人物背景：
冯沛然：现为优雅达康发展有限公司总经理
1966年8月生于北京
1985——1987年北京邮电学院分院，后辍学从商
1988——1992年考入北京大学，就读于政治学与行政管理系
1992年进入北大方正计算机部工作，历任北大方正计算机公司大客户部经理职务、
副总经理、总经理，北大方正电子公司副总裁
1998年10月一1999年7月上海北大方正科技电脑系统有限公司总经理。
1999年创办优雅网站(YOya．com.cn)
人物自白：
不受欢迎的文科生
1992年4月，我还没有毕业就跨进了方正的大门。在学校读的是行政管理，好在当
时北大并没有选课的限制，我也读了一些计算机课程。那时的中关村正生意非常红火，
公司的待遇也相对好一些，而我本人对北大也有一种很强的依恋，就决定去方正谋职。
求职过程并不顺利，第一次去应聘，招聘人以“不接受文科生”为由，一句话就把我挡
了回去。过了一个月，又来了一次机会，公司人事部门通知我去面试，负责接待的人告
诉我，有两个部门找可以选择，一个是卖PC的电子设备部，一个是给出版系统装软件、
插卡、做联机测试的系统工程部。我就说愿意去卖PC。在场的人对我选择感到惋惜，因
为相比于系统工程部，卖PC几乎是搬箱子的工作，没有什么技术。
在当时，PC业务刚刚起步，只是方正的一项副业，因为出版系统卖得好，客户需要
用到许多PC，公司有了开展这块业务的打算。当时的经理赵威带领我们开始了艰难的起
步。刚进公司时，我一天在大楼门市里做经销商的生意，一天在仓库负责装卸、清理库
存和修机器，干得非常愉快。
世界上最好的公司
进方正时，我的想法跟许多人都不太一样，在前两年里，我觉得方正是全世界最好
的公司。1993年，我们代理的产品从A阿转向DEC，当时我做大客户业务，当时DEC在国
内市场还没有什么知名度，依靠经销商来做批发的传统渠道模式不管用，必须开辟大客
户市场。由于DEC在小型机和网络系统集成方面原先在国内有一些基础客户群，我经常
跟DEC公司打交道，发现DEC的销售队伍的管理上非常先进，在分析、布置任务和激励手
段都很科学、独到，在工作中也开始有意识地学习，对方正的看法也有了一些改变，进
而觉得DEC才是世界上最好的公司。
现在看来，DEC的管理水平在同时期的美国同行那里也许谈不上先进，但比当时国
内的公司管理手段还是领先了一大步。到1995年初，等到我们开始代理惠普产品时，发
现惠普在分销、出货。帮助代理商做生意等方面显然又比DEC高出一筹，而且惠普有鲜
明厚重的企业文化作为支撑，我读完了DaVidPackwh写的那本《TheHPWay》，顿时觉
得惠普是世界上最好的公司。
1995年底，方正开始推出自有品牌的电脑，我们也开始与英特尔公司有了合作。虽
然DEC生产的CPU的速度比英特尔要快很多，但是对于一家公司来说，最重要的不只是
芯片的速度问题，而是从技术、生产到销售等整个系统的快速反应问题。1998年，英特
尔从MMX跳到PH是一个很大的转变，但它在全球100多个分支机构和上万个员工在一个
周末的时间里就完成的这一转变，这样一种高效和充分一致的执行能力让我们感到有些
不可思议，英特尔由此也成为我心目中最好的公司之一。
到了1996年，我们开始与微软公司有了频繁的接触。作为一家软件公司，微软一系
列的法律文件控制到公司每一部分细微而详细的利益，每一件事情该如何去做，能做什
么，不能做什么，该怎样进行让步，规定得清清楚楚，最后所有的文件转到它在西雅图
的律师团去签字。渐渐地，微软自然也成了我最仰慕的公司之一，而与这些世界级公司
的接触，使我们真正懂得了该如何去做一个好公司：业务高速发展，系统控制完善。
国企与外企之别
后来，我发现，国企与外企最大的一个区别就是，在一个人去外企工作之前，公司
已经有了一个严格建立起来的系统，你只需学习和适应这一系统，然后在这一系统之上
加以充分发挥，把自己的才能发挥到极致就是，说白了就是你只需专注在业务上有所发
展；国内的企业往往是你一边需要去做业务，另一方面依本人也必须参与到系统的制定
中去，没有现成的管理系统和规则。国外公司的一个通行模式是，当一家小公司发展到
一惊中型公司，业务迅速扩大时，会请一些专业顾问公司来提供管理上的支持，而且这
样的顾问公司都有自己的定位，从关注小型公司、中型公司到大型公司等，不同规模的
企业和一家企业在发展的不同阶段会寻找到相应的顾问公司。从这个意义上来说，在国
内企业要寻求发展，一个人往往要付出更多的努力。
数据库营销
1992年，我们做IT代理时，事实上只是公司给了一块小业务，让一个新部门练兵。
到1993年做DEC代理时，渠道的建立也是从与代理商签定两页纸的代理协议做起，连怎
样开一个展示会都是绞尽脑汁，总有一种惶恐，对展示的效果没有把握，也没有一整套
的流程控制手段和操作细节的办法。至于如何去规范客户关系和管理和销售行为，更是
无从谈起，大家都是在思考、摸索。
1993年，我开始负责大客户业务，感到很苦恼，自己没有经验，也没有什么特别的
背景，不知道如何开展这一块业务。苦思不得其解之下，有一天我就跑到公司办公室，
借来两本1992年出版的《中国政府机构名录》，也许是当初学行政管理的一点残余知识
起了作用，我就研究国家部委里面到底是哪个部门管进机器，最后发现是信息中心。书
上面记载了每个信息中心主任的名字、职责、下面有几个处、每个处承担着怎样的职责、
电话和门牌号码。然后我每天就给他们不停地打电话，开始对方有些烦，几次电话过去，
我告诉他们自己是北大方正的，代理DEC的阿希望有机会拜访，能使对方了解我们的产
品…慢慢地，他们也就接受了。接下来的时间里，我就拉着我的老板赵威一起去拜访客
户。后来我才发现，这有些像国外所说的“数据库营销”的影子，不同的是，这样的数
据库在国外通常是可以买到的，或者是有一套成熟的做法去建立。直到现在，方正电脑
的不少老客户还是那时候打电话打出来的。
销售员的荣誉感和天职
1993年底，我和两位同事一起第一次去参加DEC举行的中国用户年会，心想DEC的用
户肯定对DEC电脑更容易产生认同感。会议期间，我们就一个房间一个房间地拜访客户，
结交了后来对我们来说许多非常重要的客户。因为公司每天还有许多事情要处理，到晚
上我们还要顶着寒风坐长途汽车赶回来，第二天早上接着赶过去开会。深夜北京的气候
非常冷，但是会上得到的收获也让自己全然忘记了疲倦和寒冷，每天都感到非常愉快，
而业务就这样慢慢开始了。
从销售经理做起，一直到1995年做一些销售培训工作时，我才发现，对销售员来说，
一条非常宝贵的经验就是一定要培养销售员的荣誉感，销售员应该视何签下一笔单子为
一件很荣耀的事情，这样才能把工作做好。而对销售员来说，任务就是一种天职，一定
要想办法完成，完成任务就是一种光荣。
那时，我们还没有悟到经营的法门，总是在想：要是哪一天我们能做到一天卖掉
100台pc，买机器的人天天排在公司门口排队，那该多好！我们也可以去好好睡上一觉
了。这个当时不可及的理想到了1994年年底就实现了。现在回想起来，DECpc之所以能
在很快的时间内打开市场，首先是因为方正当时作为独家总代理赢得了一个很好的代理
成本，加上DEC在国内特有的用户基础所形成的利基市场，虽然市场不大，但有很好的
利润前景。
好日子只过了一年
当时的条件非常艰苦，公司门市在海淀剧院旁边的一座平房里，夏暖冬凉，还经常
漏雨。1994年夏天有一次我从大连参加一个展示会回来，刚到宿舍，公司值班的小伙子
就呼我赶快去公司，说是顶棚掉了。我赶到公司一看，满屋都是水，顶棚也掉下来了，
小伙子一个劲在那里往外淘水。尽管是这样的条件，大家也没觉得多苦，每个人都在努
力做事，当年我们的销售额就有4亿多元，而且利润特别可观。
1995年我们又遇到了新的困难，由于DECpc的市场很小，DEC也未能像惠普那样扩
展市场，这时DEC在国内市场增加了一些代理商，一下子使得市场竞争白热化，利润急
剧下降，对于我们来说，好日子只过了一年多。我们先是尝试搭惠普的顺风车代理惠普
pc，后来又试做新的品牌UnisySpc，结果都不太理想。好在通过几年的市场锻炼，我
们已经培养了一批大客户销售人员和有系统集成经验的工程师，使得我们对于除了pc市
场之外的整个行业有了全面的认识，这为我们后来做自有品牌打下了重要的基础。
构建自己的数字神经系统
1995年底，我们以自己设计、委托加工方式，准备正式推出自有品牌的电脑。当第
一台方正电脑在东莞被装配完成时，已经是夜里四点，大家都非常兴奋。从12月6日在
北京举行方正电脑面世的新闻发布会到现在不到四年的时间里，方正电脑以它响亮的品
牌很快就打开了市场，从第一年的4．5万台销量到第二年的13．5万台到去年的28万台，
方正电脑每一年都是一个跃进，今年的目标是40万台。而根据权威的市场调查机构的最
新的报告显示，方正在今年二季度已经成为在联想、filM之后的国内第三大电脑品牌，
并且跃居亚太区第9名，成为中国国内市场上最重要的PC厂商之一。
一开始做方正电脑，我们自恃已经有很好的渠道和代理产品的经验，并不真正懂得
代理产品和自有品牌产品的区别。后来才发现，对于后者来说，从研发。零组件采购。
制造、品质管理激流和作业控制等对我们来说都是非常陌生。
成功地推出一个新产品是不容易的，要把一个实验室成果转化成在市场上畅销的商
品，是一个微妙的过程，需要研发，制造，市场营销，服务等各个环节的通力配合，需
要公司在组织架构，工作流程，岗位职责，人力资源乃至企业文化方面精心构划，稍要
偏差就可能导致事与愿违的结果．现在我们回头去看过去的产品还是很幼稚，但是经过
几年的成长，方正电脑在推新产品时就变得越来越纯熟，像新推出的家用和商用产品都
成了市场上的畅销产品。
如何使方正电脑面对更加大众化的市场，是我们面临的另一个课题。以前，方正电
脑的客户只在专业市场，也只有商用的台式电脑，1996年夏天我们开始推方正的第一款
卓越家用电脑，面世就成了畅销产品。但是家用电脑如何把握市场机会、推出时间如何
控制、制造和销售两个环节如何配合，这些问题一直到现在我们都在不断地摸索、总结
和提高。
在这一基础上，这些年我们建立了从研发采购、制造、储运、物流控制、商务。销
售市场到产品的一整套控制系统，从而构筑起了方正电脑公司的数字神经系统，而且就
员工人数来说，目前公司在全国的员工只有500人，在众多的国内pc厂商中称得上是一
支高效率、高素质的队伍，并且正在从传统的敬业变得越来越专业化。
做PC比速度
IT行业的特殊之处是它有自身的独特运行规律，在这个领域你不可能获取平均利润
之上的超额利润，关键就是速度，而不在于公司规模的大小。像Dell这样的公司一笔资
金一年中可以周转50多圈，国内的PC厂商还做不到这一点，这几年来方正电脑在资金的
周转速度上一直在提高，用同样的资金我们运行效率已经比过去提高了一倍，今年的目
标是希望能做到13圈。
PC行业的另一个规律是产品在研发方面要做出特色。一般来说，PC的研发周期在2、
3个月左右，时间上非常紧迫。记得当初联想推出天琴电脑时，我当时真有当头一棒的
感觉，与这一产品相比，当时方正的卓越98系列有相当的差距。但是到现在，我们在新
产品的研发上也能做到国内领先，像卓越3000就是非常成功的例子。
管理无止境
对任何一家公司来说，管理永远是老生常谈。常变常新的话题。而国内企业首先是
通过建立一整套系统来进行制度化的管理，做到凡事有规可循。像从1997年我们开始导
人IS9000系统时，有人用了两句话来概括它：把想做的事情写下来，写下的事情就要照
着去做。文件体系里确定了公司的质量要素，组织架构，岗位职责，工作流程，和作业
指导，都有一整套明确而详细的规定。尤其是对于pc这样的制造业来说，每个过程的受
控程度非常重要。现实世界中势必有很多事务都是不受控的，但如果你能将能够控制的
因素上升到75％，只剩下的25％只能受制于周围的环境和机会变化等非常规因素时，就
能确定在多大程度上控制了自己的命运。
在人力资源方面，如何提高员工的满意程度，激发他们的创造性，为公司的持续发
展作出贡献，国内企业有许多亟待改进的地方。在这方面，方正电脑有五个核心的价值
观念，即职业培训、公司参与员工的前程规划、良好的工作环境。良好的福利和自我实
现。每个人都是怀抱理想而来，企业不应该成为员工理想破灭的地方，而一个公司从小
到大的过程中，人的能力能否发挥出来才是最关键的。
面向电子市各
三年前，方正电脑就在构建自己的电子商务系统，目前在全国的28个城市。30个办
公室和500多人都被连接在一套完整的企业网络上，包括邮件系统、IS9000操作流程系
统和刚刚开通的面向代理商的电子订单系统等，从商务订单。审批流程、商务核算、库
房发运到财务系统的无缝连接，大大提高了工作效率，而且随着不断的改进，还将发挥
更大的作用。
在我看来，电子商务在国内的发展要真正做到面对个体消费者还需要一段时间，但
是对于BusinessTOBusness的企业间电子商务，就方正电脑的企业亲身实践来说，其
应用环境已经日渐成熟。对于Internet在中国的商业前景来说，最近公布的400万用户
人数还只是一个开始，有人预测到2000年初这一数量将可以达到1000万，到那时，电子
商务会有更加现实的客户基础和发展空间。
学习的能力
在方正的7年里，从销售员到管理者，我也经常有力不从心的时候，但是解决问题
的办法无非有两种：一是看别人是怎样做，二是从书上看别人是怎样说的，这其中最重
要的还是学习的能力，并且在学习中尝试创新。从数字化生活到电子管理，方正电脑开
辟了许多崭新的商业机会。像电子管理的概念一经推出，就推动了方正电脑与国内外知
名厂商的合作，并且发掘出针对教育、中小企业等各个行业应用的全新市场前景。
管理系统上同样需要尝试创新。过去方正在管理上一直未能解决的一个问题是总公
司和分公司的关系，几年里我们一直在推动方正电脑的“一个利润中心”的管理模式，
把分公司变成一种费用中心，以提高系统的效率，这一过程中尽管遇到了很多的困难，
但在去年10月份这一转变终于得以完成。
职业人的土壤
我在方正工作的七年中，始终定位要作一个职业经理人员，应该说在此过程中，国
内企业内部的发展土壤也是在逐步成熟。国外职业经理人的出现与企业的高度商业化分
不开，企业的最大目的是追求商业利润，在这一过程中个人价值必须给予充分的承认。
一般来说，职业经理人都有非常强的专业技能和经验，在公司这一商业组织中能够充分
发挥自己的才能，在业务发展的过程中，个人价值最终得以凸现。
随着社会商业进程的推进，国内企业也会越来越转向遵从商业企业的运行原则，而
对于渴望成功的年轻人来说，不管是梦想做一个职业经理人还是创业者，首先是要了解
自己，了解自己想要什么，自己有怎样的机会，实现目标的困难在哪里；其次就是要能
吃苦，凡事从细节做起，才能学会做大的事情。
人物印象：
1996年，冯沛然在北京邮电学院分院读书的时候，迷恋上了音乐，以致于在那一年
里他与几个同学一起做起了有关吉他书籍的买卖生意，虽然是纯粹出于对音乐的喜爱，
卖书并没有赚到钱，但冯沛然却一发而不可收，居然有了辍学经商的念头。他的父母是
传统的知识分子，当然不赞成他这样“迷途而不知这’，最后，冯沛然又复读了半年高
中，考上了北大。不过这一次，他真的在学校老老实实读了四年书。
有朋友跟我谈到冯沛然，说他是一个“有奇想”的、很有意思的人物，不知道连上
大学也是“二进宫”是不是也可以算是这“奇想”的一种。在北大读完了四年之后，他
对母校又有了一种依恋，最后尽管费了一些周折，如愿以偿送了方正。从搬箱子、看库
房开始，冯沛然没有觉得有丝毫委屈，因为他知道，能吃苦，从小事做起，将来才有机
会做大事。
在方正待了7年后，冯沛然说如果与7年前作比较的话，他会认不出自己来。从销售
员到管理者，冯沛然坦言自己也曾经历过许多“心里没有着落”的时刻，为了适应新的
角色，他一直在不断地学习。平时冯沛然最大的爱好之一就是看书，最喜欢的一本书就
是《蓝血十杰》，讲述从福特汽车公司的经理人的成长经历。
冯沛然说自己选择离开方正并不是一时的冲动，在一个公司待了7年，他觉得该是
去尝试在一种新的机制下体验新的角色的时候了。而且在冯沛然看来，在IT产业千变万
化的今天，每天都有新的机会出现，有很多新的方式需要学习和试验。冯沛然说离开方
正后，他会尝试一种新的公司体制和商业模式。
冯说自己暂时不会再从事PC产业，虽然他对这个行业很有感情。至于这个新领域是
什么，冯沛然解释说，因为与有关人士有约定在先，所以现在还不宜向外界透露，但一
定是与IT有关，而能否适应新的角色和全新的行业自然是他将要面对的两大挑战。
在离职后和开始新职业生涯的一个月里，冯沛然将要背负行囊，踏上他的西藏之行，
在那块神奇的高原上开始自己的发现之旅。对于冯沛然来说，他是怀抱理想而离开的，
前面的路还很长。