人物背景：
赵黎明：现为利盟公司北亚区总裁
1948年9月出生于山西，祖籍浙江
1964年赴黑龙江插队
1973年进入武汉钢铁学院，机械自动化专业，大学毕业后入得北京工业大学自动化
专业攻读硕士学位。并先后在美国波士顿东北大学获得MBA学位、在俄亥俄州克利夫兰
市的CaseWesternhaserVe获得管理学博士学位
1976年加入Lexmark，任北亚地区业务开发高级经理，1998年5月被任命为Lexmark
（利盟）国际有限公司北亚地区总裁利盟中国公司：利盟国际有限公司是一家成长迅速
的国际性打印设备及打印管理软件研究、开发、制造和销售企业，成立于1991年3月，
前身是IBM公司信息产品事业部，总部设在美国肯塔基洲Lexington市，在全球范围拥有
50多个销售代表处，并在亚欧美3大洲设立了6个制造中心，全球员工总数超过8，000名。
利盟公司1998财政年度营业收入超过30亿美元，入选美国《商业周刊》的“1998年度全
球十佳IT厂商”，在〈商业周刊〉1999年度的“全球IT100强”评比中，利盟公司排名
第11位。利盟于1997年1月进入中国，并在北京、上任和广州等设有办事处。
人物自白：
磨难不可怕
我是属于上山下乡的一批，因为“出身不好”，1964年去了黑龙江，在由劳改农场
改成的知识青年农场接受改造。农场生活虽然很辛苦，但是这段经历却培养了我不怕苦、
不向命运低头的风格，尤其是性格上的磨练，使我有一种不屈不挠永远往上走的劲头，
即使后来受再多苦，也只当作是生活的一部分。
那时规定“地、富、反、坏、右”的子女每年有0．5％的大学招生名额，算作“可
教育好的子女”，但是必须是劳动模范、生产标兵，上过光荣榜，从这里面挑可以保正
“不犯错误”。就是凭着这0．5％的模范指标，我有幸被选中去上大学，学习机械自动
化。一想到这样的机会来之不易，大学期间我都是一心扑在功课上，这段生活也成为我
最美好的经历。后来考上了研究生，毕业又正好赶上有出国名额，因为自己一直喜欢外
语，学得也很不错，就出国读MBA。
毕业以后，我在美国的许多大公司里工作过。作为一个黄种人，如何在美国公司里
面站住脚——被重视、被信任，必须一步一个脚印来证明自己。每当回想起以前的经历
时，就感觉在美国所遇到的困难并不算什么。怀着中国人并不比别人差这样朴素的想法，
我在美国公司一步步地做起来。一个人吃点苦，经历一些磨难，思考问题、处理问题、
解决问题的方法都不一样。IT行业瞬息万变，即使是业绩非常优秀的公司也会遭遇很大
困难，行业里机会很多，但机会和挑战同时存在，这时如何保持平和的心态处理这些问
题就显得非常重要。
发现自己的价值
1981年我去了美国，那时候还没有人知道什么叫MBA。我以为MBA就是计算机管理，
没想到第一堂课讲的是纽约股票市场，一棒子就打晕了。像Marketing当时的中文译名
都不知道叫什么。象数理统计和计算机的课学起来倒没有什么问题，老师不讲，黑板上
写出来也能懂。但有些课程像西方经济学，我们在中国从来没有接触过，只好先拣起大
学生的课本来学，然后再读研究生的课。至于金融、融资。跨国管理等课原来只是听说
过，究竟怎么回事，根本搞不清楚。财务管理之类的就更感到非常吃力，但想想现在还
是很幸运，比起插队时吃的苦来少多了。
毕业以后我一开始想把学的MBA管理课程和以前读研究生时学的自动化知识结合起
来，也没有想现在的年轻人这样意识到“自我价值问题”，决定选择去一些技术公司，
后来逐渐转向高级技术公司。工作中的时候做过不同的事情，我做先后从事过计划、战
略。财务。营销、市场。亚洲业务开发、中国业务开发等工作。开始有点无意识，后来
就变得有意识了。刚去时一般要先做一些具体的工作，比如某一行业的专门的工作，还
可以胜任，但是当做到其他工作的时候，例如市场营销时就有些无从下手，而且这一过
程中确确实实经历了一种思维模式的转变。
美国公司都有自己的独特模式，对我个人而言，就意味着自己的思维模式变不变和
怎么转变的问题，如果全变成美国人的风格就失去了意义——那还要你干什么？作为中
国人，你在其中也并没有竞争优势，但美国公司中好的东西、对的东西作一定得知道，
一旦公司发现你的见解正确，就会开始重视你。在美国这个社会上，人人以自我为中心，
你从第三世界来，必然引起他们的好奇。另一方面，公司也很自私，它认为有利益才用
你。这一点从同事们的脸上就可以看出来——为什么要一个亚洲人种、黄色人种来工作，
他有什么特殊的价值？这种感觉潜移默化总是在你身边出现，所以当你提出见解的时候，
既要符合他的思维模式，又要有自己的独特的见解，这样才会真正的体现你的价值。—
—这也是我后来逐渐慢慢认识到的。一次，一个美国公司想在中国建立合资企业，我跟
公司总裁一起主抓这一项目。出差时他住最好的饭店，我则被安置在2、3星级饭店。后
来在合作的过程中，两人就住在同一个饭店了。一方面总裁对我肯定有一个信任的过程，
一开始他只是认为只是个随从或翻译，可是后来意识到我的才能，也开始重用我。
在谈这个合作项目的过程中，正赶上1989年的“六四事件”，当时美国也有不少公
司在撤资，关于中国改革开放的政策会不会变化也是众说纷纭，当时我提出了我对时局
的理解，当然这一见解以后被证明是正确的，我在公司的地位也发生了很大变化。作为
一个在外国企业工作的中国人，思维模式必然被要求符合美国公司的风格，但是另一方
面则一定要保持自身的独立个胜，有自己的独立分析判断能力。这样公司老板为了公司
利益和个人利益，就肯定会用你。
单人的独特优势
在外国公司，一个美国经理归你管的时候，你从他的眼神中就可以看出，他是迫不
得已没有办法。但是如果经过几次接触后，他发觉真的佩服你，那又是不一样。他的眼
睛里虽然看着你是黄种人。是中国人，但是他从心里就会觉得不一样。对于我来说，从
心里不愿意完全西方化。许多时候我发现，由于自己有这种特殊的身份，特殊的背景，
别人根本无法比拟。因此有一些机会来的时候，对别人来说不是机会，对你来说就是一
种独特的机会。
一般说来，在外企的中国人工作都很勤奋，踏踏实实，在理工方面——特别是数学
讨算机方面比他们强，有很好的优势。因为努力，做得比较成功，只是有时候，可能因
为文化背景的缘故，导致有些人进取心不够，对某些领域不愿涉及。他们可能觉得自己
现在某一方面已经做得很好了，而不愿意去涉及其他领域。中国员工一般都希望有稳定
的工作稳定的收入和稳定的环境。但是IT这样的行业瞬息万变，身处其中必须天天创业，
一天不创业，企业就会垮台，行业中人也不得不适应这种状况，而且机会和挑战和陷阱
并存，走错一步就往往会满盘皆输。
就个性而言，我是属于不安于现状的人，不喜欢向命运低头，而且总喜欢有些新的
变化，虽然不喜欢咄咄逼人的样子，但我非常喜欢具有挑战性的工作。
我觉得生活对于我来说，应该是当你回头看时，有奋斗。有挑战、有成绩。这种感
觉有时也不一样，因为每一年都有新的东西，人在每一年都要有成功和新奇的想法。
在美国，大部分中国人不愿意过问政治问题，不愿意涉足政界，我当然属于这种—
—我认为提不起兴趣来。另外有很多工作你需要大部分面对当地美国人，比如保险业、
房地产业。由于客户大部分是当地的美国人，就不容易产生信任感。——这些都是华人
的劣势。另一方面，在一个公司里领导美国人，毕竟有语言和背景的差异，而真正的进
入社会和美国人成为推心置腹的朋友并不容易。还有在和其他的公司打交道的时候，如
果你所牵扯的业务与亚洲或中国没有任何关系的时候，你就需要2倍、5倍、甚至10倍的
力气来完成它。当然在商业界现在也有很多很成功的华人，像在华尔街和一些大的公司
也有很多成功的例子。
我刚到美国时，有人告诉我，美国人要想了解中国，就去中国餐馆吃饭。因为原先
过去的华人基本上是做这方面的工作。英国语汇有一个词叫作Kuli，就是苦力，用来形
容那时的情形。今天当然不一样了，许多人获得硕士学位。博士学位，也能找到非常不
错的工作。一次，我去欧洲，发现当地的一家洗衣店画了一个清朝人的小帽子，暗指华
人去了就是干这些事情的。但是现在在国外，谁再也不敢轻视华人了，因为华人在各个
领域之中都是有生气的力量——像在基因工程、生物技术、航天和计算机技术等许多方
面，他们都取得了出色的成就。
为中国市场设计产品
从世界范围来说，今天没有一个地方象亚洲发展的这么快，而中国无疑是利盟最看
好的。最具发展前景的一个市场。利盟产品遍及所有的欧洲国家，都是由若干个字母组
成，而中国市场有其独特之处，不用26个字母，而是用双字节，需要某种特殊技术。其
次，国内用户的购买力还比较低，低端产品或者说在价格上是比较敏感的。利盟在中国
的策略就是决不能牺牲产品的质量，在绝对保证产品的高质量的前提下降低成本。为了
降低成本，进一步贴近市场，利盟在将来也会实现本地化生产，使产品做到物美价廉，
充分满足用户需求。
中国市场来另外一个有趣的现象是，除了低端产品外，一些高端产品在中国也很有
市场。对于利盟来说这是一个两难的问题，做就要花额外的费用，虽然需求的量不是很
大；不做则会永远失去这块市场。正是看到了中国市场的发展前景，利盟着眼于长远，
也不会放弃这一市场，而且从一开始进入中国，利盟就确定了与本地厂商广泛结盟的战
略方针，与四通、长城、方正、清华同方、虹光等公司开展多种合作，利盟希望真正能
够体现价值的是“简单”，使大家生活的更容易，工作起来更简单，与有实力而且信誉
好的国内厂家结成联盟，来打开中国市场。利盟喷墨打印机在中国增长非常迅速，事实
上利盟真正的拳头产品是激光产品，尤其网络激光产品市场基本趋于成熟，应该是我们
拳头重力出击的时候。
利盟现在中国市场上有一种产品叫做1855，Inxlllall’从诞生的第一天起，从来
没有为一个国家的市场设计和修改这个产品，这个产品到了中国以后由于中国的特殊性，
中国的纸和世界上的纸不一样，大概是60－70克，比较薄，如果打印机的进纸器走快了，
就会发生卷纸。为了把hixlllalll’的拳头产品打人中国市场，去年我们在中国买了几
十吨的纸，运回美国去，美国的十几个工程师苦苦奋斗了几个月，在恒温、恒湿的实验
室里，模拟中国从哈尔滨到广州的温度和湿度，四小时测试，保证不卷纸。不仅花了很
多钱，而且这也是k删m休历史上专门为一个国家生产的一种产品。
这款产品拿到中国以后，受到了很多好评，几乎所有的竞争产品无法处理的纸张问
题，包括硫酸纸印刷等，但我们都可以处理，也成为利盟的专利之一。我们想把最好的
东西献给中国的用户，同时也表明了我们开拓中国市场的决心。我们不动则已，要动就
一定全力以赴。后来美国《华尔街时报》很感兴趣，写了头版报道。2年时间里，
Inxlllalll’喷墨打印机在中国大陆的市场份额已经到了7％。激光市场上由于利盟去
年7月份才正式进入，现在还谈不上多少市场份额，但利盟是有备而来。刚才提到的那
款1855，已经在世界上获得了十多项大奖，在中国也获得了三四项大奖——因为它是唯
一不卡纸、卷纸的。
培养林匹优势
对于一家发展中的企业来说，一定要保持和发挥核心优势，超过核心优势的部分，
它会视作雷池，不敢多迈一步。核心能力是企业最大的本钱，也是最大的竞争优势，厂
家应该无时不刻想着如何保持这种优势。利盟从1991年建立到现在获得的奖项可以成百
上千来计算，每年有几百个之多，都是围绕它的核心优势而产生，因而许多厂商愿意与
fexlllill．－x在软件开发、产品销售。售后服务。包括生产基地等方面开展合作。
美国公司非常关心企业战略，通常在两强合作中它们也希望发现你的核心优势是什
么，这就是管理的指导思想。比如说，一个公司具备的是低成本生产的优势，就很难具
有高技术的优势，这就是hlxlllflll－x为什么自己的低端产品都不生产，而是请别人
生产，——我们把图纸送过去让别人代替生产，主要因为我们需要集中自己的核心优势。
摊子铺的不大，人员集中在这个方向，搜集市场信息也集中在这个方向，兵精将广，都
是围绕这个核心优势。
国内一些业界人士也经常说到中国找不到一家公司把提供服务当作自己的优势。象
麦当劳在世界上哪个国家的味道都是不变的，消费者在北京广西、贵州的得到的都是一
样的优质服务，这是它的核心优势。IT厂商也是如此，假设微软也做起PC来，也许谁也
赢不了它，但微软的策略非常清楚——只做平台，多一步都不做。因为这也是它的核心
优势。它如果走上了另外一条路，为了硬件生产设计不同的东西，尽管是相关的。但是
战略指导思想、管理模式和用人和资金都不一样。fexlllalll’大概每年总销售额的6％
全部放在研发上，这在同行业算比较高的，就是为了要保证核心优势。
与此有关的是一元化和多元化的老话题，多元化和一元化不同的地方在于两者需要
不同的核心优势。美国有很多大的公司是多元化公司，上面有控股公司，下面每一个公
司都有自己的核心优势。随着市场竞争的加剧和全球经济一体化进程，厂商想立于不败
之地，一定需要有自己的核心技术、核心优势。核心产品，否则很难在这样一个瞬息万
变的市场上站住脚。
管理中的黑匣子
在美国企业界，市场都是被视作是双向的，而非单向。让技术跟着市场走不大可能，
厂商应该根据市场需要研究产品，搞技术的人也要有市场观点，了解到市场的潜在需求
后，就可以让技术引导市场，手提电话和Internet就是最好的例子，没有人会主动提出
来需要。对于企业管理来讲，决策者必须分析它们之间的辨证关系，视之为两个是一体
化的、双向关系，因为任何一个公司都不可能只依靠市场获得成功。
国内企业来在一定程度上管理上往往跟着个人的某些想法走，由于整个系统就不完
善，一旦这个人不在时，大家就不知所措，所以得经常通过请示来做事情。国外企业的
管理的职能非常明确，每一级管什么非常清楚，不可能越级去管，在一种完善的制度下，
每一个人都知道应该去做一些什么事情。在一家美国公司里，如果总裁只管下面6个副
总裁，6个副总裁下面的总经理总裁是不过问的，总经理下面的部门经理又分别去管，
责权、功过分得非常清楚，因此哪一级怎么样都很清楚。如果你跨级去找你老板的老板，
说：‘戏的老板对我不公平，他没给我长工资。’哪么那个老板很有可能说：‘你表现
的怎么样我不知道，但是我交给你的老板的任务，我只关心他能否完成。”在美国公司，
你也可以任人唯亲，雇佣你的亲戚，哪怕星期天加班也必须完成他该完成的任务。在这
种情况下，作为管理者必定想选择能力最好的、能最快完成任务的人。
顺着这种逻辑往上推，有一天开会副总裁跟总裁商量他下面一个经理的安排，总裁
会问：“你是不是希望我找他谈谈。如果我找他谈可以，但是你已经被公司解雇了，如
果你雇的人都管不了，听不了的话，只能说明一条——你无能。我只能把你撤掉，换一
个人过来做这件事情。”副总裁肯定马上说：“不不不，我找他谈就可以了。”因为每
个职位的职权界定清晰，如果把任务交给你，就给你全部的信任，让你去办这件事情。
至于你下面怎么去干一般来说，我就不知道了。对我来说，你是黑匣子，事情完成得很
好，我就认为你对了，我认人认对了。至于你再往下认人，那是你的责任。
变为常道
一般来说，企业发展迅速的时候肯定就出现一个管理的问题，另一方面，管理没有
一个很好的理性模式，需要根据每个公司的不同情况摸索。如何扬长避短，鄙弃自己的
劣势，必须结合自己本身的基础和行业特点来确定管理模式。如果你仔细看美国公司，
没有两家公司是一模一样的。尤其企业在快速增长的时候，高层管理者只能抓其中20％
的重要事情，但这些因素却决定企业80％的命运或收入，如果你要抓了80％的东西——
对企业的影响却只有20％，这样就会非常危险。
利盟作为一家发展非常快的公司，也出现了很多管理上的问题，经常有很多事情，
不知道这件事情应该是谁的。一般来说，每个人进公司都知道责任所在，但是由于公司
发展的快，很多事情不知道应该谁来管，或者在不知道的时候就推给了其他人，作为管
理者往往是没有办法就自己担起来。这样长此下去的话会浪费管理人员的宝贵时间。另
一方面，一家公司这个月和下个月管理上就会有所不同，市场在变、环境在变、竞争在
变，企业必须随时调整。如果拿三年前、五年前教科书上的东西挪到今天来用显然已经
过时。Inxlllal．－x北京办事处这些人员几乎每个月都有变化，从人事的变动、结构
的变动、责任的变动到人员的组成，变是正常的，不变才不正常。管理有时更像是一门
艺术，不能单纯用科学来定义。书上所说的某次成功只能是它适合当时的企业环境和人，
它失败了也不能说怎么样。
利盟的“纵深”战略
与其他打印机生产厂商不同，利盟拥有自己的技术和专利，从这个角度来说，利盟
新产品上市的周期最短。我们的劣势是知名度不够，从全球范围来看，佳能。惠普、爱
普生比利盟规模更大，不同产品的广告之间产生叠加效应，微机连同打印机都可以进行
宣传，而利盟只有打印机，在广告上的投入产出比不高。
分析了我们的优势和劣势之后，利盟在国内决定走行业用户这条路，第一，像银行
需要的产品跟别的行业不一样，利盟能充分考虑这种需求开发产品供应市场，甚至在一
种型号里面，利盟可以有1000多种变型，不像有的厂商产品完全倚赖OEM；第二，从利
盟的缺点和劣势上来说，我们不能大张旗鼓做广告，就采用和用户最接近的方式。了解
用户的要求，以最快速度充分满足客户需求来发挥我们的优势。像在美国和欧洲银行，
利盟的市场占有率达到90％以上。
采用纵深的集中优势打歼灭战，就不需要在表面与竞争对手展开竞争。要做到这一
点，利盟自然需要找到行业用户强的渠道。一些外国公司进入中国后，不会集中在一点
打开，而是选择一些代理从面上去铺开，盲目认为中国市场是一个很大的市场，只要从
面上推开就能发展，效果并不理想。
协作型的多元化
对于某些公司来说，只关心销售额增加，赚钱就可以，其他的无所谓，像房地产、
证券、餐饮业都可以去做。这种公司在西方也不是没有，西方公司会像投资公司一样采
用控股形式，这块好了我就留着，不好了就买掉。像美国的SMC公司都是这样，有8、9
个集团，从农药到坦克部生产。但是，这样做必须首先考虑能否立得住足，其次是能否
有长远的发展，其三还必须结合长短期的效益来考虑，能否在竞争环境中站得住。
当然，多元化的公司也并非没有成功的例子，只是比较困难，它会牵扯一个叫做
（协同作用）的问题。这是一个医药词汇，意思是说拿出任何一味治不了病，把几味药
放在一起就治好，所谓争取1＋l大于2的效果。多元化如果要获得成功，一定得有synng
在里面，在同时从事的几个行业中有紧密促进的作用。所以表面上是两个不同的事业部，
实际却能够产生大于2的效果，否则就失去了意义。像必胜客和肯德基的投资公司都是
百事可乐，同为餐饮业，有着同样固定的模式，从管理角度说许多模式和经验都可以转
移过去，这样的多元化才有意义和发展前景，不会成为一个松散的联盟，而真正成为一
个共和国。
埋头干道逼迫不够
Ifxlllall’是一个新的，处于上升很快的发展期的公司，所以现在只能谈到创业，
还谈不上成功。就我个人而言，思维模式和生活模式天天处于这种创业的感觉中。在我
看来，一个人和企业一样，你必须有你自己的核心优势。你必须知道你自己的价值在哪
里，你才能不怕没有机会。——就怕机会来了的时候，你不具备这个才能。机会不属于
你，而属于别人。
了解到自己的长处在那里，还需要经常有创新的想法。如果你不怕吃苦，真正的去
干一些事情，有些事情可能会遇到一些挫折，但都是好事情。因为在信息产业没有人敢
说自己是成功的，不能追求平平稳稳的过日子。除此之外，一个人保持自己个人化的风
格很重要，有自己的独立的见解，自己知道这件事该怎么去做。
从L皿m金招募员工的要求来看，我们会考虑这个人有没有创新精神，有没有自己独
特的见解。尽管这个人只是工作很努力踏实，也不一样被列在考虑之中。IT这样的行业
需要有见解、有创新精神月时有实干精神的人，只有后者的人，在IT行业的发展需要靠
机会，但机会面前人人平等，业界的大多数人都是拼命干，表面上看都是悠闲从容，实
际上压力也很大，每个人都希望每天少做错事，不能被丢弃在潮流后面。
网络发展与规范化
今天，网络在中国正全面升温，用户数量从50万到200万，从400万到1000万，这样
的发展速度实惊人，与世界潮流也是惊人地一致。但是网络在中国的发展还亟待规范化，
第一要允许大家进行竞争，第二要管好不要管死，给每个人平等的机会。今天人们已经
看到，技术变迁已经改变我们的生活方式、工作方式，甚至处世方式，像我的孩子交了
很多网上的朋友，查起资料来是到半夜也不睡觉。
与先进国家向比，国内市场确实存在许多不规范的地方。像电信的收费比较高，如
果在L比如四上网上有个驱动程序，用户需要把它下载下来的时候就很担心费用问题。
Internet有一个直销的功能，如果费用太高，就不具备竞争优势。另外像网络服务公
司应该在服务质量上提高，而不应该盲目的在价格上竞争。在欧美、日本发展Internet
时走了很多弯路，盲目竞争。非法营销都经历过，技术上的弯路也走过很多，所以中国
这方面应该说非常幸运，许多经验和教训都可以借鉴。不管怎样，Internet的发展不仅
为国内n企业带来了广阔的前景，对于中国这么广阔的市场更是一个千载难逢的机会。
人物印象：
赵黎明的办公室里挂着醒目的一幅漫画，漫画的题目叫作“BelikeADuCker”，画
面上蓝天白云碧海间，一只鸭子浮在水面上，神情悠然自得（“UpTheSurface，－
LookUnruffled”）；但在水面之下，鸭子的璞掌则扑腾不止，劳苦状如同身处炼狱一
般（“Underthesurface，Paddledlikeahell”）。我问赵黎明为什么将这幅画如
此醒目地挂在办公室里，赵的解释是，与鸭子的生活方式一样，经理人的生活也大抵如
此。尤其在一个因为互联网而越来越加速的行业里，一天一个变化，稍有懈怠，或者不
去积极应对，就会很快落伍在潮流之后。因之，在食有鱼、出有车的白领形象之水经理
人平时也背负着很大的压力，可以说是战战兢兢，如履薄冰。
10多年前，工人阶级江山一统的年代里人们想象中的白领是和小资情调联系在一起
的。他们坐在宽敞明亮的高层写字楼里，可以穿短裙、吃西餐、打领带，喝咖啡，远离
了体力劳动和工人阶级的朴素感情，更多揉合了小资色彩的敏感、高贵。委琐、自我优
越和自卑，显然是“劳心者治人，劳力者治于人”的遗风余孽。10年后的今天，玻璃幕
墙高耸入云的大楼摩肩接踵，成了青年人扎破头也要挤进去的地方；猎头公司如雨后春
笋出现，成了最蓬勃。边际利润率最高的产业；而能说一口流利英语。有着丰富职业经
验的经理人也成为最紧俏的可囤积的奇货，可以待价而沽。外企丰厚的薪水、现代化的
工作环境和诱人的升迁机会，吸引了一批又一批刚刚跨出校门的年轻人加盟。白领中除
了漂亮的女士、能干的小伙子和一大堆香港人。台湾人和外国人外，一批本地成长起来
的职业经理人也显露头角，他们是白领中的白领，可以住别墅、开跑车，天天忙于坐飞
机和开会议。当然，与庞大的白领和劳动人民相比，这一群人在数量上当属凤毛鳞角。
赵黎明认为对于他这样有过欧美游学经历的人来说，能在美国公司获得一席之地殊
属不易，尤其要植根于自我核心价值的发现和培养。赵黎明曾经作为老三届被“改造’
过，后来能幸运地出国镀金，在美国公司从打工做起，慢慢做到现在这样的位置，其中
许多甘苦显然不足为外人道。赵黎明认为，像他这样的职业人跨越了两种不同的文化，
谙熟中国国情，也了解西方的游戏规则，这样的身份美国人也无法替代，这也是今天国
内的许多外企CEO由高鼻子蓝眼睛一统天下的局面不再的原因之一，随着WTO进程的逼近，
国内市场更充分的开放，本土化的人才也会越来越多。
当然，另一方面，这群人的茁壮成长还应该感恩于一大批著名外国企业在中国的扎
根，尤其是在IT行业，IBM、HP等一大批极富包容性文化的M巨头为本土经理人的成长提
供了沃土。一般说来，职业经理人的出现源自资本和经营的分离，换言之，与职业经理
人相对的创业者是从一而终的。可口可乐的老板高兹耶达曾有一句名言：英语中厨房水
龙头的H代表热水，C则代表冷水，因此，在C变成可口可乐的代称之前，他决不会罢手
的，而职业经理人大可不必有这样高的真诚度，他们的升迁和去职都取决于作为管理者
的业绩和股东的认可度，因此“合则留、不合则去”、“此处不留人，自有留爷处”才
是他们的商业哲学，见好就收、不好就撤（否则就是坐以待毙），来去如风，才是他们
的真实写照。在人力。智慧和管理经验也可以作为资本和股份的前提下，这种崭新的人
才标准为职业经理人的茁壮成长和频繁跳槽提供了温床。
然而，人们通常看到的还只是他们生活中的某一面，职业经理人的甘苦也不为常人
道。尤其是在IT业，有人把它形容为一个残酷得有些血腥的产业，在不停的筛选过程中，
许多往昔英雄豪杰，到今天都是‘风流早被雨打风吹去”，松下的前总裁更形容为这是
一个企业英雄消失的时代。看看业界频繁的人事变化就不能发现这一点：新农‘梦之队”
队长沙正治离职；吴士宏离开微软后加入TCL；康柏前中国区总裁谢克人黯然去职；方
正电脑总经理冯沛然离职……虽然，每个人的离职原因不尽相同，但经理人的苦衷恐怕
都是一样的：面对外界诡谲莫测的市场变化，管理者也有无能为力的时候；管理者身份
上的游离使得在领导、决策、计划。组织和控制的过程中难以尽情发挥等等。记得中国
区总裁江永清在一次与笔者的交谈中也曾作惊人之论：在外企，作为职业经理人实在是
没有必要为之鞠躬尽瘁，死而后已更是要不得，因为经理人毕竟也只是高级打工一族。
叙本华说人生远观之则美，身处之列苦，如此看来，经理人也是概莫能外。
赵黎明说，他在国内遇到的许多朋友都对利盟不大了解，也不知道利盟是美国前
500家公司，更不知道利盟是福比斯杂志不久推出的华尔街最具投资潜力的10大公司之
一一一一一x－t在第6名，仅在微软之后，＆IBM、HP这样的公司都排在了三四十名之后。
赵黎明将利盟在国内市场的知名度与其国际品牌存在的巨大差到王于两个原因：一是利
盟进入中国市场并不久；另外相关广告宣传做得也不够。赵黎明表示，在品牌认知度方
面，利盟在国内市场上与佳能＼惠普、Emp这样的品牌来比还有差距，但利盟会很快做
出相应的调整。赵黎明希望未来的利盟中国公司是一家非常本土化的国际性公司，他说
自己将会为此不懈努力。