90%的准时交货率。”所以该公司在其他地方寻找问题的原因。然而,

    该公司每一次生产进度开始落后,便将交货期的标准拉长一点点作为解决之道。因而,

    对客户的交货期标准愈来愈长。

    其他例子:

    ●原本有成就的人,降低了自我期许,所能成就的便渐渐减少。

    ●以削减预算或暗地里降低品质水准来解决问题,而非投资在开发新的产品。

    ●政府在充分就业或平衡政府赤字的标准降低。

    ●控制有危险的污染源,或保护受危害动物的目标下滑。

    五、恶性竞争

    状况描述:

    不论组织或个人,往往都认为要保有自己的福祉,必须建立在胜过对手的基础上。

    但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争;只要有一方领先,另一方就会感受到更大

    的威胁,导致它更加积极行动,重建自己的优势,一段时间之后,这又对另一方产生威

    胁,升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略

    的措施;但是每一方的防卫行动,造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。

    早期警讯:

    “要是我们的对手慢下来,那么我们就能停止打这场仗,去做其他事情。”

    管理方针:

    寻求一个双赢政策,将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中,一方积

    极采取和平行动,会使对方感觉威胁降低,能够倒转对立局势升高的情势。

    企业实例:

    一家公司开发出一款设计巧妙的婴儿车,轻便而易于携带,能够同时载三个婴儿。

    产品推出后,大受有稚龄孩童的家庭欢迎,此时另一家公司也推出类似的产品。几年之

    后,第一家公司因想击败对方的市场占有率而降价20%。过了一段时间,第二家公司发

    现销售下降,也降低价格。第一家公司接着跟进,更进一步降低价格。第二家公司的利

    润即使已经开始受到不利的影响,但一段时间之后,终于又采取相同的降价行动。几年

    过后,两家公司都只是勉强维持损益平衡,这种设计颇佳的婴儿车,也极可能因恶性竞

    争而从市场消失。

    其他例子:

    ●广告战。

    ●愈来愈依赖律师来诉讼。

    ●帮派火拼。

    ●婚姻破裂。

    ●预算膨胀。此因有些单位夸大预算评估,其他单位发现了,为了得到自己那一份

    “饼”,大家有样学样,造成所有的人都在大肆灌水预算。

    ●美苏军备竞赛。

    六、富者愈富

    状况描述:

    两个活动同时进行,表现成绩相近,但为有限的资源而竞争。开始时,其中一方因

    得到稍多的资源而表现好些,便占有较多的优势去争取更多的资源,无意中产生了一个

    “增强环路”,于是表现愈来愈好;而使另一方陷入资源愈来愈少,表现也愈来愈差的

    反方向的“增强环路”。

    早期警讯:

    两个使用同一资源的活动同时展开,其中一个活动、群体或个人开始做得很好,甚

    至蒸蒸日上,而另一个则陷于挣扎求生的状态。

    管理方针:

    在决定两者之间的资源分配时,除了成绩表现这项标准外,更应重视整体均衡发展

    的更上层目标。在某些状况下,可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系,尤

    其是一些无意中造成的不良竞争关系。有些状况可以将“同一”资源予以“区分”规划,

    以减少不必要的竞争。

    企业实例:

    某位管理者有两位不错的部属,他都希望加以提携。然而,有一次其中一位因病请

    假一个星期,此主管因此给另一位较多的机会。当第二位部属回来上班以后,这位管理

    者觉得有罪恶感而逃避他。相反的,第一位部属觉得受到肯定而充满干劲,因此得到更

    多的机会。第二位部属,觉得没有安全感,工作效率下降,所得到的机会更少。虽然两

    个人起初能力不分上下。最后,第二位部属离开了这家公司。

    其他例子:

    ●家庭生活与工作之间的冲突。家庭问题的起因常因工作很忙,需常常加班,因而

    家庭关系恶化,使回家愈来愈成为一件痛苦的事情,而更疏于关切家庭生活。

    ●一家公司内部的两项产品,为有限的财务和管理资源而竞争。其中一个产品在市

    场上收到立竿见影的效果,因而获得更多的投资,而使另一项产品可用的资源愈来愈少;

    此时“增强环路”开始作用,而使得第一项产品愈来愈成功,而第二项产品则陷于困境。

    ●一个害羞的学生在学校一开始成绩就不好(可能是因为情绪问题或一个未被发现

    的学习障碍),而被贴上“学习缓慢”的标签,与外向的同学比较起来,他得到的鼓励

    与注意愈来愈少,成绩也就愈来愈差。如果父母也只是注重孩子的“表现”,但却缺乏

    耐心或忽略子女之间均衡发展,也常陷入类似的困境。

    七、共同悲剧

    状况描述:

    许多个体基于个别需求,共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初他们使用这

    项资源逐渐扩展,并产生“增强环路”而使成长愈来愈快,但后来他们的收益开始递减,

    且愈努力,成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。

    早期警讯:

    “过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。”

    管理方针:

    透过教育、自我管制以及同济的压力,或透过一个最好是由参与者共同设计的正式

    调节机制,以管理共同的资源。

    企业实例:

    一家公司负责不同辖区的几个部门,同意共用销售人员。如此统合运用,成效不错。

    每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销,业务蒸蒸日上,对于销售人

    员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降,以及流动率上

    升。没多久,销售人员因不满此情况而大量离职,而使每个部门都陷入销售力大减的困

    境。

    其他例子:

    ●在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员,为互相竞争的产品促

    销之后,对该企业的形象大打折扣。(“共有的资源”是该企业良好的形象。)

    ●许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划,起初成效不错,但是后来

    零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来,最后不是放弃跟某些

    制造商联合促销,便是在订定联营事业的条件中,只留给制造商很小的利润。

    ●某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭,譬如许多矿产和鱼产。

    ●各类的污染问题,从酸雨到臭氧耗损与温室效应。

    八、饮鸠止渴

    状况描述:

    一个对策在短期内有效,长期而言,会产生愈来愈严重的后遗症,使问题更加恶化,

    可能会益发依赖此短期对策,难以自拔。

    早期警讯:

    “这在以前似乎总是有效;为什么它现在不灵了?”

    管理方针:

    眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话,完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是

    用来换取时间,以寻求更妥善的长期解决方案。

    企业实例:

    一家公司推出一组新的高性能零件,一开始非常成功。然而,总裁在想要使投资报

    酬率最大化的动机驱使下,他将订购昂贵新型生产机器的时间延后,投资报酬率立刻提

    高。但是制造的品质日渐滑落,造成低品质的不良声誉。后来连续几年,客户对此项产

    品的需求大幅下滑,报酬率缩水,使总裁更不愿投资在新的生产设备上,而陷入恶性循

    环。

    其他例子:

    ●以借钱的方式支付借款利息,在日后必须付出更多的利息。

    ●减低维修预算以降低成本,终而导致更多的故障与较高成本,造成更高的降低成

    本压力。

    ●任何逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。

    九、成长与投资不足

    状况描述:

    如果公司或个人的成长接近上限时,可以投资在“产能”的扩充上,以突破成长的

    上限,再创未来。但是这种投资必须积极,且必须在成长降低之前,不然将永远无法做

    到。然而大部分的做法是将目标或绩效标准降低,来使投资不足“合理化”。如此一来,

    “慢郎中”的产能扩充进度势将难以应付“急惊风”的需求快速成长,而使绩效愈来愈

    差,最后可能使成长逆转而使需求大幅下滑。(在第七章中我们将举神奇科技公司的结

    构来说明)。

    早期警讯:

    “我们过去一直都是最好的,我们将来还会更好,但是我们现在必须储备资源,不

    要过度投资。”

    管理方针:

    如果确实有成长的潜能,应在需求之前尽速扩充产能,作为创造未来需要的一个策

    略。坚持远景,特别是关键绩效标准的衡量,和仔细评估产能是否足够支持未来潜在的

    需求。如果成长已经开始减缓,此时切忌再努力推动成长环,应致力于扩充产能并减缓

    成长的速度。

    企业实例:

    如将在第八章中介绍的人民航空公司案例,该公司发现自己不能建立赶上急速增加

    需求的服务能量,然而并没有及早投入更多的资源在训练上或减缓成长的速度。结果是

    服务品质恶化、外来的竞争升高而士气低落。为了要不被持续的压力打垮,公司愈来愈

    依赖暂时的解决方案,最后连人民航空原本忠实的旅客,也不再乐意搭乘了。

    其他例子:

    ●有些公司成长到了上限,服务或产品品质正日渐低落,却只指责同业的竞争,或

    自己的销售管理阶层维持销售业绩的努力不够,而不知应努力投资于产能之扩充。

    ●仅有壮观的愿景,却从不实际地评量达成愿景所需要的时间与努力。

    ●当经济快速成长时,如果不及早投资扩充运输、水利、电力、通讯等设施、储备

    充裕人力、修订法令制度等等需时颇长的“产能”,反而努力推动成长,往往使成长愈

    来愈困难,甚或逆转而快速下滑。

    ●个人事业快速成长,然而身体健康或家庭和乐却长期投资不足,以致到后来无法

    继续支持甚至妨害事业的发展。

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